Personalitycha
软件配置管理计划应包括以下几方面内容.
1.配置管理环境的物理拓扑介绍(服务器ip和作用)
2.配置管理计划涉及到的人员角色
3.配置管理流程(一般是开发过程流程,如何使用流或分支,并行开发和合并代码的策略和流程)
4.该计划的时间安排,基于项目开发里程碑点,何时做审计,打基线,发布包.
5.人员培训需求表,配置管理工具和流程的培训
该计划大部分都是不需要修改的,不如配置管理的物理拓扑,一些和项目相关的信息才需要修改.
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软件配置管理的过程描述
一个软件研发项目一般可以划分为三个阶段：计划阶段、开发阶段和维护阶段。然而从软件配置管理的角度来看，后两个阶段所涉及的活动是一致，所以就把它们合二为一，成为“项目开发和维护”阶段。 一个项目设立之初PM首先需要制定整个项??研发计划之后，软件配置管理的活动就可以展开了，因为如果不在项目开始之初制定软件配置管理计划，那么软件配置管理的许多关键活动就无法及时有效的进行，而它的直接后果就是造成了项目开发状况的混乱并注定软件配置管理活动成为一种“救火”的行为。所以及时制定一份软件配置管理计划在一定程度上是项目成功的重要保证。
在软件配置管理计划的制定过程中，它的主要流程应该是这样的：
CCB根据项目的开发计划确定各个里程碑和开发策略；
CMO根据CCB的规划，制定详细的配置管理计划，交CCB审核；
CCB通过配置管理计划后交项目经理批准，发布实施。 这一阶段是项目研发的主要阶段。在这一阶段中，软件配置管理活动主要分为三个层面：
⑴主要由CMO完成的管理和维护工作；
⑵由SIO和DEV具体执行软件配置管理策略；
⑶变更流程。这三个层面是彼此之间既独立又互相联系的有机的整体。
在这个软件配置管理过程中，它的核心流程应该是这样的：
⑴CCB设定研发活动的初始基线；
⑵CMO根据软件配置管理规划设立配置库和工作空间，为执行软件配置管理计划做好准备；
⑶开发人员按照统一的软件配置管理策略，根据获得的授权的资源进行项目的研发工作；
⑷SIO按照项目的进度集成组内开发人员的工作成果，并构建系统，推进版本的演进；
⑸CCB根据项目的进展情况，审核各种变更请求，并适时的划定新的基线，保证开发和维护工作有序的进行。
这个流程就是如此循环往复，直到项目的结束。当然，在上述的核心过程之外，还涉及其他一些相关的活动和操作流程，下面按不同的角色分工予以列出：
各开发人员按照项目经理发布的开发策略或模型进行工作；
SIO负责将各分项目的工作成果归并至集成分支，供测试或发布；
SIO可向CCB提出设立基线的要求，经批准后由CMO执行；
CMO定期向项目经理和CCB提交审计报告，并在CCB例会中报告项目在软件过程中可能存在的问题和改进方案；
在基线生效后，一切对基线和基线之前的开发成果的变更必须经CCB的批准；
CCB定期举行例会，根据成员所掌握的情况、CMO的报告和开发人员的请求，对配置管理计划作出修改，并向项目经理负责。
综上所述，配置管理的工作流程如图1所示：
配置管理中的"规划数据管理"具有如下哪些功能
1. 数据中心设计原则
依据数据中心网络安全建设和改造需求，数据中心方案设计将遵循以下原则：
1.1 网络适应云环境原则
网络的设计要在业务需求的基础上，屏蔽基础网络差异，实现网络资源的池化；根据业务自动按需分配网络资源，有效增强业务系统的灵活性、安全性，降低业务系统部署实施周期和运维成本。
1.2 高安全强度原则
安全系统应基于等保要求和实际业务需求，部署较为完备的安全防护策略，防止对核心业务系统的非法访问，保护数据的安全传输与存储，设计完善的面向全网的统一安全防护体系。同时，应充分考虑访问流量大、业务丰富、面向公众及虚拟化环境下的安全防护需求，合理设计云计算环境内安全隔离、监测和审计的方案，提出云计算环境安全解决思路。
1.3 追求架构先进，可靠性强原则
