流年似水31283788
软件开发项目,如何选择项目组织结构的形式？
一般小型或者中型项目监理组织都采用直线型组织结构，即总监理工程师直接领导几个专业监理工程师和资料员、安全员等组成监理组织，大型项目可以增加一级：由总监工程师领导几个专业监理组，每个监理组下设几个监理工程师，这也是直线型组织结构，超大型项目可以更复杂的组织结构。
公司组织结构图
1999年7月的一天，NRC公司信息部肖经理接到公司主管销售副总裁的电话，让他立刻到副总裁的办公室。
到了副总裁的办公室，肖经理才发现经管部杨经理、运输部曾经理、财务部万经理都已在副总裁的办公室里了。
副总裁望着打开的计算机屏幕说：“你们看看，到底是哪里出的问题。
昨天杨经理向我汇报公司今年的销售情况，说今年上半年的销售情况不好，达不到全年目标的50%，但今天我从系统的日报上看，累计销售额已超过全年目标的50%。
下午我要向总裁汇报上半年的销售情况，到底该用哪个数字，这两个数字究竟差在哪儿？”杨经理说：“我们的数字是从每个销售部门直接统计上来的，他们反映的都是实实在在的销售情况，一定不会错，而且今年的销售情况不是很好，他们也不会迟报或瞒报的。
计算机里的数据我们一直没有用，也没有经过我们的审核，问题出在哪里我不太清楚。
”言外之意是计算机系统的数据有问题，责任不在自己。
肖经理对数字的情况的确不很清楚，他不布置任务，销售数字只知道大概。
他看看计算机屏幕，又看看杨经理，向副总裁解释道：“目前系统里的数字是根据运输部门录入到系统里的商业发票直接计算出来的，系统也是经过测试的，逻辑关系没有问题，如果统计结果有问题，只可能是运输部门商业发票录入有误，要不就是其他什么原因。
”曾经理想了半天：“我记得年初因为去年销售任务完成较好，销售部门一直没有及时把去年12月的销售单据送到运输部，一直到今年1月底才拿来，又赶上过年，好像到了2月中旬才录入到系统中。
但是这部分销售应当算在去年，而不是今年，这可以问一下财务部的万经理。
”肖经理接话道：“我看，这主要是目前财务总账系统和销售系统有些对不上号，财务系统已经老化落后了，有些数字不准确。
”万经理说：“本来销售情况就应当以财务报表为准，运输部门录入的发票有许多情况都很滞后，有的时候也不准确，这些数字如果以运输数字为依据，准确性当然差很多，领导要了解销售情况应当看财务报表。
”副总裁摇摇头：“你们财务报表一月才出一次，我需要每天都能了解到销售情况的数字，为此我才要求信息中心开发了总裁查询系统里的每日销售日报，但现在数字上是质的差别，有没有完成半年目标卡在这里，今天才七号，你的财务报表要每月十号才能出来，下午我怎么向董事会汇报？”万经理说道：“要不我让会计先给您出一份大概的报表，数字不会有太大的出入。
”副总裁无可奈何：“也只好如此了。
但为什么我们信息系统的数字总是不可信，怎样才能让计算机系统真正具备决策支持的能力？还有，现在电子商务在业内声势很大，对我们目前的商务形式会有什么样的冲击？今天你们几个主管贸易、财务、信息的经理都在，把这个课题布置给你们，我也向总裁汇报一下。
现在竞争如此激烈，如果我们一旦在某个方面失去了竞争优势，很有可能陷入被动的境地。
”1. NRC公司概貌NRC公司是一家国有大型外贸公司，年营业额100亿元以上，在行业中占有相当地位。
公司成立于70年代末期，是中国第一次经济体制改革的产物。
公司成立初期，只经营国际贸易，随着企业的发展壮大，逐步扩充到国内贸易、金融投资、服务贸易等其他业务领域。
同时先后于八九十年代先后成立了十家国内子公司，经营模式基本与总公司一致。
经过近二十年的经营，由于主客观等多方面因素的影响，除总公司主营业务国际贸易外，其他业务的经营效果都不理想。
企业的管理理念、管理制度都有待调整，新的现代企业制度亟待建立，同时现代管理手段的应用水平也是企业亟待提高的方面之一。
