齐钰
怎样承包安防监控工程
一、新知识的学习 监理工程师应不断学习新技术、新知识，不断提高自己的技术水平、业务水平和监理能力，是因为：1、安全防范工程的应用越来越广泛，可以说无处不在，但各种应用又有其不同特点。
2、新产品、新技术不断推出，所用产品种类繁多，技术含量越来越高，功能越来越多，系统越来越先进，特别是视频监控已经从纯模拟系统到以DVR为代表的部份采用数字化技术的视频监控系统。
而目前被业界称为第三代系统则是正在发展的以网络摄像机和视频服务器为代表的全数字化的视频监控系统，又称为IP监视系统。
3、建筑设计院对安防系统的设计深度一般不够，需承包商深化设计。
4、按规范规定系统试运行后，还要经法定检测单位检测，合格才能进行竣工验收，但目前还缺少法定检测单位。
5、所涉及的产品标准、设计规范、验收规范多，在规范的运用中还需和相关规范配套使用，例如视频安防系统设计规范《GB—50395-2007》就应与民用闭路监视系统工程技术规范《GB—50198-94》、安全防范工程技术规范《GB—50348-2004》、建筑电气工程施工质量验收规范《GB—50303-2002》、智能建筑工程质量验收规范《GB—50339-2003》等配套使用。
因此监理工程师应熟悉相关规范及提高业务能力才能适应安防工程监理的需要。
二、施工准备阶段的监理工作 1、熟悉安防工程承包合同（也可能是弱电总包合同）、监理合同和设计文件，对设计中存在的问题提出书面意见。
2、参加设计交底和组织图纸会审，将有关设计中不足的问题解决在施工之前。
3、编写监理安防工程监理实施细则，主要包括：各系统的特点、难点、重点、主要工程量；监理工作流程；监理工作的控制要点及目标值；监理对质量、进度、投资、安全的控制措施和方法；监理对合同管理、信息管理和组织协调的方法措施等。
4、审查承包商的资质。
承包单位必须有建设行政主要部门颁发的专业承包资质、安全生产许可证，以及省级公安部门颁发的安全防范系统工程设计、施工、维修资质、项目经理资格证书、主要管理人员和施工人员的岗位证书等。
5、审查承包商报送的施工组织设计（或方案）：应审查技术方案、施工工艺、施工进度安排、组织机构设置、资源配置、安全措施等是否合理，能否满足安防工程质量进度的要求，并提出通过或修改补充的书面意见。
6、对施工条件的检查，如资源配置、技术准备等能满足连续施工要求，则总监签署开工报告，准予开工，并开始计算工期。
三、安防工程的质量监理 （一）、施工阶段的质量控制措施 1、对拟进场的材料和设备的验收 材料设置的质量是所有工程质量的基础，要符合设计和有关标准要求： ？视频安防监控系统、出入口控制系统和入侵报警系统中使用的设备必须符合国家法律法规和现行强制性标准的要求，并经法定机构检验或认证合格； ？有源设备应通电检查，各项功能是否正常，若不合格应令其退场； [nextpage] ？材料进场时还应按规定抽样送有关检测单位检验，对不具备现场条件的产品，可要求进行工厂检测并出具检测报告； ？对商业化软件，如操作系统应用系统软件、信息安全软件等应做好使用许可证及使用范围的检查； ？对进口产品，还应查原产地证明和商检证明及技术文件。
2、需隐蔽的工程在隐蔽前，承包单位填报隐蔽工程验收单及相关资料，经监理工程师现场检查验收合格后才能隐蔽。
3、监理工程师采用现场观察，核对施工图，抽样测试方法对工程设备的安装质量及观感质量进行检查，发现问题后及时通知承包单位整改，若承包单位未经监理单位确认，不得对施工图纸进行更改。
4、监理工程师应对下列各系统的设备安装质量进行检查？安全防范系统的电缆桥架、电缆沟、电缆竖井、电缆导管的施工质量及线路敷设，应符合《建筑电气安装工程施工质量验收规范GB50303—2002》相关条款的要求； ？对系统的各类探测器、紧急报警按钮、摄像机、云台、解码设备、出入口控制设备、可视对讲设备、电子巡查设备、停车场管理设备、终端控制设备、显示记录设备、供电、防雷、接地系统等安装质量和观感质量进行检查，并应符合《GB50348—2004安全防范工程技术规范的要求》。
？同轴电缆的敷设、摄像机、机架、监视器等的安装质量应符合《民用闭路电视系统工程技术规范GB50198—1994》有关规定。
这里特别指出：电梯轿厢内摄像机应安装在厢门左或右上角，便于对电梯操作者进行监视，这与以前规定的对准操作面板截然不同。
（二）、系统调试阶段的监理 在系统设备安装质量通过监理的检查验收后即可进入系统调试阶段。
调试前监理工程师对承包商编制的系统调试方案进行审查，并对施工质量检查中的问题进行复查，如错线、虚焊、开路或短路等已整改完，供电设备的电压、极性、相位等正确。
并要求承包商对有源设备逐个通电检查，并旁站监理，无问题后方准予进行系统调试。
1、对报警系统，按《入侵报警系统技术要求》GA/T368等相关标准规定和《防盗报警控制器通用技术条件GB-12663》规定检查应符合要求。
2、视频安防系统调试要求：达到视频安防监控系统技术要求GA/T367等...