设计中所采用的网络技术架构，需要放眼长远，采用先进的网络技术，顺应当前云网络发展方向，使系统建设具有较长的生命周期，顺应业务的长远发展。同时保证网络系统的可靠性，实现关键业务的双活需求。同时，应为设备和链路提供冗余备份，有效降低故障率，缩短故障修复时间。
1.4 兼容性和开放性原则
设计中所采用的网络技术，遵守先进性、兼容性、开放性，以保证网络系统的互操作性、可维护性、可扩展性。采用标准网络协议，保证在异构网络中的系统兼容性；网络架构提供标准化接口，便于整体网络的管理对接，实现对网络资源的统一管理。
2. 云计算环境下的安全设计
随着目前大量服务区虚拟化技术的应用和云计算技术的普及，在云计算环境下的安全部署日益成为关注的重点问题，也关系到未来数据中心发展趋势。在本设计方案中，建议采用高性能网络安全设备和灵活的虚拟软件安全网关（NFV 网络功能虚拟化）产品组合来进行数据中心云安全设计。在满足多业务的安全需求时，一方面可以通过建设高性能、高可靠、虚拟化的硬件安全资源池，同时集成FW/IPS/LB等多种业务引擎，每个业务可以灵活定义其需要的安全服务类型并通过云管理员分配相应的安全资源，实现对业务流量的安全隔离和防护；另一方面，针对业务主机侧的安全问题，可以通过虚拟软件安全网关实现对主机的安全防护，每个业务可以针对自身拥有的服务器计算资源进行相应的安全防护和加固的工作。其部署示意图如下所示：
2.1 南北向流量安全防护规划
在云计算数据中心中，针对出入数据中心的流量，我们称之为“南北向流量”。针对南北向流量的安全防护，建议采用基于虚拟化技术的高性能安全网关来实现。
虚拟化技术是实现基于多业务业务隔离的重要方式。和传统厂商的虚拟化实现方式不同，H3C的安全虚拟化是一种基于容器的完全虚拟化技术；每个安全引擎通过唯一的OS内核对系统硬件资源进行管理，每个虚拟防火墙作为一个容器实例运行在同一个内核之上，多台虚拟防火墙相互独立，每个虚拟防火墙实例对外呈现为一个完整的防火墙系统，该虚拟防火墙业务功能完整、管理独立、具备精细化的资源限制能力，典型示意图如下所示：
虚拟防火墙具备多业务的支持能力
虚拟防火墙有自己独立的运行空间，各个实例之间的运行空间完全隔离，天然具备了虚拟化特性。每个实例运行的防火墙业务系统，包括管理平面、控制平面、数据平面，具备完整的业务功能。因此，从功能的角度看，虚拟化后的系统和非虚拟化的系统功能一致。这也意味着每个虚拟防火墙内部可以使能多种安全业务，诸如路由协议，NAT，状态检测，IPSEC ***，攻击防范等都可以独立开启。
虚拟防火墙安全资源精确定义能力
通过统一的OS内核，可以细粒度的控制每个虚拟防火墙容器对的CPU、内存、存储的硬件资源的利用率，也可以管理每个VFW能使用的物理接口、VLAN等资源，有完善的虚拟化资源管理能力。通过统一的调度接口，每个容器的所能使用的资源支持动态的调整，比如，可以根据业务情况，在不中断VFW业务的情况下，在线动态增加某个VFW的内存资源。
多层次分级分角色的独立管理能力
基于分级的多角色虚拟化管理方法，可以对每个管理设备的用户都会被分配特定的级别和角色，从而确定了该用户能够执行的操作权限。一方面，通过分级管理员的定义，可以将整个安全资源划分为系统级别和虚拟防火墙级别。系统级别的管理员可以对整个防火墙的资源进行全局的配置管理，虚拟防火墙管理员只关注自身的虚拟防火墙配置管理。另一方面，通过定义多角色管理员，诸如在每个虚拟防火墙内部定义管理员、操作员、审计员等不同角色，可以精确定义每个管理员的配置管理权限，满足虚拟防火墙内部多角色分权的管理。
2.2 东西向流量安全防护规划
数据中心中虚机（VM）间的交互流量，我们称之为“东西向流量”。针对东西两流量，采用虚拟软件安全网关产品来实现安全防护。
对于普通的云计算VPC模型的业务，既可以将NFV安全业务安装在业务服务器内，也可以部署独立的安全业务网关服务器。可采用部署独立的安全业务网关服务器，此时安装了NFV的独立的服务器资源逻辑上被认为是单一管理节点，对外提供高性能的VFW业务。
