带着围脖的小青年
今年早些时候，有一系列文章在CSDN Blog上陡然火爆起来。博主阿朱，以“三五个人十来条枪，如何走出软件作坊”为题，总结了自己从业十年来在技术项目和技术团队管理方面的经验和思考，截至8月28日，总共发表43篇文章。博文视点也以其敏锐的嗅觉，迅速发现并决定出版这系列文章的成集。
阿朱本名吕建伟，多年以前我们是混同一个技术论坛的网友，但直至今年CSDN上海英雄会方才有缘见面。在从上海回北京的飞机上，聊着软件和非软件的话题，连飞机餐都觉得没那么难吃了。也是那次谈话，阿朱给我留下了“稳重、实在”的深刻印象。
《走出软件作坊》一书，可以印证我的感觉。项目管理与团队管理，向有土、洋二派，尤以洋派最有市场。阿朱此书，不虚谈理论，全部心得皆来源于其十年实践所得。这不是普通的十年，而是一位普通程序员成长为CTO的十年。在后五年中，阿朱参与并见证了一家创业公司从软件作坊壮大成为行业领先软件服务提供商的过程，这正是其他诸多中国软件公司正在走或想走的路。阿朱及其所在公司的经验与教训，对于本土小型或创业型软件企业，具有极其宝贵的参考和借鉴价值
请问各位，没有项目管理经验，只经过PMP培训，真的能够胜任项目管理的工作吗？
项目管理的工作对任何一个项目经理都是挑战性非常高的工作！
大部分人都是充当救火员的角色，很多时候忙的焦头烂额，但是项目管理的工作对个人提升非常快！
PMP培训学习的是项目管理全过程系统操作的流程和体系，是对个人经验的梳理和项目管理框架的搭建！
我觉得只经过PMP培训就胜任项目管理的工作了，这个可能性小的可怜！
但是PMP的学习会给你胜任项目管理工作提供更大的可能性！
任何一个项目经理最初也都是没有经验的，只要在工作中多实践、思考、学习、总结、多和PM行业精英交流，你就会形成自己的方法论，进而胜任项目管理工作！
说了这么多，我的建议是PMP的学习会缩短你胜任PM的过程，而不是立马胜任，希望对你有帮助！
非常感谢您的回答，但是我去考PMP证书，就是想往项目经理靠拢，我是一名软件工程师，那您觉得这个时候，什么岗位更适合我呢？谢谢
在现有的公司 你的职业发展是和公司的性质、组织架构有直接关系的！
企业的组织架构有：职能型的、矩阵型的（弱、强、平衡）、项目型的！
如果你们公司是属于职能型的组织，那你想当上PM比较难，顶多就是项目协调员，说了算的都是部门经理！
如果是项目型的组织，那你走向管理自然就是项目经理了！
但是最科学的组织架构是强矩阵型的，不过企业要发展到一定程度！
而作为项目经理，在不同的公司做的事情也不一样的，有倾向于技术开发型的、有传统我们说的PM（沟通协调整合）、有倾向于售前的！
所以你在现有公司的工作内容、职业发展基本取决于公司的性质！
国内的PM基本都是技术出身的，所以你要先积累至少2~3年的专业知识、技术功底，如果你过了这个阶段就可以根据自己的职业规划去考虑是做主程、系统分析、售前、PM等等了！
如果你已经确定要向PM发展，即使现在还没做管理，也可以考虑学习下PMP，一个是搭建项目管理的理论框架，同时给自己的转型增加可能性……
对了！ 推荐你看看阿朱的《走出软件作坊》，有人评价这本书的视野和大局观有局限性，但是我觉得对你我绝对很有帮助！
希望对你有帮助！
程序员如何成为一名合格的项目经理
千万不要在进行需求分析阶段就先进行编码工作，也许你觉得这些模块和具体的业务功能无关，可以直接进入编码阶段，但是你要知道，在这个阶段进行编码工作会使你忽视了对需求的理解和分析，而且并不见得你现在完成的代码模块百分之百适合未来的业务系统，万一有偏差，那就是得不偿失了，在需求分析和系统设计上多花一点时间，会为以后的工作减少很多麻烦。所以在项目管理过程中，我认为最为保险的办法就是严格按照软件开发流程规范来开展工作，虽然这样会相对比较繁琐，但是在很大程度上保证了我们项目的成功率。
