丢啊丢啊丢手绢
2017 年四季度，中国科技部确定四大AI平台：百度的自动驾驶，其产品是阿波罗平台；腾讯的智慧医疗，其产品是腾讯觅影；阿里巴巴的智慧城市，其产品是阿里云的城市大脑；科大讯飞的智能语音，产品是人机交互界面aiui2.0，开放平台合作伙伴高达62万家，智能终端设备数量更是惊人，累计高达17亿，日服务量达到45亿人次，其人工智能战略是“平台+赛道”。
AI风口下创新独角兽抢占先机：优必选推出人形机器人，通过春晚名声大噪；图灵机器人研制了语音对话的核心操作系统TuringOS；旷世科技开发了AIoT操作系统河图；欧瑞博推出智能面板MixPad，抢占知名地产的智能家居领域，进入了Home AI时代；地平线凭借自动驾驶软硬件一体化计算Matrix平台，获得了2018世界人工智能创新大赛最高荣誉SAIL奖；思必驰研发了第一代AI芯片TH1520，适用于语音应用场景下的AI专用芯片；碳云智能采用生命科学与大数据结合，成为医疗科技最有潜力的独角兽。智能化浪潮席卷全球，以数据化、智慧化推进各行各业变革，资本也在押注这一场被视为新一轮科技革命的人工智能浪潮。
面对各行业的快速变革，中高端人才缺乏严重阻碍AI产业发展，尤其是掌握技术、精通管理、拥有项目经验的技术管理者成为企业炙手可热的人才。据Gartner预测，到2015年，全球新增了440万个与大数据和人工智能相关的工作岗位，且会有25%的组织设立首席数据官职位。
纵观企业对技术管理者的迫切需求，越来越注重其行业影响力和带兵作战能力。在技术要求上，重点需求体现在AI基础平台建设和应用开发上，涵盖了高并发采集、灵活转发、海量存储、实时计算、智能分析、高效迁移、数据建模和分析等数据技术作战能力。在管理能力上，重点需求体现在责任心、学习力、领导力、整合资源和带兵作战能力等。接下来，我先谈谈新时代的技术管理者，如何提升自己的这些作战能力。
我从事计算机领域平台研发15年来，主导负责了多个国家级项目和知名互联网产品，经历了单机服务到分布式服务的云平台的研发模式，也带领团队并实践了从百万用户到上亿用户的商用产品。但是，对新时代的技术管理者的专业技能和个人能力提出了新的要求，单兵作战模式无法成就一个商业产品，需要设计驱动和团队协同作战。团队协同作战一直是我倡导的软件产品商用化的管理模式，我的很多学生在BAT等知名互联网担任了技术主管，从某种意义上来说，得益于我很早就对团队赋能了产品研制和作战思想：设计、质量和评审是产品的三驾马车和生命线。接下来，我进一步阐述一下这些思想，让大家少走弯路多获捷径，保持持续作战能力。一般来说，技术管理者的职业路线分几个关键里程碑：
一是上升为项目经理；
二是历练为技术经理；
三是发展为资深架构师；
四是成长为技术总监或者是CTO。
第一个阶段是上升为项目经理
先争取在项目中担任技术骨干，并逐步主动承担和肩负更多更具挑战的研发任务。项目经理职位是最基层的技术管理者，但作战周期和路线非常长，从项目立项到任务计划，从总体设计到详细设计，从软件开发到系统测试，从质量提升到出厂检验，都需要跟踪并解决全流程中的关键问题，甚至进行关键点的技术攻关。这个职位在一流的互联网公司至少需要奋斗三年以上，对标阿里是P6职级。如何缩短这个非常漫长和艰苦奋斗的过程，建议从以下几个方面做起。
一是需要责任心和主动性。不仅要按时完成项目经理交付的开发任务，最好是经常帮助小伙伴突破技术难题。最好的是建议是：一定要为成为技术专家而不懈努力，千万别奔波在做一些事务性的工作而忽略技术本身，我们软件工程师的最核心竞争力就是拥有全面的核心技术，并具备快速解决技术难题的能力。
二是要有很强的团队合作能力。善于发现别人优点并学会适当表扬，善于总结自己的研发成果并学会主动分享，善于表达自己并学会归纳总结。团队合作能力也是需要不断提升的，多听取别人的忠告而改变自己，多帮助别人解决问题而感受快乐，多用心学习核心技术而不搬弄是非。
三是要学会成就团队。这是很重要的被认可能力。我在华为工作期间，主动承担了一些技术维护工作，经常为大家管理服务器并配置环境后，很快被同事们赋予“大管家”称号，自己在享受称号的同时也得到了领导的认可，虽然技术维护工作本身是不计算在绩效中，但是其对团队的运营能力提升是举足轻重的。学会成就团队是树立你在团队中威望的很重要品质。
