撇弹弹
word文档怎么制作管理流程图
工具/原料 word 2003方法/步骤 1新建一个word 文档，通过“视图”-“工具栏”-“绘图”，如下图1，显示“绘图工具栏”，如下图2；多图2单击“绘图”工具栏上的“自选图形”，然后选择“流程图”，这里就可以看到众多制作流程图时所用到的形状了，大家可以选择自己喜欢的的形状；3单击要绘制流程图的位置，此时会出现个虚框；4在绘图画布上插入你选择的图形，然后插入；5我们再重复上述步骤，插入多种不同的图形，（如下图，我已经插入了很多种不同的图形）；6接下来，我们要建立各种图形之间的连接了。
这里我们使用Word提供的一个非常好用的自选图形——连接符来建立连接。
连接符的选择见下图；7选择连接符自选图形后，将鼠标指针移动到对象上时，会在其上显示蓝色连接符位置，这些点表示可以附加连接符线的位置；8我们首先用带箭头的肘形线连接符和直线连接符将图形连接到一起，如图；9绘制折线箭头；10接下来，我们需要在图形中添加文字。
用鼠标右键单击形状，单击“添加文字”并开始键入。
11我们随便录入文字；12制作好后，我按住左键不放，框选所有图形，点击右键，组合；多图13一个简单的流程图就设计好了，大家可以按照自己的工作需要进行更复杂的设计。
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如何完善项目流程管理？
工具/原料 word 2003方法/步骤 1新建一个word 文档，通过“视图”-“工具栏”-“绘图”，如下图1，显示“绘图工具栏”，如下图2;多图2单击“绘图”工具栏上的“自选图形”，然后选择“流程图”，这里就可以看到众多制作流程图时所用到的形状了，大家可以选择自己喜欢的的形状；3单击要绘制流程图的位置，此时会出现个虚框；4在绘图画布上插入你选择的图形，然后插入；5我们再重复上述步骤，插入多种不同的图形，（如下图，我已经插入了很多种不同的图形）；6接下来，我们要建立各种图形之间的连接了。
这里我们使用Word提供的一个非常好用的自选图形——连接符来建立连接。
连接符的选择见下图；7选择连接符自选图形后，将鼠标指针移动到对象上时，会在其上显示蓝色连接符位置，这些点表示可以附加连接符线的位置；8我们首先用带箭头的肘形线连接符和直线连接符将图形连接到一起，如图；9绘制折线箭头；10接下来，我们需要在图形中添加文字。
用鼠标右键单击形状，单击“添加文字”并开始键入。
11我们随便录入文字；12制作好后，我按住左键不放，框选所有图形，点击右键，组合；多图13一个简单的流程图就设计好了，大家可以按照自己的工作需要进行更复杂的设计。
连锁总店长的工作流程
连锁门店现场管理标准和流程 案例1：某连锁超市企业连锁店约50家，年销售约5亿元。
总经理日常工作很重视巡店，尤其是一个人以一个顾客的身份到门店看看，是他一个良好的工作习惯。
新店筹备时他也经常到店“配合”新店筹备工作开展，好多朋友都语重心长的和他讲：“你是一个总经理，要在办公室，要管理大事，这些小事应交给你的部门经理去管吧”！因此这个总经理经常很“无奈”。
案例2：有一个企业总经理很苦恼，他连锁店有30家，以社区店为主，门店现场总是很杂乱，一直找不到合理有效的管理办法。
通过深入交流才知道，这位总经理很少到门店转转，营运督导部总共才有五位员工。
门店的现场管理主要依赖于店长，总部的指导和监管很少。
笔者观点： 1.超市经营无小事：零售企业属劳动密集型行业，属服务行业，每天面对行行业业、形形色色的顾客群体，厂长经理、市长省长都可能会随时光临。
而零售业在经营管理过中，涉及到工作多而杂，在这些日常工作中没有大小之分，只有重要和紧急之分。