考虑到在虚拟化之后服务器内部的多个VM之间可能存在流量交换，在这种情况下外部的安全资源池无法对其流量进行必要的安全检查，在这种情况下，基于SDN架构模式的虚拟化软件安全网关vFW产品应运而生，在安全功能方面，为用户提供了全面的安全防范体系和远程安全接入能力，支持攻击检测和防御、NAT、ALG、ACL、安全域策略，能够有效的保证网络的安全；采用ASPF（Application Specific Packet Filter）应用状态检测技术，可对连接状态过程和异常命令进行检测，提供多种智能分析和管理手段，支持多种日志，提供网络管理监控，协助网络管理员完成网络的安全管理；支持多种***业务，如L2TP ***、GRE ***、IPSec ***等丰富业务功能。
vFW技术带来如下优势：
• 部署简单，无需改变网络即可对虚拟机提供保护
• 安全策略自动跟随虚拟机迁移，确保虚拟机安全性
• 新增虚拟机能够自动接受已有安全策略的保护
• 细粒度的安全策略确保虚拟机避免内外部安全威胁；
vFW解决方案能够监控和保护虚拟环境的安全，以避免虚拟化环境与外部网络遭受内外部威胁的侵害，从而为虚拟化数据中心和云计算网络带来全面的安全防护，帮助企业构建完善的数据中心和云计算网络安全解决方案。
3. 云计算环境下数据安全防护手段建议
基于以上云计算环境下的数据安全风险分析，在云计算安全的建设过程中，需要针对这些安全风险采取有针对性的措施进行防护。
3.1 用户自助服务管理平台的访问安全
用户需要登录到云服务管理平台进行自身的管理操作设置，如基础的安全防护策略设置，针对关键服务器的访问权限控制设置，用户身份认证加密协议配置，虚拟机的资源配置、管理员权限配置及日志配置的自动化等等。这些部署流程应该被迁移到自服务模型并为用户所利用。在这种情况下，云服务管理者本身需要对租户的这种自服务操作进行用户身份认证确认，用户策略的保密、不同租户之间的配置安全隔离以及用户关键安全事件的日志记录以便后续可以进行问题跟踪溯源。
3.2 服务器虚拟化的安全
在服务器虚拟化的过程中，单台的物理服务器本身可能被虚化成多个虚拟机并提供给多个不同的租户，这些虚拟机可以认为是共享的基础设施，部分组件如CPU、缓存等对于该系统的使用者而言并不是完全隔离的。此时任何一个租户的虚拟机漏洞被黑客利用将导致整个物理服务器的全部虚拟机不能正常工作，同时，针对全部虚拟机的管理平台，一旦管理软件的安全漏洞被利用将可能导致整个云计算的服务器资源被攻击从而造成云计算环境的瘫痪。针对这类型公用基础设施的安全需要部署防护。
在此背景下，不同的租户可以选择差异化的安全模型，此时需要安全资源池的设备可以通过虚拟化技术提供基于用户的专有安全服务。如针对防火墙安全业务的租户，为了将不同租户的流量在传输过程中进行安全隔离，需要在防火墙上使能虚拟防火墙技术，不同的租户流量对应到不同的虚拟防火墙实例，此时，每个租户可以在自身的虚拟防火墙实例中配置属于自己的访问控制安全策略，同时要求设备记录所有安全事件的日志，创建基于用户的安全事件分析报告，一方面可以为用户的网络安全策略调整提供技术支撑，另一方面一旦发生安全事件，可以基于这些日志进行事后的安全审计并追踪问题发生的原因。其它的安全服务类型如IPS和LB负载均衡等也需要通过虚拟化技术将流量引入到设备并进行特定的业务处理。
3.3 内部人员的安全培训和行为审计
为了保证用户的数据安全，云服务管理者必须要对用户的数据安全进行相应的SLA保证。同时必须在技术和制度两个角度对内部数据操作人员进行安全培训。一方面通过制定严格的安全制度要求内部人员恪守用户数据安全，另一方面，需要通过技术手段，将内部人员的安全操作日志、安全事件日志、修改管理日志、用户授权访问日志等进行持续的安全监控，确保安全事件发生后可以做到有迹可寻。
3.4 管理平台的安全支持