四是要提升汇报和总结能力。不管是民营企业还是国有企业，汇报和总结能力对职场人都是非常重要的，究其原因是汇报不仅能体现一个人的综合能力，需要有严谨的逻辑思维和优秀的写作能力，让上级主管在短时间内掌握一个项目的开发现状、存在问题、解决方案、创新工作等。如果你能更好的规划工作、布局工作、超预期完成工作，并在适当时候提出有建设性的宝贵意见是至关重要的。汇报工作的核心是分析和解决方案，领导都是团队中最忙和承担压力最大的人，比起发现问题来说，他更关注是分析问题和最优解决方案。我们工程师学会多思考问题并针对性提出优秀解决方案，对团队和个人发展都是至关重要的。比如我们的项目因缺乏设计而导致开发周期太长，比如我们的项目因不能定期和客户沟通需求而导致偏离实际需求，比如我们不能按期交付项目成果而导致领导不满意。
第二个阶段是历练为技术经理
这个职位是项目经理的直接汇报对象，属于技术专家岗位。在一流的互联网公司至少需要奋斗五年以上，对标阿里是P7职级。这个阶段对于一般的项目经理而言就是一个项目接着一个项目交付，上升空间遥不可及，如果要突破晋升空间也是有工作方法和拓展思路，建议从以下几个方面做起。
一是把控好项目的里程碑并学会提升管理水平。项目要有合理规划，从项目工作计划到项目任务分解、从技术选型到技术验证成功、从总体设计规划到架构设计细化、从架构设计分解到概要设计说明、从概要设计到详细设计落实、从详细设计规划到核心代码编写等，都是需要不同阶段的技术评审和质量审查，都是需要分时段交付研发成果，都是需要管理和技术能够协同推进。
二是要加强团队建设，更关注人才的能力和培养。带团队就是带人心，在公司规则之内多考虑员工的合理想法，切不能顾此失彼的加压。从团队建设力度就可以看出公司的发展动向，如果以人为本重视长期发展，常常会考虑激励和培养员工，这恰恰也是小公司的努力方向，希望多重视程序员的意见并采纳实施，其实这样做之后最大受益者也是老板。
三是要多输出具备影响力的项目成果，比如商用产品、项目奖项、核心专利和高水平学术论文。任何公司都是需要产品布局和发展规划的，尤其是短时间内要占领行业制高点，最好是有核心竞争力的产品或者专利来支撑公司在行业的领航地位。这个核心竞争力就是来源于项目而高于项目本身的拳头产品。我们在研发中多积累优秀设计思想、多总结提炼核心算法、多琢磨技术难题的创新解决方案、多讨论问题碰撞思想火花、多研究论文学习前辈的前瞻思想。
四是多读书多学习优秀管理思想，领会分层管理的领导艺术和对结果负责的管理体制，更不能越权管理。技术经理往往需要掌握分级分层的管理思想。如果我们的日常工作都聚焦在具体事务上，如果不关注产品运营而拘泥于任务细节上，如果没有远大的理想和成就一番事业的抱负，如果没有带领团队打造核心产品的目标，那么在行动和执行力上就会出现小格局小思维，最终因为延误战机而失去创造奇迹的机会，没有成功的团队就不会有成功的个人，没有成功的个人谈何脱颖而出的成功技术领导人。华为公司成功的原因之一就是层层管理者都要保证按期交付而不越权管理，高层领导负责战略和市场，中层领导负责战术落地实施并跟踪任务，基层人员负责细节实施和按期交付，一个完备的权责明确的分层管理机制一定会推动公司的高效的运营。越权管理不仅会导致基础管理员失去权力而懈怠，更会导致不能细化管理而延误进度，大目标都是小里程碑积累完成的，不积跬步何以至千里。
第三个是发展为资深架构师
这个职位是高级专家，对标阿里是P8职级。这个阶段需要在知名企业的一线产品上历练十年以上，架构师是一个既需要掌控整体又需要洞悉局部瓶颈的技术领袖。架构师在整个产品研发的生命周期中都起着至关重要的作用，并随着开发进程的推进而其职责或关注点不断地加深：
在需求分析阶段，软件架构师主要负责梳理非功能性系统需求，比如软件的高可维护性、高性能、高复用性、高可靠性、有效性和可测试性等等，另外，架构师还要经常分析客户不断变化的需求，确认开发团队所提出的设计；
在总体设计阶段，架构师的关注点关注到开发团队的技术能力和开发模式；
在软件概要和详细设计阶段，架构师负责对整个软件体系结构、关键构件、接口和开发策略的设计；
在代码编码阶段，架构师则成为详细设计者和代码编写者的老师，并且经常性地要组织一些技术研讨会、技术培训班等来提升团队的技术能力；
在软件测试交付阶段，架构师跟踪关注性能需求，同时开始为下一版本的产品是否应该增加新的功能模块进行决策。从架构师的工作职责上说：
一是必须具有丰富的软件设计与研发经验，并验证所进行的设计是如何映射到实现中去；
二是要具有领导能力与团队协作能力，架构师必须是一个团队最核心的技术领导人，能在关键时候对技术的选择做出及时、有效的决定。