日常工作按四象限N值划分可分为四类，具体如下：第一优先：重要又紧急的事+黄金时段，第二优先：重要但不紧急的事+白金时段；第三优先：不重要但很紧急的+青铜时段；第四优先：不重要又不紧急的事+石头时段。
因此零售行业在经营管理过程中，各岗位就应按事情紧急、重要之程度来开展工作。
有些管理者认为我是副总经理，我应该管理大事，小事交给下面人来管吧。
当你问他什么是大事什么是小事呢？他也讲不出所以然来，很多人都被这种心态毒害。
2.超市管理后场决定前场，现场体现公司管理水平：我记得负责营运工作巡店时，我首先去的既不是门店现场，也不是门店的办公室，而是径直走向门店的后场（即仓库）。
因为后场管理水平直接决定着门店现场管理水平，试想：一个门店仓库商品管理无序，前场不可能好到哪里去，即使好那也是表面应付的状态。
而门店现场管理水平如何又直接体现整个公司的管理水平，如果你说你的企业商品力很强，但门店商品缺货严重、商品陈列杂乱；如果你说你的企业顾客服务做的很好，但收银员连服务礼貌用语都没有；如果你说你企业很有凝聚力，但员工上班状态就像斗败了的公鸡；那这一切都是假的。
因此我别的企业交流学习时，首要看的就是门店，企业经营的一切都在这里。
企业经营不能被表面现象所迷惑，一定要认识到这句话：“后场决定前场，现场代表企业”。
3.现场管理是企业经营管理的核心：连锁超市经营一切均来自门店，总部各职能部门均服务于门店。
而作为门店，事实上主要有两大服务主体即顾客和商品，门店是给各品类商品以展示空间和舞台，来满足顾客需求从而产生销售。
连锁超市效益来自于前台和后台，前台即门店销售过程中产生的利润，后台即通道费用，通道费用多少来自于哪里？来自于各门店销售量的几何。
各门店销售量的多少决定着后台的通道费用多少。
连锁超市经营的核心是门店，门店经营的核心是现场，因此现场管理是超市企业经营管理的核心。
连锁超市管理的核心就是门店的现场管理。
企业如何认识和开展现场管理呢？笔者认为连锁超市门店的现场管理应该从两个方面来开展，即总部和门店： 一总部层面： 笔者认为，总经理每周要有10%的时间放在门店现场，总部职能部门经理、总监级干部要有15%的时间放在门店现场，营运经理要有30%的时间放在门店现场，营运督导人员要有50%的时间放在门店现场。
很多企业认为，部门经理可以少去门店，总经理可以不去门店，那你就大错特错了，我们总部所人员都是服务门店的，而门店的重点来源于现场。
总部中高层管理干部必须有一定的时间走进门店，来发现问题，解决问题，制定决策等。
总部干部持续巡店有以下几个作用： A破冰：作为一位中高层干部，必须有破冰的能力和魅力，走到哪里像春风消融一样，而不是到哪里都是气氛和环境的污染者。
门店在经营过程中，难免有很多难以解决事情。
作为总部的干部，就要想办法去解决这些难题，在巡店过程中，那就是破冰。
这才体现出领导的价值和魅力。
B促进门店管理的提升：总部中高层经常巡店，一来可体现公司对门店管理的重视，其次也是对门店是促进。
巡店也有学问，既不可每次巡店都告诉店长，也不可每次去都不告诉店长，事实上这两种不同的巡店方式收获不同。
告诉店长后，门店会努力把门店最佳现场呈现给领导。
这个过程对门店是一种促进和提升吧。
另外不告诉门店店长巡店看到的是门店的一种常规现象，可能会发现更多问题。
不管哪种方式，这个过程中对门店的现场管理工作开展既有促进也有提升。
C收集信息，为决策提供依据：在巡店的过程中，通过与门店店长、干部、员工、顾客充分交流，获取各方面信息，为我们管理决策提供依据。
同时，在巡店过程中才能发现门店的管理不足，才能发现企业在管理过程中存在哪些不足，才能发现本部门在服务门店过程中还有哪些要推进。
比如总经理要制定公司的战略目标方向等重要的事，细想想，这些规划也好，愿景也好，都要在现场来思考或收集这些信息。
我建议，任何一个连锁企业...