云服务管理者需要建设统一的云管理平台，实现对整个云计算基础设施资源的管理和监控，统一的云管理平台应在安全管理功能的完整性以及接口API的开放性两个方面有所考虑。前者要求管理平台需要切实承担起对全部安全资源池设备的集中设备管理、安全策略部署以及整网安全事件的监控分析和基于用户的报表展示；后者的考虑是为了适配云计算环境中可能存在的多种安全设备类型或多厂商设备，也需要在API接口的开放性和统一性上进行规范和要求，以实现对下挂安全资源池设备的配置管理和日志格式转换等需求。也只有这样才能实现设备和管理平台的无缝对接，提升云管理平台的安全管理能力。
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软件项目计划如何编写举例 一、项目计划的要素
根据PMBOK2000，项目计划可以包含如下要素：
1、 项目范围说明
项目范围说明阐述进行这个项目的原因或意义，形成项目的基本框架，使项目所有者或项目管理者能够系统地、逻辑地分析项目关键问题及项目形成中的相互作用要素，使项目干系人在项目开始实施前或项目相关文档编写以前，能够就项目的基本内容和结构达成一致；项目范围说明应当形成项目成果核对清单，作为项目评估的依据，在项目终止以后或项目最终报告完成以前进行评估，以此作为评价项目成败的依据；范围说明还可以作为项目整个生命周期监控和考核项目实施情况的基础，和项目其他相关计划的基础。
2、 项目进度计划
进度计划是说明项目中各项工作的开展顺序、开始时间、完成时间及相互依赖衔接关系的计划。通过进度计划的编制，使项目实施形成一个有机的整体。进度计划是进度控制和管理的依据，可以分为项目进度控制计划和项目状态报告计划。
在进度控制计划中，要确定应该监督哪些工作、何时进行监督、监督负责人是谁，用什么样的方法收集和处理项目进度信息，怎样按时检查工作进展和采取什么调整措施，并把这些控制工作所需的时间和人员、技术、物资资源等列入项目总计划中。
3、 项目质量计划
质量计划针对具体待定的项目，安排质量监控人员及相关资源、规定使用那些制度、规范、程序、标准。项目质量计划应当包括与保证与控制项目质量有关的所有活动。质量计划的目的是确保项目的质量目标都能达到。根据ISO9001要求和PMBOK2000，为实现质量目标，组织应遵循以顾客为中心、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法、互利的供方关系等8项质量管理原则。
4、 项目资源计划
有了项目范围计划和进度计划后，资源计划就是决定在项目中的每一项工作中用什么样的资源（人、材料、设备、信息、资金等等），在各个阶段使用多少资源。项目费用计划包括资源计划、费用估算、费用预算。
5、 项目沟通计划
沟通计划就是制定项目过程中项目干系人之间信息交流的内容、人员范围、沟通方式、沟通时间或频率等沟通要求的约定。
6、 风险对策计划
风险对策计划是为了降低项目风险的损害而分析风险、制定风险应对策略方案的过程，包括识别风险、量化风险、编制风险应对策略方案等过程。
7、 项目采购计划
项目采购计划过程就是识别哪些项目需求可应通过从本企业外部采购产品或设备来得到满足。如果是软件开发工作的采购，也就是外包，应当同时制定对外包的进度监控和质量控制的计划。
8、 变更控制、配置管理计划
由于项目计划无法保证一开始就预测得非常准确，在项目进行过程中也不能保证准确有力的控制，导致项目计划与项目实际情况不符的情况经常发生，所以必须有效处理项目的变更。变更控制计划主要是规定变更的步骤、程序，配置管理计划就是确定项目的配置项和基线，控制配置项的变更，维护基线的完整性，向项目干系人提供配置项的准确状态和当前配置数据。
二、项目计划编制过程
由于软件开发的手工性、个体性特征，软件开发项目计划不可能是一个静态的计划，一次在项目启动时，可以先制定一个颗粒度相对比较粗的项目计划，先确定项目高层活动和预期里程碑。粗颗粒度的项目计划需要不断地更新迭代，根据项目的大小和性质以及项目的进展情况进行迭代和调整。迭代和调整的周期也是根据项目的情况进行制订的，一般短到一周，长到2个月左右。经过不断的计划制订、调整、修订等工作，项目计划从最初的粗粒度，变得非常详细。这样的计划将一直延续到项目结束，延续到项目的成果出现。