随着我国经济体制改革以及宏观经济形势的变化，外贸企业基本经历了四个变革时期：80年代初期，对外开放时期；80年代末期，经济紧缩期；90年代初期，经济膨胀期；90年代中后期，经济软着陆。
每个时期都给外贸企业管理提出不同的课题，也导致了企业内部组织机构、管理模式不同的变化。
而企业对于管理信息系统的认识和态度，以及对于管理信息系统的投入和建设也不断发生变化。
NRC公司在这四个历史时期，也经历了四次建立企业管理信息系统的历史。
2. 1987年建立第一代管理信息系统进出口业务使公司有机会接触到很多发达国家，受到一些先进管理思想的影响，也了解了计算机在管理中的应用。
80年代中期，NRC公司调入了一个新的总经理，拉开了NRC公司建设企业内部管理信息系统的序幕。
当时NRC公司只经营外贸进出口业务，且主要是出口业务。
外贸业务全部由总公司经营，国内子公司只负责产品的发运工作。
总公司业务比较单一，业务流程复杂但清晰，业务量很大（见图1）。
总经理副总经理（主管管理）副总经理（主管经营）副总经理（主管综合）副总经理（主管财务）1. 办公室2. 计划处3. 人事处4. 信息中心5. 后勤处1. 出口一处2. 出口二处3. 出口三处4. 出口四处5. 进口处1. 货源处2. 运输处3. 库房4. 技术安全处1. 综合财务处2. 业务财务处图1 1980--1990年NRC公司组织结构图NRC公司的业务合同执行周期都很长，有些在数年以上。
新产品的研发、市场推销、商务谈判、产品订货、产品...
软件公司组织结构主要问题是什么？
1、业务团队因为是按年度考核，因此想做好只能在经营上急功近利，项目开发质量不受重视，一切向钱看； 2、各业务团队存在工作量不均衡现象。
有些团队项目多得做不完，有些闲的没事干；开发人员资源浪费严重； 3、质量管理很难执行。
因为各团队的技术人员都是由业务团队经理负责考核，质量主管考核权很小，而且即便落实考核了业务团队经理也能在年终用年终奖给“补”回来。
年初，为了有效解决上述问题，该事业部打散业务团队，改为销售支持部-咨询服务部（含项目经理、软件项目经理）-开发服务部（都开发人员）-维护服务部（运维人员，但不做开发）-质量部的矩阵式结构，当前已经运作半年有余。
人力资源共享服务中心的HRSSC组织结构及运作架构[2]
1、组织结构 人力资源管理是组织战略的贡献者，它的运作目的是提高企业的绩效，扩展人力资本，保证人力资源管理的成本有效性。
为了更好地节约人力成本，更有效地进行信息共享，提高人力资源管理的运作效率，越来越多的跨国大公司开始实施人力资源共享服务中心，这也是与“One Corporation”的组织战略相匹配的人力资源管理战略。
按用户导向来分，主要有两种人力资源共享服务中心：一种是一个大型组织建立的共享服务中心，它不仅向自己的组织提供HR服务，还向外部客户组织提供外包服务，这样的组织有英国的BAE System。
第二种人力资源共享服务中心是大型跨国组织通过集中化的创新内部市场系统来重新建构其HR服务的提供方式，只向内部提供HR服务。
这些公司包括SAP、IBM、HP、飞利浦、西门子、福特、宝洁、汉高、摩托罗拉、爱立信和壳牌等。
笔者主要研究第二种HR共享服务。
随着公司贸易范围的不断扩大，诸多跨国公司开始使用扁平化的组织结构图，共享服务则是一种新的资源组织方式，企业可以通过共享服务形成网络型分布式结构，可在地域上由大到小地进行划分。
以一个跨国公司的HR部门为例，其全球HRSSC部门组织结构图如图1所示。
图1：全球HRSSC组织结构图 跨国企业实施人力资源共享服务中心按地域可作如下划分：①全球中心；②区域中心；③国家中心。
出于降低成本和提高服务质量的内部驱动，人力资源共享服务的实施已经跨越了诸多不同性质的行业，并且被普遍认为是大型跨国公司人力资源管理的主要模式。
2、运作架构 人力资源部门作为一个共享服务部门，其职责是对内部其他部门提供低成本、规模化、标准化和专业化的HR服务。