客服部门的管理制度和管理流程
客服管理制度 每一类人的考核都应分为硬性指标考核和软性指标考核. 我认为对客服专员的硬性指标应由以下几项： 接待客户数量， 解决问题数量， 回答疑问数量， 客服专员 接待客户所花费时间，客户满意度，领导对其工作的满意度，自己人为更好的胜任该职所需 要进行哪方面的培训，出勤情况等等.软性指标应有：工作态度，对待客户是否热情，遇到 问题的应变能力，是否能够调节好客户与公司的关系，能否合理安排工作时间等等. 客服主管的硬性指标应有：团队接待客户数量，解答疑难杂症的比例，客户的满意度，手下 客服主管 员工的表现，出勤情况，对手下员工的管理情况，团队综合绩效情况，能否完成上级交给的 任务等等.软性指标有：工作态度，是否调节好手下员工之间的关系，能否合理分配任务给 员工，应变能力，是否做好员工与领导之间的桥梁等等. 客服部经理的硬性指标有：是否制定详细计划，计划的实施情况，对上级分配的任务能否完 客服部经理 全理解并安排执行，部门完成任务情况，对客户的问题是否进行汇总总结，对公司改进帮助 程度等等.软性指标有：工作态度，对主管思想，业务管理情况，部门内民主化程度，是否 采用职工好的建议，应变能力等等. 一部分是关于客服员工人力资源相关的，包括客服人员从招聘到岗前培训，输出考核，部门 组织架构以及各职位智能要求素质要求，员工发展计划，客服部门行政规章制度（包括机密 协议，行为规范） ，员工请假制度，离职制度。
另一块是关于客服部门的流程和相关文档表格的建立. 客服管理制度 为了维护公司形象，提高服务标准，增长公司效益，特制定此制度. 一，人员素质 1，具有良好的职业道德和正确的服务思想，树立把困难留给自己，把方便让给客户的服务 宗旨，维护本企业形象，全心全意为客户服务. 2，精通本岗位的业务及相关业务流程.熟练掌握本业务的预订，反馈，回访服务等处理程序和方法. 3，了解本企业已开办的各项业务（包括系统功能，使用方法，订单处理流程，会员回访流 程，服务标准） . 4，普通话标准，流利. 5，计算机操作熟练.打字速度达 60 字/分. 6，客服代表在受理客户咨询，投诉时，必须严格执行规范的服务用语，态度和蔼，亲切， 热情处理客户的咨询或投诉； 7，客服代表在工作过程中，应严格按照＂三要，三不，四个一样＂的要求去做.即： 三要：要＂请＂字当头， ＂您＂字不离口， ＂再见＂结尾. 三不：不使用生硬语言，不说推卸责任的话，不责备，埋怨客户. 四个一样：生人熟人一个样，有无检查一个样，工作忙闲一个样，情绪好坏一个样. 1.客服人员必须由公司负责招聘及培训. 2.客服人员必须由公司客服中心调配，其他人无权对客服人员进行调配.公司其他人员必须 配合客服人员在公司的日常工作.如：合同核对（包括合同内容，合同年限，合同总金额， 实收金额，发票以及签订人等明细）以及催款等工作. 3.公司客服经理及客服助理的薪酬由公司发放， 公司总经理根据其在公司的表现给予每人每 月至少 300 元的奖金. 4.客服中心将每月对客服人员进行产品知识及公司制度的考核， 此考核将直接影响客服人员 的绩效奖金. 5.客服人员不允许签单，接到潜在客户的来电后应做好记录并合理安排给业务人员跟进（如 当地有客户管理部的应优先分配给予客户经理跟进） . 6.客服人员必须服从公司的管理及调配.公司客服中心下达的任务必须按时保质的完成，通 过绩效考核的方式考核其在工作中的表现. 同时， 客服人员有义务协助公司总经理开展客服 方面的工作.如：日常电话拜访，协同业务跟进人上门拜访及维护公司黄金客户，并与业务 人员沟通交流， 协助公司总经理对业务人员进行产品知识以及公司制度的培训等， 客服人员 需将当月业务人员及客户经理的客户维护情况向上级做月度总结汇报. 7. 客户资料为公司重要无形资产，严格保密客户信息，不得擅自将客户资料透露给任何人 或私自挪作他用； 不得擅自复印， 未经特许， 不得带出公司. 妥善建档管理并建立电子文档， 现场客户服务办公室应禁止不相干人员随意进入， 禁止非客服工作人员使用本部门电脑， 以 免重要客户资料流失. 8. 应自觉遵守公司规定的作息时间，任何类别的请假都需由客服部经理事前批准（客服经 理则需提前通知客户部总经理） .如有紧急情况，应在 1 小时内电话通知部门经理. 一，考核标准：1，每名员工连续工作时间不得超过 8 个小时. 2，每月日常考核积分为 80 分，主要考核 XXX,XXX，现场接待的命令执行，服务质量， 协作沟通，卫生状况等各个方面，由培训专员打分. 3，如果连续两个月都是最后一名且评分低于 70 分，或当月评分低于 60 分，公司有权解雇 员工. 4,XXX,XXX，现场接待的日常考核由培训专员评分，培训专员的考核由主管评分. 5，每月考核满分为 110 分.当月总分在 110 分以上，仍按照满分 110 分计算. 6，为了考核大家对工作技巧的了解程度，定期对所有的客服人员（包括 XXX,XXX，现 场接待）进行有关工作技巧的考核，原则上每个月进行一次有关工作技巧的考试. 二，加分标准： 当月工作量，质量为全客服之首，并且无违规事件. 5 分 客服考试分数...