制定计划的过程就是一个对项目逐渐了解掌握的过程，通过认真地制定计划，项目经理可以知道哪些要素是明确的，哪些要素是要逐渐明确的，通过渐近明细不断完善项目计划。阶段计划中包含的工作汇报和下一阶段工作安排是掌握项目进度的依据，从阶段计划对照总体计划，才能一目了然地看出工作的进展情况。制定计划的过程，也是在进度、资源、范围之间寻求一种平衡的过程。制定计划的精髓不在于写出一份好看的文档，而在于运用您的智慧去应对各种问题和面临风险并尽可能做出前瞻性的思考。一旦计划被负责任地完成，他就可以给自己一个和管理层或客户交流与协商的基础，帮助你在项目过程中防范各种问题的出现，帮助你保证项目按时完成。
企业确定要开始某个项目时一般会下达一个立项的文件，暂且叫“项目立项文件”，主要内容是遵照的合同或相关协议，项目的大致范围、项目结束的截止时间和一些关键时间，指定项目经理和部分项目成员等等。
接下来的项目计划编写一般要按照以下过程：
1成立项目团队：相关部门收到经过审批后的“项目立项文件”和相关资料，则正式在“项目立项文件”中指定的项目经理组织项目团队，成员可以随着项目的进展可以在不同时间加入项目团队，也可以随着分配的工作完成而退出项目团队。但最好都能在项目启动时参加项目启动会议，了解总体目标、计划，特别是自己的目标职责，加入时间等等。
2项目开发准备：项目经理组织前期加入的项目团队成员准备项目工作所需要的规范、工具、环境。如开发工具、源代码管理工具、配置环境、数据库环境等。前期加入的项目团队成员主要由计划经理，系统分析员等组成，但快要制定好的项目计划一定要尽可能经过在所有项目团队成员和项目干系人中间的充分沟通。如果项目中存在一些关键的（指将影响项目成败）技术风险，则在这一阶段项目经理应组织人员进行预研。预研的结果应留下下书面结论以备评审。
说明：项目计划书必须在相应阶段对项目目标、阶段目标和各项任务进行精确的定义，就是要在相应阶段进一步进行项目目标的细化工作；特别是在概要设计完成，详细设计或编码实现开始之前应该对下一阶段的目标任务进行细化。应当充分调查并掌握影响项目计划的一切内部和外部影响因素；应当尽可能充分地分析项目工作分解结构，通过分析项目工作分解结构不仅获得项目的静态结构，而且通过逻辑分析，获得项目各工作任务之间动态的工作流程；应当将项目目标、任务进行分解，制定详细的实施方案。
3项目信息收集：项目经理组织项目团队成员通过分析接收的项目相关文档、进一步与用户沟通等途径，在规定的时间内尽可能全面收集项目信息。项目信息收集要讲究充分的、有效率的沟通，并要达成共识。有些成员认为，电子邮件发来的文档（计划、需求、周计划等）是在沟通不够充分的情况下完成的，成员看过后有不了解或与自己的能力或意愿不符的情况，但通过电子邮件等方式沟通的效率不高，这也许是个习惯的问题，也许和某个具体问题本身是否容易通过电子邮件沟通清楚有关。因此重要的内容需要开会进行Q&A讨论，确保所有重要问题都得到理解，最终达成共识。讨论会上达成共识的应当记录成文字落实在具体的文档中。
4 编写《软件项目计划书》
项目经理负责组织编写《软件项目计划书》。《软件项目计划书》是项目策划活动核心输出文档，它包括计划书主体和以附件形式存在的其他相关计划，如配置管理计划等。《软件项目计划书》的编制参考《GB8567－88计算机软件产品开发文件编制指南》中项目开发计划的要求。各企业在建立ISO9001质量管理体系或CMM过程中也会建立相应的《软件开发项目计划书规范》。
编制项目计划的过程应当分为以下几个步骤：
a、确定项目的应交付成果。这里的项目的应交付成果不仅是指项目的最终产品，也包括项目的中间产品。例如通常情况下软件开发项目的项目产品可以是：需求规格说明书、概要设计说明书、详细设计说明书、数据库设计说明书、项目阶段计划、项目阶段报告、程序维护说明书、测试计划、测试报告、程序代码与程序文件、程序安装文件、用户手册、验收报告、项目总结报告等等；