HRSSC的运作如同经营一个公司，因为HRSSC在公司内是一个独立的运营体。
HR部门已经不仅仅是传统的成本中心，即使它不产生利润，但至少应做到收支平衡，也有的HRSSC用收益和损失来评估运营的财务结果，这为公司节省了许多财务成本。
这一管理模式在公司的内部运作引入市场机制，并采用政策条例来管理公司其他部门在HR方面的需求，所提供的服务更有章可循、更专业。
它与其他部门是平等的业务关系，HRSSC要对自己提供的服务承担责任，其他业务部门有权选择外部外包，即HRSSC与外部外包商是竞争关系，这区别于传统的只作为管理职能部门存在的HR部门。
由于各大型公司在一个区域或国家内有不同的分支机构、不同的业务部门，于是在共享服务中心之下，要求有相应的HR的业务伙伴来做HR共享服务中心与业务部门的协调工作，这样相对应的又有以下HR运作管理的结构（以某跨国软件公司为例），如图2所示。
图2 HRSSC的人力资源管理结构 从组织结构模式上看，过去传统意义上的人力资源管理模式一般会按职能划分，例如招聘、学习发展、薪资福利和员工关系等。
而HRSSC的管理模式主要由人力资源服务中心（human resource servi cescenter,HRSC）、专家中心（center of excellence,HRCE）和人力资源业务伙伴（human resource business partner,HRBP）这3部分构成。
（1）HRSC是在一个区域或国家的HR共享服务中心，它为不同地方（北京、上海、大连等）或不同的业务部门（研发、售前、售后服务等）提供统一的人力资源管理服务的业务群。
这一块主要提供3个服务内容：①负责全国或区域的岗位招聘；②实施统一整体的薪酬福利计算及执行，部分员工岗位的安置工作；③进行员工发展培训。
这部分工作与传统的HR工作内容相似，但把它们更集中化操作来达到规模效应，改变了以往分布不均匀，各地系统重叠且不统一的状况，使得在业务量不断增加的情况下人员减少或者不增加，进而节约人力物力，达到降低成本和提高工作效率的目的。
（2）HRCE是集中公司内在员工安置、员工发展、薪酬、组织绩效、通信、组织设计、员工关系和组织关系等方面的专家或小组到一起，以便让业务部门充分利用这些资源来解决业务问题。
其工作内容是变革服务，这部分工作不是常规的行政性的HR工作，而是为公司变革服务的，主要包括帮助实施公司战略，创造新的企业文化，以及完成业务目标等HR服务。
也有的公司把专家中心单独分出来，如Philips公司，但这都是概念上的划分，其组成成员及服务于公司变革的服务内容都是一样的。
（3）HRBP要求工作人员对HR工作有综合知识，主要负责本地或本部门的HR工作，把实践工作与业务目标结合，把多样的HR工作主动联系到业务焦点，并诊断其组织能力，建立具有竞争力的组织。
其工作内容主要分为如下3个部分：①主动跟进业务部门发展需要，进行调研、了解部门员工的需求；②针对问题，制定合理化解决方案，包括制定公司政策、与业务部门的合作机制等；③把方案提交HRCE，就专门问题与HRCE合作解决，最后由HRSC来执行。
这就要求HR的工作要具有前瞻性。
HRBP的财务运作一般属于当地或者其所服务的业务部门，HRSC的财务运作是独立的，流程成本就是其直接成本。
ULRICH曾指出HR的职能包括战略伙伴、变革代理、员工伙伴和行政专家这4种角色，这样在创造和产生价值时才能更有竞争力。
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研发团队的组织结构设计与考核如何开展？
90%以上企业的研发组织架构采用矩阵制管理。
以团队来补充职能组织，这是高科技企业组织结构的基本特征。
知识性组织可以在职能与团队之间取得平衡。
前者作为员工工作的“据点”，即员工的“家”，后者作为员工工作的“场所”。