【数据流程图怎么画】在WORD中怎么绘声绘制数据流程图？管理信息...
[打开]Wod→视图→工具栏→绘图→[利用其中的各种图标选项绘制流程图，各种图标选项中可用右键菜单添加编辑文字]； 这样绘制的流程图最大的问题是必须用一段段的线段或箭头连接各选项框，修改时也要一段段的移动线段或箭头. 较好的方法是使用Visio软件，那里面各种不同类别图示需要的图标都有，而且线段连接好以后，无论修改时选项框移动到哪里连接线都会随之移动； 画好的图样：选择区域→复制→进入Wod或PowePoint→粘贴，再调整到适当大小，OK！ 但是有一点，Visio图样粘贴到Wod中是不可修改的，必须回到Visio里修改后重新粘贴；Visio图样粘贴到PowePoint中，只要双击就可以打开进行修改.
项目管理的沟通管理计划内容具体有哪些？
沟通管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何对项目沟通进行规划，结构化和监控。
该计划包括如下信息：(1)干系人的沟通需求；(2)需要沟通的信息，包括语言、格式、内容、详细程度；(3)发布信息的原因；(4)发布信息及告知收悉或做回应的时限和频率；(5)负责沟通相关信息的人员；(6)将要接收信息的个人或小组；(7)传递信息的技术或方法，如备忘录、电子邮件等；(8)为沟通活动分配的资源，包括时间和预算；(9)问题升级程序，用于规定下层员工无法解决问题时的上报时限和上报路径；(10)随项目进展，对沟通管理计划进行更新与优化的方法；(11)通用术语表；(12)项目信息流向图、工作流程、报告清单，会议计划等；(13)沟通制约因素，通常来自特定的法律法规、技术要求和组织政策等；(14)沟通管理计划中还可包括关于项目状态会议、项目团队会议、网络会议和电子邮件信息等的指南和模板。
沟通管理计划中也应包含对项目所用网站和项目管理软件的使用说明。
如何与上司很好的沟通？刚刚跳到一个公司,同老板是一个办公室的,...
与上司能够进行很好的沟通是好职员必备的能力，但是能够与上司很好沟通的人其实并不多。
建议：鼓励自己，给自己增加勇气，把想向上司汇报的东西先写在纸上，注意说话时的语言和态度，否则会适得其反。
另外一定要摆正心态。
做为一个管理者喜欢用三种人： 1.具有挑战精神的人 2.具有个人能力的人 3.喜欢拍马屁的人 那么做为一个员工我们只要做好自己，努力完成你的工作就可以了，多和你上司交流沟通，让他知道你的想法就可以了，不要吹嘘和自大，但一定要自信。
***** 怎么样才能轻松的与和自己的上司聊天呢？ 你是不是见到上司会紧张？说错话？或者不知道该说什么？希望自己能说些上司感兴趣的话题，又能体现自己的能力？ 我就说说我的看法： 不要见着上司就绕着弯走；多跟上司聊聊天，不管从哪个角度说，都是一件对你的职业生涯极有好处的事情。
有些很有“正义感”的人总是有这么种看法：跟上司走得近乎的人，没别的，就是拍马屁的干活，还不就是为了多得点好处，想升官、要待遇，其实也不见得有什么真才实料，就是总在上司眼前“晃悠”“正经”人是不屑、不齿如此的。
不可否认在某些大锅饭单位确实存在着这种现象，所以也往往是这种单位才会流传“小人得志”这类成语，这种单位留不住人，如果你目前是在这样的单位供职，离上司远近还真无所谓，因为即便混上个一官半职的也没什么太大意思；但如果你是在效益好、能学到真本事而又人员竞争激烈的环境下，多与上司接触接触就是一件很必要的事情了。
因为无论是从开阔思路的角度考虑，还是从更实在的站稳位置的方面着想，“让在任的上司喜欢你”都是很重要、很“实惠”的事情。
我们公司有位女同事安静，原来是不显山、不露水的聪明，只是公司一位重要上司时常过来找她聊聊天，这位上司虽不直接上司安静，但他是公司董事局的成员，他的意见可以直接影响到每一位员工的去留。
因此，我们的这位女同事一直稳稳当当、别人无法顶替的做着一份工作。
这份工作的唯一缺点就是不太能显出安静的精明，并且让别人在背后说些她与那位上司的“小道消息”。
后来，那位上司因为个人原因离开了公司，有些人便傻乎乎地认为安静这下没人“疼”了。
根本不是那么回事，不管你背后说什么，新上司上任3个月，便对安静青睐有加，大会，小会一通的表扬。