b、任务分解：从项目目标开始，从上到下，层层分解，确定实现项目目标必须要做的各项工作，并画出完整的工作分解结构图。软件开发项目刚开始可能只能从阶段的角度划分，如需求分析工作、架构设计工作、编码工作、测试工作等等，当然规模较大时也可把需求、设计拆分成不同的任务。不过特别是在概要设计完成时可以对下一阶段的目标任务进行横向的细化。
c、在资源独立的假设前提下确定各个任务之间的相互依赖关系，以确定各个任务开始和结束时间的先后顺序；获得项目各工作任务之间动态的工作流程。
d、确定每个任务所需的时间，即根据经验或应用相关方法给任务需要耗费的时间；确定每个任务所需的人力资源要求，如需要什么技术、技能、知识、经验、熟练程度等等。
e、确定项目团队成员可以支配的时间，即每个项目成员具体花在项目中的确切时间；确定每个项目团队成员的角色构成、职责、相互关系、沟通方式。
f、确定管理工作，管理工作是贯穿项目生命周期的，如项目管理、项目会议等、编写阶段报告。项目团队成员之间的沟通时间、项目团队成员和其他项目干系人之间的沟通时间也比较容易被忽视，而沟通时间也是比较不容易固定地量化和日程化。但这些工作在计划中都应当充分地被考虑进去，再回师项目计划更加合理，更有效地减少因为计划的不合理而导致的项目进度延期。
g、根据以上结果编制项目总体进度计划，总体进度计划应当体现任务名称、责任人、开始时间、结束时间、应提交的可检查的工作成果。
h、考虑项目的费用预算、可能的风险分析及其对策、需要公司内部或客户或其他方面协调或支持的事宜。
5 软件项目计划书评审、批准
项目计划书评审、批准是为了使相关人员达成共识、减少不必要的错误，使项目计划更合理更有效。
项目经理完成《软件项目计划书》后，首先组织项目团队内部的项目团队负责人、测试负责人、系统分析负责人、设计负责人、质量监督员等对项目计划书进行评审，评审可采取电子或会议方式，并进行阶段成果项目团队内评阅记录。应当要求所有相关人员在收到软件项目计划书后的一个约定时间内反馈对计划书的意见。项目经理确保与所有人员就项目计划书中所列内容达成一致。这种一致性是要求所有项目团队成员对项目计划的内容进行承诺，无法承诺或者说是无法达成一致的，要么修改项目计划去适应某些项目团队成员，要么是由某些项目团队成员采取妥协措施，去适应项目计划的要求。
项目经理将已经达成一致的软件项目计划书提交项目高层分管领导或其授权人员进行审批，审批完成时间不能超过预先约定的时间。对于意义重大的项目，由过程控制部门如质量管理部和项目分管领导同时对《软件项目计划书》进行审批。
批准后的软件项目计划书作为项目活动开展的依据和本企业进行项目控制和检查的依据，并在必要时根据项目进展情况实施计划变更。
项目质量监督员根据《软件项目计划书》和《软件开发项目质量计划书规范》编制软件开发项目质量计划。大型的项目应当编制单独的《软件开发项目质量计划书》；规模较小的可以在《软件项目计划书》的某个章节说明“软件开发项目质量计划”，也可单独编制类似“软件开发项目质量控制表”的文档。
配置管理员根据计划书编制《项目配置管理计划》。以项目工作计划书中的阶段成果为依据，根据配置管理计划规范编制配置管理计划，项目经理审批配置管理计划，并对配置管理计划的有效性负责。
项目策划工作完毕，软件项目计划书通过评审，一般情况下，对软件开发项目来说，工作转入需求分析阶段。
三、项目计划内容确定
项目计划内容的确定一般要按照以下过程：
1 确定项目概貌
合同项目以合同和招投标文件为依据，非合同项目以可行性研究报告或项目前期调研成果为依据，明确项目范围和约束条件，并以同样的依据，明确项目的交付成果。进一步明确项目的工作范围和项目参与各方责任。
2 确定项目团队
确定项目团队的组织结构和与项目开发相关的职能机构，包括管理、开发、测试、QA、评审、验收等。确定项目团队人员及分工。与相关人员协商，确定项目团队人员构成。如内部不能满足人员需求，则提出人员支援申请。
3 明确项目团队内、外的协作沟通
