江南皮革厂黄鹤的老姨子
“我已经递交辞呈了。”张主任故意笑着说，可这看似轻松的表情后面掩藏着许多委屈。张主任是A制药有限公司的信息 中心主任，A公司的高层对他很赏识，但他在A公司ERP上线后却当了“逃兵”，“我一个人顶不住来自多方的压力，就主动收拾东西回家了。”他自嘲地说。
A制药有限公司创建于1998年，生产经营产品涉及中药、西药及生物制剂，是集医药产品研究开发、生产、销售为一体的专业化制药企业集团。公司以西南某省省会为销售经营中心，管理覆盖全国29个省(市、自治区)110个地区级以上城市的销售网络。随着公司业务的发展，A公司的王总感到内部管理亟待规范。
2001年，王总结识了张主任，他看张主任是学计算机专业的，又分别在国企和外企负责过IT管理工作，于是力邀张主任到A制药公司，希望他能通过实施信息化工作加强企业的管理。张主任向王总建议上一套ERP系统，2002年，A公司最终敲定了一家管理理念很适合公司发展的ERP系统。
因改变而不适
没想到，A制药公司的信息化从一开始，反对的声音就让张主任感觉步履维艰。
2005年，在A制药公司搞信息化工作的就张主任一个人。除了对技术的把握外，还要了解部门的业务需求，这对于内向的张主任来说是个非常大的挑战，而令他没想到的是，后面还有更多的暗礁正等着他。
除公司的高层以外，所有的业务部门都齐声反对。首先是销售部门，如果业务通过计算机来处理，许多工作环节必将公开，那么，赊销中的某些不规范做法便成为不可能，这触及到部分员工的切身利益。
接着是财务部。在张主任看来，ERP系统是非常实用的，系统技术十分严密，销售与库存以及财务之间集成度相当高，只要销售发生一笔业务，便很快反应到财务上，并自动生成报表。可是，财务人员十分抵触。“他们习惯于手工做账，觉得经过自己手的才是实在的。”
“我性子很急，经常吵架，和财务部、销售部，几乎和所有的业务部门都吵过。”谈到这里，张主任有一种复杂的情绪。
系统实施缓慢
ERP系统实施之初，实施顾问的食宿等各方面的待遇都非常好。但是系统实施的过程非常缓慢，到后来，公司就让实施顾问住到了当地居民的家中，这让顾问们大为恼火，几乎翻脸。
更没想到的是，一些员工最初拿着鼠标不知道怎么用，甚至有些员工连开关机都不会。这么简单的操作怎么不会呢?张主任成天操一口标准的计算机语言，听得员工们不知所措。
A制药公司已经在系统软件费上花了八十多万元，加上实施过程所涉及的软件用户化费用、培训费和顾问公司的服务费等共计上百万元。如果再这样不温不火地继续下去，势必会将公司员工和实施人员拖得精疲力竭，他感到很茫然。
回家后的张主任却一点也不轻松，他的心里放不下几至停滞的公司ERP系统。王总也希望他再好好考虑一下，如果他有什么想法可以直接和王总谈，分管信息化工作的领导也跑到他家恳请他回去。可是他心里实在没底，到底是回去还是不回?
点评：
1. 随着企业信息化的不断深入，企业拥有的硬件设备、软件系统越来越多，IT运维的工作量不断加大、专业性也越来越强、服务要求越来越高。面对这种挑战，大部分企业都在考虑通过外包方式来获得改善。
然而由于国内IT应用的社会背景以及企业自身的信息化战略、信息安全以及信息化应用阶段等问题，IT外包服务长期以来未被国内企业接受，因而也没有形成成熟的市场环境，在这种大背景下的实施IT外包，对任何一个CIO来说都是一个严峻的考验。
要实施IT外包管理，首先要考虑的是外包策略问题。只有制定了合理的外包策略，才能判断外包工作是否有效，是否实现了外包预期目标，同时外包策略也可以作为信息化部门绩效管理的评判标准。
通常有三个策略可供选择：第一考虑的是降低成本，第二是高质量的服务，第三是为了变革与创新。企图在一个外包合同中同时实现多个指标的大幅改善是不可能的。根据企业实际情况，制定合理的外包策略，是信息化战略或信息化规划的重要内容。
制定了合理的外包策略，则应在策略指导下进行外包内容确定、外包公司选择，这在一定程度上决定了外包工作的成败。
在外包内容问题上，外包可以划分为市场型外包和伙伴型外包关系，伙伴型外包关系的特点是：合同时间长达数年，金额也非常大，如国开行;市场型外包的特点是：仅对部分工作如桌面进行外包，服务较为低端、金额则相对较小，国内的大部分外包工作都是市场型的外包。
在国内目前的信息化环境下，国内的IT服务商都是各有侧重的，不可能把应用系统、网络、服务器等所有业务都做得非常好，因此把企业整个IT架构全部外包给某一个服务商有时是不现实的。我们建议是分步或分类进行实施，比如，把网络服务和桌面服务分开，分别外包给不同的专业服务商，但也需要注意分包的服务商不要过多。
IT外包协议在一定程度上确保了企业外包项目是否顺利，是否有延续性。目前，大多数企业的IT外包合同内容都非常简单，只说明一下针对哪些系统提供维护服务，全年花多少钱、派多少人常驻等。这种合同在甲乙双方合作之初就埋下了隐患，实施中的对峙就不能避免。
