很快，ofo做出了回应，否认破产：

但是一个不争的事实是，ofo还没凉，可在大多数人的心中，也快要凉凉了。

2014年，还在北大读研的戴威因山地车坏了无法参加骑友活动，在图书馆泡了7天，却电光火石间来了灵感：“为什么不给骑友租车呢？”四五个同学一商量，于是有了ofo。

2015年9月，ofo微信公众号正式上线，第一天就收获了100个订单。

2016年1月底，ofo客服接到了金沙江创投的电话。第二天，戴威和张巳丁见到了朱啸虎，年后就收到了1000万资金，从此在资本和扩张的道路上一路高歌。

鼎盛时期，ofo在全球运营超过1000万辆共享单车，每天提供超过3200万次骑行服务，拥有超过2亿注册用户。

然而，这座摩天大楼却在顷刻间崩塌，速度之快令人咋舌。

2018年底，“ofo开始准备破产重组”的消息将ofo推上风口浪尖，超过1000万用户挤兑押金，资金缺口超过10亿，法院对ofo作出限制消费令，一时间ofo陷入了负面舆论的漩涡中。

ofo成立至今4年时间里，截止至今经历了10轮融资，目前最后一轮是2018年3月的E2-1轮8.66亿美元融资，估值曾高达40亿美金。而现在，失去了资金来源的ofo却只能苦苦支撑，估值严重缩水，接连退出曾经打下的城市，靠缩减成本维持运营。

从组织和战略的角度来看，造成这只年轻的独角兽最终沦为孤独困兽的原因是什么？对于经历过三轮、四轮，甚至更多轮融资的互联网企业来说，有怎样的前车之鉴？今天我们将以ofo为鉴，谈谈C轮融资以上的互联网企业该如何避坑。

01 陷入低端竞争泥潭

2016-2017年的共享单车可以说是最火的风口，也因此聚集了一大批玩家——以摩拜和ofo两大巨头为首，还有小蓝单车、小鸣单车、优拜单车、悟空单车、小白单车、闪电单车等中小型玩家。

玩家虽多，却同质化严重，除了颜色不同，你很难说出这些铺天盖地占领了人行道的单车还有什么不一样的地方。共享单车领域竞争的焦点不再是产品和创新，而是资本的血拼：烧钱→竞争对手洗牌→垄断市场→合并→估值越来越高。

这场共享单车领域的龙虎斗导致这两家年轻企业的创新精神没有用在产品研发和竞争战略上，而是将绝大部分精力放在了疯狂铺量、狙击对手的老路上，误将激进扩张当作竞争壁垒，而自身造血力量不足，对资本依赖过高，最终导致资本冷却后难以为继。

02 管理失控

经纬中国创始合伙人张颖和戴威曾经有过一段对话。

张颖：夜深人静的时候在工作上最大的焦虑是什么？

戴威回答了三点：一是对用户体验的焦虑；二是公司业务规模不断扩大，组织管理制度各方面都跟不上；三是一年内增加十多倍员工，如何保持公司文化不受到稀释和冲击。

戴威的焦虑不是没有道理的。我们都知道ofo是由一群北大毕业生创立的，没有职业经理人经验的大学毕业生，突然成为企业管理者，再加上业务发展及人员膨胀过速，导致管理者的成熟度跟不上业务成熟度，组织架构与管理体系跟不上组织扩张速度。

此外，ofo冗员情况十分严重，员工数超过1.2w，其中正式员工超过3000人，且薪资水平显著高于同行业，导致人浮于事，甚至出现内部贪腐情况，组织效率低，运营成本高。

而后期滴滴高管派驻ofo之后引发的双方管理者之间的种种矛盾和冲突，更是让本来就不稳固的组织更加脆弱。

03 错误预估市场

2016-2018短短三年间，共享单车经历了资本热潮的大起大落。2016年，ofo曾经一年拿了四轮融资，摩拜拿了五轮。但融资撑起的虚假繁荣并不能代表真实的市场需求。很快，血雨腥风后，行业恢复了冷静，存活者寥寥无几。

导致ofo败局的一个重要原因也是对市场预判不足，对共享单车的盈利率及资金链断裂的风险没有把控，只顾着盲目扩张，没有看到市场风口的转移，更没有因此做相应的战略调整。

随着国内市场的饱和，摩拜和ofo开始大举进军国外市场，截止2018年中，ofo已进军20个国家，共250座城市。然而，国外用户的习惯和市场环境和国内并不相同，比如习惯汽车出行的美国就不会有如此大的需求量。不仅如此，国内生产、海外投放、当地运营的模式，更是带来了高昂的成本，注定是个“赔钱买卖”。

最终，面对资本热潮退去的现实，胡炜炜选择投靠美团，华丽退场，戴威选择坚守阵地，拒绝收购和合并，也是导致两个企业走向不同道路的重要原因。

有时候，顺应市场，选择比坚持更重要。

为了避免落入以上三大陷阱，我们建议C轮以上融资的互联网企业创始人或管理者重点做好以下三点：

01 抓住行业重塑时机，扩大业务边界

树立行业领导者地位，可通过并购等手段，提升行业集中度，或立足利基市场的产业链，选择适当时机进行上下游延伸，扩大自身的竞争优势。

02 主动求变，战略升级

时刻关注市场的风口，在可控的范围内，敢于人先地进行战略升级。

03 夯实组织能力

运用科学的管理方法论、工具及行之有效的管理手段，构建适应发展需求的组织架构和管理体系，为行业模式的有效达成提供管理模式的保障。

此阶段，C轮以上互联网企业要时刻把握三个关键词：竞争壁垒、组织管理和战略布局。

要做好以上三点，怎样的关键人才是最重要的？或者现有人才应该向着怎样的方向发展呢？

首先，就是公司的创始人。

在公司处于“战略跃进”的关键时刻，公司创始人应当成为统帅三军、极具威望的定海神针，具备强大的团队领导力和人际影响力，培养自身出众的战略思维和宏观视角，必须具有很强的号召力和凝聚力，擅长以愿景激发公司全员将战略落地。

从素质、性格和价值观三个层面出发，创始人的画像呈现如下：

下一位是公司的组织管理者，这样的角色一般由合伙人担任。

组织管理在这一阶段尤其重要，企业比以往任何时候都需要一个能够整合资源、谋定后动，推动组织高效管理落地的管理者，以应对不断扩张、组织膨胀带来的文化稀释感与失控感。

而这位精于企业管理的合伙人要拥有较强的组织洞察力和规范意识，保证组织在此阶段不会因过速膨胀而涣散无序。

从素质、性格和价值观三个层面出发，组织管理者的画像呈现如下：

除了C轮后企业之外，e成科技对A轮及B轮的互联网企业关键人才也进行了梳理，特整理为榜单如下，希望可以帮助寒冬中的互联网企业更精准地摸准战略方向，招对关键人才：

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