冰雨云
上图：集体照
沿袭The Open Group的优秀传统， 本届峰会不乏来自政府的重磅嘉宾，如工信部两化融合管理体系联合工作组秘书长周剑博士发表主题演讲《中国两化融合管理体系标准工作实践及成效》，从战略层面解读了架构的重要性和必要性。也有来自机关单位带来的热点话题，如中国检验认证集团首席技术专家王翔博士发表主题演讲 《“一带一路”下的全球数据架构治理》，从通、智、易三个层面阐述了主题。还有来自行业领先企业带来的前沿技术分享，如华为的首席架构师罗敏博士及高级架构师陈宪刚博士共同贡献主题演讲《敏捷开发中的业务驱动以及协同EA实践-回归基本原理》重点阐述EA和SE如何有效结合来满足互联网和云的需求。主办The Open Group全球EA副总裁兼亚太区总经理Chris Forde发表了《The Open Group新动态》，让对The Open Group及架构感兴趣的观众获取连接它的多种渠道。
除此以外本届会议还引入了诸多创新环节，受到现场观众一致好评与积极参与。
专家面对面
上图专家从右往左依次为：
·Chris Forde，The Open Group 全球EA副总裁兼亚太区总经理
·罗敏， 华为首席架构师
·Richard Freggi，惠普公司高级供应链构架师
·程燕，中航工业金航数码科技有限公司
·王翔，中国检验认证集团首席技术专家
以下摘录本环节部分金句
“十年前企业通过EA实现利润的增长，十年后的今天，企业更多地通过EA来助力战略规划”--华为首席架构师 罗敏
“架构在一个组织中能够发挥怎样的作用主要取决于两点：首先，是该组织机构的风险承受能力与企业文化；其次，架构本身是灵活的，在任何部门都是可以行得通的。”--The Open Group 全球EA副总裁兼亚太区总经理 Chris Forde
“我们在实施过程中也经历了几个阶段，一开始我们搞架构的是单独一波人，搞开发的是额外的几波人，我们设立了各种各样的架构师角色，后来我们把这些架构师岗位都去掉了，因为我们把TOGAF?的流程逐步融合到其他流程里面，潜移默化了。”--中国检验认证集团首席技术专家 王翔
“我本人做架构工作比较倾向于顺势而为，咱是放在底下做服务的，推动也是自底向上一个一个小问题去解决，但是本身企业架构到底做成了没有，我其实看的是ADM的大圈里的每一个步骤到底做了没有。初期强调僵化，我不创造，如果我决定采用哪个标准，我就先原原本本照着东西做出来，完整的跑上三年五年之后不断调试，觉得优化之后，再做局部创新。至于用了EA之后有没有效果，还是那个道理，不是我们企业架构本身做没做效果，而是通过我们这种和不同流程之间的互联互通，开发部门的效率是不是提高了，运维部门的效率是不是提高了，跨领域部门的效率是不是提高了，成绩是别人的，我们是服务别人；同时，科技部门要服务业务部门，面向更高层的策略，成绩也是人家业务部门的，而不是我们自己做的，我们只是相当于帮别人做关系的梳理，一个一个小问题去解决，根据ADM的指导，把识别的任务一件件落实，我就喜欢去落实和抓落实。仅此而已。”--中国检验认证集团首席技术专家 王翔
辩论
正方观点--业务架构应该由业务部门负责构建
反方观点--业务架构应该由专业的管理或IT部门构建
主持：陈鹏，成都国科海博信息技术股份有限公司首席执行官兼董事会成员
正方：陈晨，华为服务战略与架构部高级业务架构师
反方：程燕，中航工业金航数码科技有限公司总架构师
上图从左到右依次为：陈鹏，程燕，陈晨
双方部分观点摘录
正方（华为服务战略与架构部高级业务架构师 陈晨）
“我们现在看到的数字化转型与国内在推广的“两化融合”类似，不仅仅是IT和技术驱动的变革，而是体验驱动的、企业运作方式的变革。所以在这个过程当中，业务部门的参与和负责是非常关键的。所以我认为是业务架构应该由业务部门牵头、负责和构建。”
“业务部门清楚自己如何承接公司战略？承接这些战略需要什么资源？应该怎么落实？最后这个战略实施的好不好，业务目标能不能达成？这到底是业务部门的责任，还是IT部门或者专业部门的责任？”
“如果真正要看转型成功、或者长期的业务架构设置，一定是基于长期的业务愿景去做的，你一定要给他一段时间去培育、去成长。这个事情应该是由业务去谈，而不是你现在就说管理部门要一个成果，为了短期的利益，而失去一个长期的机会，很多时候都会有这样的问题。”
“业务架构应该是业务部门主导，而架构师协助业务部门做这些事情。是因为IT架构师很难了解业务的本质和业务的挑战，这样做出来的东西是不是满足业务需求，是有一个很大的问号。”
正方总结：“我想坚持一个观点，整个业务架构是对战略和结果要负责的，不管是IT部门，还是专业部门，是不是对这个业务结果负责，这是很关键的，你如果不能负责的事情，构建的结果是不是在你手上。”
反方（中航工业金航数码科技有限公司总架构师 程燕）
“业务架构这个事情不等于业务对象本身，它需要专业的技能、专业的组织能力和沟通能力，需要得到专业的授权，需要组织里面专业的队伍去做这个事情。所以应该由专业部门做这些事情（业务架构）。”
“业务部门要积极参与（业务架构），但是它能否承担组织架构重构的任务，其实是值得怀疑的。”
“事实上正因为我们是做战略的落实，正因为我们要达成组织对它的客观评价，就导致我们需要有一个中立性的组织做这样一件事情。”
“架构是管理的管理，肯定要放到管理部门去做，不能放到第三层的终端去看，因为太细节了。准确来说，实际上业务部门是一个实施部门、是一个结果的创造部门，它并不是业务架构的设计部门和管理部门。”
反方总结：“在权责分配模型里面，我觉得更多的是给决策者、或者是确定这件事的人，我理解负责的含义是要保证结果的交付，这是我认为的核心重点。对于架构，我认为要大量组织过程、沟通过程、需要表达，还需要专门的组织、设计，达成一致，我认为应该由专业部门去做。”