安静是聪明人，自从受了第一次表扬后，她总是能在楼道里、饭厅里适时的与上司巧遇，看似有一搭，无一搭地说些工作上的想法什么的。
安静从不多说一句话，反正上司喜欢她是瞎子都看得出来的，因为上司一见了她就显得心情特别好。
安静工作上的成绩确实也是有目共睹的，当然是不是就真的到了上司表扬的那么杰出的程度不好说；反正安静不仅得到了公司年度的最高奖励，并且上司有意让她升为中层上司。
安静没答应。
结果一年后，这任上司又走了。
第三任上司走马上任了，征求了一些人的意见，安静就升了部门主任。
因为前任上司的部属都给安静说好话。
这第三任上司跟前两任一样，见了安静就忍不住地高兴。
有些人背后说安静能得到政见不同的三任上司的共同“喜欢”是性格所致。
因为安静有“女人味”。
这话背后的意思也许不那么高尚，但是那些不服的人从此就不得不服了，让所有的上司都喜欢，人家安静能，你能吗？这是“智慧”。
谁都知道安静业务是不错，但不错的不止是她一个人，为什么上司偏偏信任她呢？因为她会审时度势，会制造机会让上司了解自己，进而信任自己。
中层干部是一个单位里担任着重要职责的人，他要上传下达，要承担上司交给的任务，还要上司本部室的人往前冲，要替“自己”的人谋求“好处”，总之是件挺累心的活儿。
所以，中层干部尤其应该多与上级上司交流、沟通，应该让上级随时都知道自己和自己的部室在做些什么，进展到了什么程度、做得好不好，所以，常常跟上司“唠嗑儿”几乎可以看做他们的主要工作内容，而不仅仅是“拍马屁”那么简单。
即便是作为一个普通员工，在见到上司的时候，多说一说工作上的事情，告诉上司你想了些什么、想怎么做，一来是表明你对工作是很上心的，上司自然会认为你是个敬业的员工；二来他可能给你一些意见和建议，这也对你的工作很有好处。
毕竟，在一个以市场为导向的单位里。
他能做到上司的位置，就表明他有过人之处，值得学习。
所以呢，无论怎么说，多跟上司接触接触，对你的职业生涯都是件极有好处的事。
最怕的就是见了上司像见了“恶狗”一样，抹头儿就走，要不就勉强打个招呼，一低头过去了。
那样上司说不定以为你在工作上出了什么问题，是不是你的部门上司跟你有矛盾了，还是你自己出了什么差错，怕上司知道，保不齐还会以为你在外面兼职呢， 要不怎么见了上司就像耗子见了猫似的。
这种员工要么是真的有什么事情不愿意上司知道，要么就是“清高”，再要么就是对自己的工作成绩缺乏自信。
第一种情况就不说了，第二种情况的厉害前文也已经叙述清楚，第三种情况，实在大可不必。
也许你是对自己要求太高，对自己总是不承认、不满意，也许上司并不像你自己认为的那样，也觉得你成绩不好；即使...
梳理工作流程有哪些方法
业务支持流程和职能支持流程、运营流程、人力资源流程。
比如一个广告公司，公司级流程包括业务流程，其中业务流程中应包括接到项目到完成项目达到客户需求的所有活动。
利用日事清的看板功能可以员工充分沟通，层层落实责任，绘制出公司级流程，以及次级流程，表现出各流程之间的关系和层次性、行政流程、财务流程等。
这个综合流程图很概括也很笼统，实际是一个表述理解结构的工具，使流程优化人员站在公司整体运营的高度来宏观、整体、有逻辑性地观察企业的业务运行，更多的工作在于进一步对分解子流程的梳理和绘制。
第三是对单体流程图进行整合。
需要流程优化的项目运作人员从不同的角度、各自负责的领域分别对综合流程和次级流程提出推敲意见，找到最合理的方案。
其次是逐次分解综合流程图。
各子流程之间应当分清楚逐层次的链接关系，并应该说明流程的输入量和输出量，才便于使用者使用，避免出现推诿牛皮现象。
通过这三个步骤综合流程图的基础是企业的价值链，即企业从输入各种生产资料和资源到创造出客户价值、满足客户的需求的全过程的活动。
首先将这些活动分为业务流程...
如题,怎样在Word文档中画流程图？
在菜单栏上单击右键，将绘图项勾选，利用绘图区的工具可以绘图。
不过你也可以用一款专用软件叫micosoft Visio，专门用来画流程图的，在他里面将绘制好的流程图，复制粘贴到Wod中就行了。
我经常用它画程序流程图，很好用的，你试试吧！ 希望能帮助你！！！！
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