有经验的项目经理都说自己是打杂的，所以，你要明白你不再是一个coder，项目组中大大小小的事情都要你去处理，你需要学会主动和小组成员加强沟通，从工作和生活等各个方面加以关心和帮助，这样会使团队气氛更加融洽，提升团队成员对你的信任度，在很大程度上能缓解大家的工作压力，我们倡导的是快乐工作，而不只是为了工作而在一起工作。不要认为自己和团队的成员只是工作关系，同时，他们也是你的朋友。如果你是一位性格内向的项目经理，那么，你应该让自己开朗点，不要因为自己的性格而让整个团队变得很沉闷，那样大家工作起来会感觉非常痛苦。
作为项目的管理者，你不仅仅是被人领导，而是还有一个团队需要你去带领，当他们请教你的时候，你有责任和义务去帮助他们解决，或者给他们指定找谁解决，而不应该因为自己不会而一走了之。同时要学会培养团队中的成员，放开手，大胆的让他们去做，不要认为教他们完成任务还不如自己亲自动来得快，那样你只能做一名程序员，而且越做越累，要知道，还有更多更重要的事情等着你去做。
我建议每一两天应该组织项目组成员开一次讨论会，否则，项目组成员之间谁也不知道谁在做写什么功能。和大家谈谈项目的进展，了解下大家目前遇到的困难和工作进展，适当调整项目组成员之间的工作分配。而不是在项目前期安排了任务后，后期的工作任务不根据项目的实际情况进行调整，等到项目后期时，大家同时抛出很多问题，这样会让你束手无策，一片混乱。所以要及时举行项目讨论会，学会灵活得安排工作任务，没有谁规定一个项目的所有工作任务只能安排一次。
其实作为基层的管理者，要管理好团队相对还是比较简单的，我认为只要和同事之间的关系处理得足够融洽，就意味着你的管理已经成功了一大半了，都说做人比做事重要，相信这一点没错的，但是管理走向更高的层次，就需要你学习一些比较专业的管理学方面的知识了，这段时间在看《从技术能手到管理高手》这本书，我觉得非常适合从程序员逐步转向管理的朋友阅读，但不能照搬书上的条例，要结合自己的实际工作环境，消化吸收之后，再用于实践才是最好的。前段时间CSDN上一位牛人阿朱出了一本书叫做《走出软件作坊》，我只是看了书中的目录和部分内容，从同行的评价来看，我想这本书应该是值得一读的，哈哈。
实习中，我怎样学习和工作
公司需要培养新人，培养新人有成本
我尝试过探问我的导师，我们实习生转正的机会有多大，他答了这么一句：从来都是实习生挑公司，公司一般不会怎么挑实习生的。
由于本科生有着可塑性强、创新能力足、易于管理等特点，加上整体上培养一名实习生的成本低于招一名有经验的员工，许多大公司还是比较重视实习生的招聘和培养的。
一个公司招一名员工，也需要成本，包括招聘的成本和培养的成本。而培养的成本，是双倍甚至几倍于招聘的：既要计上培养本身所需的人力物力财务，又要计上正式员工们用来培养新人的时间的机会成本。将一个新人培养成能担当重任的正式员工，需要那么多的精力，如果公司好不容易将你培养起来了，你却中途离开了，对于公司来说就是一个损失。
而怎样才能将这个损失降低呢？一般公司有两种做法：一为只在需要大量的锁碎、重复性的和不需要太多专业技能的职位上招实习生，本质上只是想利用短期的廉价劳动力，进去了，基本上就只能打杂，而且转正机会不大；另一种则是观望和逆培养，真正有心想培养新人，但不会提供太多的培训，同时观察你的表现，也会不时的提醒你，要主动，让你自己去探索。真正主动地去学习，并下了一翻苦功夫的，你就会得到更多，并因此会对这个公司产生归属感、更加珍惜这个职位。成本是一方面，考核又是另一方面。
所以，如果你进入了一家要求你实习时间较长却在你入职后相当长一段时间内并不怎么理睬你的企业，那么恭喜你，这个企业是真正想培养人的。当然，另一面，也提醒你，如果你真的想留在这企业发展，那么无论等侍的过程有多漫长，也要耐下性子来，等下去。
不心急，不浮躁：不要想着一下子将所有的东西都能学会
在进入一个企业的初始阶段，实习生们有着大量的新知识需要学习，在这个学习的过程中，求知欲会得到巨大的满足，从而浑身上下都充满了激情和冲劲。
年轻人，有冲劲是好的，但也因为冲劲太足，我们往往会对学习和工作的内容产生过高的要求，从而忽略了许多细节。同时，当可以学习的东西慢慢的少下来后，我们便会感到巨大的不适感。
阿朱在《走出软件作坊》里说过这样的一个观点：
从了解一个公司、努力表现、寻找机会、试探努力达到、达不到再试探、失望等侍无聊随落玩游戏上网看网页看新闻看小说、寻找跳槽找工作、最终跳槽，正好是10个月的时间。