专业相近的员工组成一个部门，便于互相学习、促进，共同提高专业技能；项目是知识员工开展工作的场所而已。
考试大收集整理 知识工人的知识越先进，它就越有可能在跨职能团队中进行工作并做出贡献，而不是在他自己所在的职能部门中。
因为越是先进的知识，必然越是专业化的。
而专业化的知识，即使不是纯粹的数据，也是片面不全的知识，只有同其他人的知识结合在一起，才具有生产性；只有作为其他人的决策、工作和理解的一种投入，才能产生效果；只有在团队中，才能转化为成果。
例如：某IT公司有电气研发部、机械研发部，各部门研发人员参与项目为企业直接创造业绩，回归部门进行讨论、分享、总结、提高。
因此，知识型组织将日益拥有2条轴线。
一条是职能部门的轴线，对人及其知识进行管理，包括员工的考核、培训、发展及分管专业知识的积累、分享；另一条则是团队的轴线，对工作和任务进行管理，包括项目进度、项目任务等。
从一方面看，它破坏和摧毁了职能制原则；从另一方面看，它又挽救了职能制原则并使之能够充分发挥作用。
所以，研发人员的“老板”（主管），应该是他的部门经理，项目经理不是他的“老板”（主管），只是他的工作伙伴。
研发人员的考核由部门经理负责进行，项目经理负责将研发人员项目期间的表现反馈相关部门经理，作为考核的原始素材之一（同时还会有产品经理、架构师的反馈信息）
科大讯飞有哪些事业部,它的事业部制组织结构图是怎样的？
科大讯飞一直以来是一个非常强的技术驱动的人工智能公司，在过去的十几年里面开发了很多的人工智能的算法，最初的切入点在智能语音交互这一块，后来切入到更多的认知智能，包括语义理解。
在这个基础上讯飞在过去的十年里面做了很多的人工智能和行业的相结合的尝试。
目前，科大讯飞事业部包括移动互联事业部、行业软件事业部、智能化事业部、通信增值事业部、教育产品事业部、智能玩具事业部。
科大讯飞是矩阵式管理，下设5大事业部：平台与嵌入事业部、通信增值事业部、数码产品事业部、智能玩具事业部、行业软俯及系统集成事业部。
科大讯飞（在数字教育领域）的商业模式的三个要点是： （一）科大讯飞的主要业务逻辑 以具有优势的核心技术为中心，向技术支撑层及应用层面进行业务拓展。
科大讯飞在智能语音领域具有自主核心技术，包括语音合成、语音识别、语音评测、声纹识别，以及手写识别技术。
它从自身核心技术出发，开发出系列语音支撑技术，为不同的行业企业和移动互联网开发者提供语音技术和语音应用开发工具，这些企业和移动互联网一方面成为其客户，一方面为其提供了丰富的语音数据，进一步提升技术的优势。
通过语音支撑技术，科大讯飞一方面与合作伙伴合作开发出了一系列行业应用产品，另一方面独立开发出来系列应用产品，使其产品系列非常丰富，同时逻辑主线又非常清晰。
具有高壁垒的核心技术为其向不同领域的拓展提供了无限的可能。
这种发展模式，值得我们学习。
（二）在教育领域，借力刚性需求及全国性主管机构的力量蓄积势能 在教育领域，采用“考试落地->学校推广->获取学生用户”三步走的战略，先进入的是有刚性需求的领域，如考试、考场管理、普通话测评等，且主要是和全国性、区域性的主管机构合作进行项目开发，通过这些位于金字塔顶部的业务形式与教育领域建立长久的合作关系，为其进一步向其他教育领域拓展蓄积了较强的势能，再向更广大的金字塔底部扩展。
（三）善于构建利益共同体 善于向在不同领域具有优势地位和资源的合作伙伴借力，形成利益共同体。
科大讯飞与教育主管部门、主要教材出版单位、传媒集团、三大移动运营商等各领域龙头机构建立和合作关系，将之发展成为自己的合作伙伴、客户和渠道。
例如中国移动不仅与其合作开发了诸如灵犀系列产品，同时作为渠道和客户提供的收入占科大讯飞收入的10%以上。
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wps excel组织架构图怎么做