岗位职责范本
岗位职责范本大全 目 录 1、管理副总经理岗位职责 ……………………………………………3 2、技术副总经理岗位职责 ……………………………………………4 3、业务副总经理岗位职责 ……………………………………………5 4、财务副总经理岗位职责 ……………………………………………6 5、总经理秘书岗位职责 ………………………………………………7 6、人力资源、监督岗位职责………………………………………… 8 7、档案员职责 …………………………………………………………9 8、业务部门经理岗位职责 …………………………………………10 9、采购经理岗位职责 ………………………………………………11 10、采购员岗位职责 …………………………………………………12 11、售前技术支持经理岗位职责 ……………………………………13 12、售后服务部经理岗位职责 ………………………………………14 13、售后服务部工程师岗位职责 ……………………………………15 14、内控结算员岗位职责 ……………………………………………16 15、销售代表岗位职责 ………………………………………………17 16、软件部经理岗位职责 ……………………………………………18 17、软件代理岗位职责 ………………………………………………19 18、程序员岗位职责 …………………………………………………20 19、财务经理岗位职责 ………………………………………………21 20、会计岗位职责 ……………………………………………………22 21、出纳员岗位职责 …………………………………………………23 22、调拨员岗位职责 …………………………………………………24 23、库管员岗位职责 …………………………………………………25 24、结款员岗位职责 …………………………………………………26 25、后勤部经理岗位职责 ………………………………………27 26、驾驶员岗位职责 …………………………………………………28 27、保洁员岗位职责 …………………………………………………29 30、炊事员岗位职责 …………………………………………………30 31、更夫岗位职责 ……………………………………………………31 管理副总经理岗位职责 1、 参与公司重大决策。
2、 主抓人力资源工作，包括人才储备、新员工转正、员工培训、员工日常工作考核、绩效考核标准的解释工作，员工升职、降职、解聘。
3、 公司业务流程、管理条例、岗位职责再造。
4、 提出对公司的改革意见，拿出具体实施方案。
5、 公司法律事务的处理。
6、 公司网站的建设。
7、 负责公司安全管理。
技术副总经理岗位职责 1、 参与公司重大决策。
2、 负责管理与指导软件部、技术部工作。
3、 负责软件项目开发。
4、 组织制定高端技术解决方案。
5、 参与重大项目的立项。
6、 负责重大信息搜索及组织。
7、 培育及组织维修市场工作。
8、 公司高端网络资质办理及人员资质的培训工作。
业务副总经理岗位职责 1、 参与公司重大决策。
2、 负责公司市场销售的指导和开发。
3、 负责公司重大客户的管理维护，密切厂家之间的关系。
4、 对公司日常业务进行调度和协调。
5、 参与重大项目的立项。
6、 协助其他部门完成重大攻关项目。
财务副总经理岗位职责 1 参与公司重大决策。
2 公司管理财务工作。
3 负责北京办事处工作。
4 对公司资本融资与运作。
5 成本控制与资金周转。
6 协助实施绩效考核。
7 信息化建设。
总经理秘书岗位职责 1、 负责总经理办公服务工作。
2、 负责总经理日程安排。
3、 负责会议筹备、通知并记录、整理、存档会议纪要，以及会议资料的发放和收集。
4、 负责来往信件的处理工作，做好来访接待工作。
5、 负责每周工作安排的编发。
6、 负责督促、检查、催办总经理批件及办公会议议定事项的办理工作。
7、 招标文件的制作。
8、 搜集与反馈公司经营、产品相关信息。
9、 完成领导交办的其他任务和各种应急事务的处理。
人力资源、监督岗位职责 1、 按各部门用人需求标准，做好招聘工作。
2、 组织公司培训，并检查落实各部门培训计划执行情况。
3、 办理离职员工各种手续。
4、 负责各部门绩效考核工作。
5、 组织纪律检查。
6、 对采购“货比三家”进行监督抽查，发现问题上报经理。
7、 网站建设与维护。
8、 法律事务处理。
9、 公司合同审核。
10、 媒体宣传、新闻采访。
11、 组织企业文化活动。
12、 树立公司专业形象，保证索福公司名誉不受到侵害。
档案员职责 1、 电话传达。
2、 信件、资料、报纸收发。
3、 复印资料及复印机维修管理。
4、 图书、档案（资质、合同等）管理。
5、 饮用水管理。
6、 技术服务工作统计与监察。
业务部门经理岗位职责 1、 根据公司运营管理总体发展计划和工作目标，组织实施，确保完成公下达的经营责任指标。
2、 确保每月的项目回款、发票正常收回。
3、 合理使用资金，加快资金的周转率。
4、 控制库存，实现动态库存的零管理。
5、 开展公司的市场经营和客户服务工作，组织开展市场调查、经营分析，掌握竞争对手动态，及时组织竞争方案的制定和实施，...