想想，真正地融入一个环境，需要10个月那么长的时间才能真正做到，刚实习不久的我们急什么！
工作许多时候本身就是无趣事的
另一方面，作为一名半只脚踏进了职场的实习生，就不能想着任何时候都可以学习了，那只存在学校里，工作本身就是由大量的重复而组成的。而且，工作当中最重要的是解决问题的能力，真真正正的将学到的理论知识运用到工作中从而解决问题的能力，就算有时候需要学习，最终也是为了解决某个问题，解决问题本身才是重点。
国内有哪些不错的 IT 书籍作者
走出软件作坊 （作者阿朱，如今是京东技术学院负责人）
冒号课堂 （作者郑晖，貌似在做ios独立开发）
程序员的自我修养 （第一作者俞甲子，创办了两个游戏公司，第一个已经成功卖掉。第三作者潘爱民，目前是阿里云首席架构师）
软件调试 （作者张银奎）
Windows内核原理与实现 （作者潘爱民）
Python源码剖析 （作者陈儒）
仅列举几个参考
21世纪最重要的是什么？“人才”
阿朱在《走出软件作坊》的第二篇就提到了“人，是人，真的是人”。非常严肃的要告诉大家21世界最值钱的是人才。循着这篇文章的思路谈谈我的一些粗浅的认识。对于一个公司需要把人力资源管理放到战略的高度，这是杰克.韦尔奇在GE的员工管理六准则之首。“人力资源管理应该提升到组织管理的首位”， “从CEO的管理，人力资源负责人至少应该和CFO平起平坐”。从GE的管理制度和韦尔奇的这些话里面我们可以感受到这个世界第一CEO对员工管理的重视。而员工管理也绝对不是人力资源部的事情，对于每一个管理者来说，员工管理成为了他们最重要的管理技能。从人力资源的角度来看，我们姑且可以把对人才的管理大致分为4个方面：选、用、育、留。相信我，员工的管理绝对不是一本书可以写完的，更别说这短短的一篇博文，所以抱歉在这里我只能提到员工管理的一些皮毛，而不能展开。选：“如果你不花费30%的时间在人员的选拔上，那么您就要花70%的时间出收拾这个由于人员选拔错误而产生的烂摊子”–这句话不是韦尔奇的原话，但确实他要表达的是这个意思。在选人的标准上，EQ不是第一，IQ也不是，而是价值观。您首先要选择的是一个符合公司价值观的人才。因为“江山易改，禀性难移”，您可以去培养一个人情商，您可以去教会一个人的技能。Sorry,你基本不可能改变一个人秉性。用：把合适的人放到合适的位置上。读读林肯和格兰特的故事或许对您会有些启发。当您还在抱怨这个员工有这样的缺点，那个员工有那样的缺点的时候。请考虑一下为什么“一头狮子带领的一群羊能打败一头羊带领的一群狮子”，检讨一下是不是自己不能知人善用，是不是没有很好的对他们进行培养。做为一个管理者您需要有能力和各种类型和各种性格的人打交道，不管它们是内向的外向，谦逊的骄傲，固执的圆滑的。请有效的使用他们。育：阿朱提到的师傅带徒弟，互相沟通，制定下一个阶段的目标都是在讲育人。我在这里要跟管理者分享的是教练的技能。教练的两个基本工具是提问和引导。比如您要对小强实施培养，你第一步要让小强给自己定义目标，注意是要小强自己给自己定义目标，当然您可以进行引导。然后您要跟小强一起分析我们现在离这个目标还有哪些差距，您的问题应该是这些“这些够了吗？”；“您觉得还有其他的需要增加的地方吗，比如语言能力方面”；“如果增加在增加A，会不会更好呢”；最后您要和小强一起去定义实现这个目标的计划和步骤。当然仅仅靠教练能力是远远不够的，但是我们今天说这一点：）留：没错，福利，期权，可能都不是您能决定。甚至绩效的评价体系您都可能决定不了。这些都没有关系，但是您还是有很多办法让他们爽起来。这就起到了把它们留下来的作用。您会激励员工吗？必须的，您一定要会。这已经不是一个靠规章制度就能管理好员工的时代，别说对80后90后的员工，就是对70后60后，这种老套的管理方法都不合时宜了。让员工留下来最重要的因素之一是工作本身而不仅仅是薪酬体系，所以您需要让它们对工作充满斗志，这才是留下员工的最好的方法。方法是什么：激励。
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