首先在电脑上打开WPS文字软件并新建一个空白文档由于组织结构图一般情况下横向比较长，接下来可以通过【页面布局】功能将纸张方向调整为横向然后点击上方菜单栏里的【插入】功能选项，找到【形状】功能，点击弹出下拉菜单，从下拉菜单里选择合适的形状接下来使用形状列表里的方框和直线绘制出基本的组织结构框图的基本形状接下来选择方框，右键点击弹出下拉菜单，在下拉菜单里可以看到【添加文字】选项选择【添加文字】功能选项，在方框内输入组织结构图的职位，然后居中处理接下来选取所有的形状图形，右键点击弹出下拉菜单，找到【组合】功能选项点击【组合】选项，可以将所有形状图形组合为一张图片，然后选取该图片，点击鼠标右键弹出下拉菜单，选择【另存为图片】选项即可将绘制的组织结构图保存为图片格式1.WPS Office是由金山软件股份有限公司自主研发的一款办公软件套装，可以实现办公软件最常用的文字、表格、演示等多种功能。
具有内存占用低、运行速度快、体积小巧、强大插件平台支持、免费提供海量在线存储空间及文档模板。
支持阅读和输出PDF文件、全面兼容微软Office97-2010格式（doc/docx/xls/xlsx/ppt/pptx等）独特优势。
覆盖Windows、Linux、Android、iOS等多个平台。
WPS Office支持桌面和移动办公。
且WPS移动版通过Google Play平台，已覆盖的50多个国家和地区，WPSfor Android在应用排行榜上领先于微软及其他竞争对手，居同类应用之首。
2.Microsoft Excel是微软公司的办公软件Microsoft office的组件之一，是由Microsoft为Windows和Apple Macintosh操作系统的电脑而编写和运行的一款试算表软件。
Excel 是微软办公套装软件的一个重要的组成部分，它可以进行各种数据的处理、统计分析和辅助决策操作，广泛地应用于管理、统计财经、金融等众多领域。
Excel中大量的公式函数可以应用选择，使用Microsoft Excel可以执行计算，分析信息并管理电子表格或网页中的数据信息列表与数据资料图表制作，可以实现许多方便的功能，带给使用者方便。
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互联网初创型企业如何设计组织架构,研发阶段
http://www.ilib.cn/A-kjzx200635112.html华为公司的核心价值观深圳华为公司总裁 任正非 华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略。
华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活。
使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
战略是四个方面：1、为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。
2、质量好、服务好、运作成本底，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。
3、持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。
4、与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
下面我围绕华为公司的愿景、使命和战略，讲讲我们公司是怎样认识到这些问题的，以及我们是如何围绕愿景、使命和战略对内对外进行管理和服务的。
一、华为公司的愿景 在车轮发明前，人们主要靠步行进行交流，靠声音进行转播，那时候谈不上什么经济。
在车轮发明后，人们学会利用车和马进行交流，诞生了方圆五、六十公里的小区域经济，产生了小农经济的集市贸易，使封建成为可能。