通过部署ITIL的服务目录和服务水平协议，企业可以把整个外包内容细致化、量化，明确提出IT外包商该做些什么，并把这些服务项目放进服务合同中。以后台工作为例，在实施ITIL之后，用户可以明确要求IT外包商把日常巡查管理做起来，代理厂商、代理服务商每天要巡检几次、要巡检哪些内容;而且系统会自动检查是否做过巡检，如果两小时内没有巡检，系统就会向用户主管人员发一个短信，通知他们外包商没有做巡检，以此来确保服务质量。
在IT外包实施中，也存在着不少风险，其中最大的风险就是失控。执行降低成本策略的，实际运行过程中成本可能没降;执行服务质量提高策略，但实际上质量不仅没有提高，反而还下降了，这就是失控的风险。
为避免失控，我们建议应制定合适的考核办法，以国开行为例，主要实施了两个方法：一是最终用户打分，由服务对象对IT工作进行评判，保证IT服务质量，二是合同中对考核结果不满意进行了详细规定，并最终影响外包款项的支付及外包企业的服务年限，以此来确保资源的投入。
IT外包解决了企业信息化部门的资源问题，服务工作具体由外包公司完成，但应注意，工作外包并不意味着责任外包，规划标准、监督检查等的管理责任依然在企业的IT部门，服务最终责任仍然要企业IT部门承担，要避免IT部门员工“外包给你们了，所有的事就应该都由你们来处理”思想的出现。
2. 企业将涉及保密性、核心技术类的进行工作进行保留，将重复性高的事物性工作外包。
首先，我们先来简单地认识IT服务外包。IT服务外包：就是把企业的信息化建设工作交给专业化服务公司来做。它可以包括以下内容：信息化规划(咨询)、设备和软件选型、网络系统和应用软件系统建设、整个系统网络的日常维护管理和升级等。这是企业迅速发展企业数字化、提高数字化质量、提高企业工作效率、节约信息化成本的一种途径，也为个人用户提供巨大的帮助。它分四种服务模式，分别是：IT资源整体外包、单项IT技术外包、维护外包、服务咨询。
就本文的案例，我个人认为可以分为以下两种解决方案：
单项IT技术外包加维护外包
案例指出，现在信息中心除了维持基本的机房运行之外，还有诸如几千个网络终端用户的维护，根本无暇顾及产品升级和研发，这也是病症所在。所以，我们首先应清晰地将现有工作进行分解细化，将涉及保密性、核心技术类的工作进行保留，将重复性高、一般类的事物性工作交给服务外包企业运行维护。
这样我们既有更多的时间来进行硬件产品升级的选择鉴定，又拥有了更多时间进行技术研发，也就是说，信息中心只做企业信息化战略上的指导和协调、尖端产品的研发、核心层技术的保障以及代理维护(外包)企业的监督工作。
关于资金费用问题的确是阻碍信息中心发展的瓶颈，如何让上层领导认识到费用支出的必要性和回报率则是问题关键所在。分析利润成本、做好前期费用预算及费用实施后效果状态的汇报工作是重中之重，其次简略分析现状、预测目前状况下的长期后果，也是对上层领导的一种启示，综合利弊无论是企业上层领导还是主抓财务大权的相关人员，想必都会有所帮助。
从服务外包到部门外包
我们讨论的是企业信息中心的服务外包。为什么要服务外包?因为工作做不过来，员工反响较大。那这又是为什么呢?原因简单，因为本应该做重要工作的人去做了简单的事物性工作，而这些琐碎的事物性工作，却占据了整个信息中心80%～90%的工作，自然无暇顾及其他重要工作了，而领导和员工，关注的却是那些相对重要及企业核心工作的结果。
如果条件可以，信息中心干脆完全独立出去，成为企业另一个支柱企业，即成为企业科技运维分公司或独资子公司甚至控股子公司。
首先，信息中心独立后，所做的每一项工作都要计算成本和利润，与企业进行核算。相对计算信息中心的工作成本和员工业绩以及激发员工工作激情都是一项不错的方案。自然，本着母子关系的企业链条，针对利润的获取及费用结算的方法就可以考虑真实操作和虚拟运营了。当然母企业还是要保障信息中心的基本开支和工作成本的。
其次，信息中心独立出来后，可以作为一家相对独立的企业，进行对外的招投标工作。借着原企业的行业地位和技术支撑，新企业可以更好地参与到市场竞争当中，为新企业创造一定的利润。这也就使企业为信息中心的投资，不光为企业的信息化进行了服务，也将这种投资变成了新企业的融资，如果新企业做得好，甚至几年后，就可以收回这种作为投资出去的融资资金，企业领导又何乐而不为呢?
最后，想说明的是，一个企业的信息中心是企业的核心机构，作为信息中心的主任，需要既有技术能力又要拥有较强的管理能力，CIO在适合的时候也是完全有可能成长为CEO的。
CIO与CEO的关系十分微妙，想必无论是服务外包还是独立运营，CIO的工作都是在向技术型的管理人才方向迈进。
（责编：韩雨彤）