三是在不断积累新技术和新架构的技术能力，架构师需要掌握的知识是多维度和多方面的，比如精通各种标准的通信协议、网络服务、面对对象数据库、关系数据库或者NoSQL数据库、数据处理和分析等知识，另外，架构师应与时俱进的学习新软件设计和开发思想，并不断探索更有效的新方法。开发语言、设计模式和开发平台不断很快地升级，架构师需要吸收这些新技术新知识，并将它们用于软件产品和项目开发工作中。
总的来说，架构师是一个技术高端职位，技术经理如何得到这样的机会、如何利用所掌握的技能进行应用的合理构架、如何不断的抽象和归纳自己的构架模式、如何深入行业成为一流公司的架构师，确实需要不断的磨练。
第四个阶段是成长为技术总监或者CTO
CTO职位对标阿里是P9职级或以上。CTO需要有敢为人先的胆识、阅历丰富的见识、与时俱进的学识。作为一个CTO要想突破自己的领导位置，要敢于大胆提出创新思想和超前理念来带领团队脱颖而出，同一个起跑线上更需要与众不同的决心和勇气，好的机会永远是留给有胆识的技术领导人，切勿在关键时候瞻前顾后或者犹豫不决，否则很难成就一番大业，最有说服力的例子就是BAT的创始人，他们用超人的胆识抓住了移动互联网高速发展契机，各自打造自己擅长的垂直领域，通过核心技术让本地化和移动设备完美结合，改变了新时代下的人的消费和社交模式。作为高层管理者，在管理方面建议大权独揽，抓大放小。具体从几个方面来论述：
一是领导力。一个企业的技术管理者的人格魅力是做好一切工作的基础，领导者以身作则，率先垂范，勤俭廉政，才能在员工中产生强大的感召力和吸引力。因此，技术管理者要不断地提高领导能力和水平，增强事业心和责任感，注重培养自身的人格魅力，尤其提升自己在行业中的技术权威性。
二是及时沟通。比较畅通的沟通和交流，及时了解员工的动态和对工作的想法，争取员工对制定的措施和办法的意见，尊重员工好的建议和办法，并鼓励员工多提意见，这样，员工就会有较强的事业心和责任感，容易信任领导，愿意承担单位下达的任务指标，并对单位业绩表现很强荣誉感，士气得到了提高，凝聚力也能体现出来。
三是人性化管理。管理者失败最主要的原因之一是管理者和员工关系紧张，员工对管理者有排斥、敌对心理。那么就要求领导不仅要有威严，更要亲民、爱民，对下属不但要有精神的鼓励也要有物质的激励，做到以理服人，以情感人，情理交融，与员工打成一片，塑造崇高的人格魅力，增强凝聚人心的力量。
四是尊重和信任员工。管理者在提拔那些有才能，具有领导力和号召力的员工同时，也要做到信任和尊重他们，给他们一个施展自己才能的空间和环境。要做到“用人不疑，疑人不用”而不是所谓的“用人要疑，疑人要用”。当然所说的这个用人前提条件是选对人，选好人。
五是制定一套科学、合理、公平的绩效激励制度。一个企业，只有良好的制度才能凝聚人心，暖人心，反之，则会散人心、凉人心。所以制定一套科学、合理、公平的绩效考核机制至关重要。制度制定了，接下来就是一定保证这些制度的执行，不能因为迁就个别落后而打击那些有能力、肯奉献的优秀员工，从而影响到绝大部分员工的利益，让职位能上能下，收入能高能低，不再变为一句空话。
六是塑造团队文化，创建一个奋发向上的良好氛围。没有自己文化的企业是缺乏灵魂的企业，是缺乏活力、没有战斗力的企业，营造优秀的企业文化是增强企业凝聚力的重要因素之一。一流企业靠文化，唯有文化才是不可复制的竞争力。通过这些丰富多彩的文体活动，更能增强员工之间的配合和协作，也让员工深切的感受到团队的温暖，比说些空洞的话更具感染力和号召力，增强了团队的凝聚力和向心力。
七是加强思想政治工作，树立正确的人生观和价值观。近年来，由于业务竞争比较激烈，一个企业往往在努力提高整体业务素质和技术素质，加快业务发展的同时，忽视了思想政治工作。致使一些员工有了金钱至上、目无组织纪律，工作中得过且过，推诿扯皮现象。一个企业要加强员工的思想政治工作，经常开展时事政治、行业政策、业务技能教育、理论知识，并于行业内外各单位相比较，增强员工的危机感、使命感。
总结
技术管理者，必须确定一个坚定的长远奋斗目标：成为AI行业的领军人物或者技术翘楚。否则，很难突破自己的技术职级，容易守旧在自己的技术领域。很多项目经理或者技术经理习惯停留在技术舒适区，不愿意进入挑战区，而且很少参加合国际或者国内的主流峰会，很难提出高瞻远瞩的创新性的解决方案。作为技术管理者要想超越同行成为行业翘楚，积极推动技术变革和创新思想，带领团队协同作战，打造行业的标杆产品，持续保持技术战斗力，为成为AI时代的行业翘楚而不懈努力！