在火车、轮船发明后，产生了工业经济，由于金融的载体作用以及产品的远距离运输，使资本主义成为可能。
在航空器发明后，工业经济加速发展，到上世纪70年代末达到了高峰。
那时的经济是以核心制造为中心的工业经济，经济的附加值主要在产品的制造上，由于那时是供不应求的经济，谁能生产出来谁就能够卖出去。
那时，日本、德国的经济达到了顶峰。
后来由于处理器的发明，计算机开始普及，又由于光传输的发明与使用，形成了网络。
由于网络及管理软件的应用，使制造可以剥离，并转移到低成本的国家，而且使制造不再有高的利润，发达国家正在从工业化走向去工业化，从而导致核心制造时代结束。
上世纪九十年代，日本、德国开始衰落，美国开始强盛。
这时主要附加值的利润产生在销售网络的构造中，销售网络的核心就是产品的研发与IPR（专利）。
因此，未来的企业之争、国家之争就是IPR之争，没有核心IPR的国家，永远不会成为工业强国。
由于制造可以被剥离出来，销售与服务可以贴近市场，它们之间的关联可以通过网络来进行，经济的全球化不可避免。
华为的愿景就是不断通过自己的存在，来丰富人们的沟通、生活与经济发展，这也是华为公司作为一个企业存在的社会价值，我们可以达到丰富人们的沟通和生活，也能够不断促进经济的全球化发展。
华为不可能回避全球化，也不可能有寻求保护的狭隘的民族主义心态。
因此，华为从一开始创建就呈全开放的心态。
在与西方公司的竞争中，华为学会了竞争，学会了技术与管理的进步。
因为，只有破除了狭隘的民族自尊心才是国际化，只有破除了狭隘的华为自豪感才是职业化，只有破除了狭隘的品牌意识才是成熟化。
当然网络也会对国家产生负面影响，主要是意识形态方面。
这些破坏与影响不可能通过技术手段来控制，主要靠法律，以及人们的自律。
例如，互联网促进了技术的交流与进步，但也可能摧毁一个国家的正确价值观。
罗马俱乐部的一份报告指出，未来能够颠覆这个世界秩序的，只有互联网。
美国的一份报告中指出，未来20年有可能摧毁美国价值观的可能只有互联网。
以上是我们对愿景的理解。
我们在愿景部分最主要是讲丰富人们的沟通与生活，其实这里面也是讲未来网络对这个世界的作用。
网络的存在使得经济全球化是不可避免的，不仅对于我们华为是不可避免的，实际上是世界所有国家都不可避免的。
因此，这个时候希望封闭起来不要走全球化的道路，实际上是错的。
这个时候必须勇敢地面对全球化，发挥自己国家的优势，为自己争取更多的机会。
经济全球化的核心是什么？过去的核心是战争；上世纪70年代、80年代是工业制造，这个时代是什么呢？由于网络的发明，市场和制造相分离，这个世界最重要的是市场，而不是制造，这就是IPR之争。
台湾工厂主要靠代工，主要靠大规模地生产、大规模的采购，降低了采购成本，降低了制造成本，他们获得的利润大概毛利只有百分之三~五左右；由于高科技IPR，使产品的毛利有可能达到百分之四五十或五六十。
因此市场将来的竞争就是未来的企业之争，就是IPR之争，所以将来没有核心IPR的国家，永远不会成为工业强国。
我们国家提出要自主创新，要用法律保护核心自主知识产权，这口号是对的。
但是我们太急功近利，也会丧失我们的竞争空间。
现在我讲一讲专利。
华为公司有五千多项专利，每一天我们产生三项专利，但是我们还没有一项基本专利，只有少量几项应用型的准基本专利，而不是理论型的基础专利。
理论基础型的基本专利，是发明、是创造一项技术的基础，应用型的基本专利就是改进了这项发明的应用。
即使应用型的基本专利的成长过程也至少7~8年。
在没有一个人想到这项技术发明之前的时候，你想到了，然后开始研发，大概2-3年会出成果，然后申请专利，申请专利以后登报，又有较多的人看到了，受到了启发，他们又投入研究，然后用2-3年时间，扩大了你的专利可用的范围，这就形成了可使...
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