明确与用户单位的沟通方法。明确最终用户、直接用户及其所在本企业／部门名称和联系电话。客户更多的参与是项目成功的重要推动力量，加强在开发过程中与用户方项目经理或配合人员的主动沟通，将有助加强客户等项目的参与程度。建议采用周报或月报的方式通告项目的进展情况和下一阶段计划，出现的需要客户协调或了解的问题。
当项目团队需要与外部单位协作开发时，应明确与协作单位的沟通方式。确定协作单位的名称、负责人姓名、承担的工作内容以及实施人的姓名、联系电话。
明确本企业内部协作开发的部门名称、经理姓名、承担的工作内容以及工作实施责任人的姓名、联系电话。明确项目团队沟通活动。项目团队成员规模在3人以上的项目应该组织项目团队周例会，项目团队采用统一的交流系统建立项目团队的交流空间。
4 规划开发环境和规范
说明系统开发的所采用的各种工具，开发环境，测试环境等。列出项目开发要遵守的开发技术规范和行业标准规范。对于本企业还没有规范的开发技术，项目经理应组织人员制订出在本项目中将遵守的规则。
5 编制工作进度计划
根据本企业规定和项目实际情况，确定项目的工作流程。编制项目的工作计划，此计划为高层计划，各阶段的工作时间安排要包括完成阶段文档成果、文档成果提交评审及进行修改的时间，各阶段结束的标志是阶段成果发布。在计划中要求明确以下内容：
a、工作任务划分；
b、显示项目各阶段或迭代的时间分配情况的时间线或甘特图；
c、确定主要里程碑、阶段成果；
d、要求用文字对项目工作计划做出解释。最终用一张时间表格来完整说明整个工作计划；对于迭代开发的项目，应编制出第一阶段的阶段计划。阶段内的任务分割以2-5天为合适，特殊任务的时间跨度在两个星期内；在项目的进行过程中，项目经理编制双周工作计划，指导成员的具体工作。
6 编制项目的监控计划。其中说明进度控制、质量控制、版本控制、预算控制等。
7 编制项目的风险计划，分析项目过程中可能出现的风险以及相应的风险对策。对于大型项目，建议以附件方式编制，便于不断更新。
8 制定辅助工作计划。根据项目需要，编制如培训计划、招聘计划等。
9 规划开发支持工作，如供方管理计划。
10 规划项目验收：制定项目的验收计划。此项工作可以视需要进行裁减。
11 规划项目收尾与交接活动。制定项目的验收、培训和项目进入维护阶段与技术支持部的交接工作。 参考文献
《管理软件开发项目》（第二版）Neal Whitten（软件项目管理系列丛书，孙艳春等译）；
《IT项目管理》Kathy Schwalbe（项目管理译丛 王金玉等译）；
《项目管理—计划、进度和控制的系统方法》（第7版）Harold Kerzner（电子工业出版社，杨爱华等译）；
《实用软件工程》（第二版）郑人杰、殷人昆、陶永雷（清华大学出版社）
《软件工程：实践者的研究方法》（第5版）Roger S.Pressman著；
《ISO9001：2000质量管理体系的要求》；
《高级项目管理基础》（信息产业部计算机信息系统集成高级项目经理培训讲义）；
《成功的项目管理》Trevol L Young（泰晤士报商业版，严鸿娟译）；
《成功的项目管理》Jack Gido ＆ James P. Clements（21世纪管理经典教材系列，张金城等译）；
《如何做好项目管理》Stanley E. Portny（IDG新经济工商实务傻瓜丛书，宁俊等译）；
软件配置管理员，通俗地讲是做什么的？
是这样的，配置管理员（Software Configuration Management Engineer，简称SCM)是在软件项目开发过程中进行配置管理的人员。负责制定配置管理计划，针对项目进行配置库的规划；搭建配置管理环境，建立和维护配置库，保证配置库稳定运行等
怎么成为一个软件配置管理员？
基本工作：针对项目进行配置库的规划；搭建配置管理环境，建立和维护配置库，保证配置库稳定运行等
实际工作：大好人际关系，没事的时候，多看一些学一些软件的知识，公司中的大多人都会认为你是做专业的，电脑不懂都会问你的。
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