物业管理要了解什么,应该做什么,怎么管理,有好的方法不？
第一节 物业管理前期介入 一、物业管理前期介入的认识 对于一项物业来说，存在着开发——经营——管理三个阶段。
从形式上看，物业管理是对物业的使用管理，因此，物业管理只要在物业交付使用时介入即可，并且很多物业管理企 业也是这么做的，然而，从物业管理的实践来看，并非如此简单。
我国的物业管理是从传统的房地产管理脱胎而出的，体制虽变，但管理手段却还有很多没有更新，物业管理一直滞后 于规划设计和施工建设。
开发设计是各物业辖区能否形成完整、舒适、便利的功能区域的先天制约因素。
以往房地产开发商在规划设计中考虑了房屋和配套设施建造时的方便和节约， 而没有从管理角度把房屋建成后的管理联系起来统一规划，造成建成后物业管理上的矛盾和漏洞。
如现在常见的车位拥挤，住房使用功能不全，空调位置未考虑，脱排水的管道未顾及 ，以及水、电、煤、通风、交通等配套方面存在的问题。
这种整体布局上的缺陷，既使业主时有抱怨，又使物业管理工作难以完善，并且以后往往也难以弥补。
如果开发商在规划设计 阶段就选择好物业管理企业，即利用物业管理企业的丰富经验和专业知识对规划设计提出建议和意见，使规划设计更符合使用管理的要求，可为以后的管理工作打好基础。
物业管理是以经济为手段，从事对物业的使用、保养、维修、经营工作和提供服务，是 使物业发挥最佳效应的一种管理形式，它同物业的形成过程即投资决策、规划设计、工程建设及房屋营销等阶段均有着密不可分的联系。
因此，物业管理应建立追求全过程最佳效益的 现代化管理模式，在物业的开发阶段就充分考虑建成以后的使用和管理的需求，考虑到社会经济发展后居住水平提高的需要，要有一定的超前性，即从项目规划设计阶段就开始关注物 业的全过程效益。
物业管理是一种对物业全过程的管理，其首要环节即是物业管理的前期介入。
这里所说的物业管理前期介入，是指物业管理企业在物业的开发设计阶段即介入，从事 物业形成前的阶段性管理。
物业前期管理工作虽然尚未形成对物业运行主体的管理，但是就其管理的内涵分析，它应属于企业管理的一个管理阶段。
物业管理前期介入是一种物业管理企业同房地产开发商共同对物业实施平行或交叉管理 的方法，因此，无论是对房地产开发商还是物业管理企业都是非常必要的。
房地产开发商对物业进行的是硬件建设，物业管理企业对物业进行的是软件管理。
前者是形成物业，后者是 发挥物业的功能作用，虽有区别但又相互联系。
对于开发商而言，进行投资决策，规划设计，选择适当的地段、房型及附属设施，并通过施工建造形成物业，其目的是为了增强对业主 的吸引力度。
尤其在市场经济大潮中，房地产开发商要保持其产品的竞争力，还必须有超前意识，即从高起点起步，充分考虑人们对房地产品和工作、居住环境需求的不断变化，不仅 要重视物业本身的工程质量，更应该考虑物业的使用功能、小区的合理布局、建筑的造型、建材的选用、室外的环境、工作或居住的安全舒适与方便等；然而对于业主而言，却不止于 此，业主还将对物业管理进行权衡。
从某种意义上讲，物业的硬件建设相对较为直观，而软件管理却要长期相伴。
一个物业开发项目需要几年时间，但其使用时间却是几十年，甚至上 百年。
随着人们观念的转变，业主既会从使用者的角度，也会从所有人的角度对物业管理进行选择、评价。
在物业开发阶段适时地选择恰当的物业管理企业，能在很大程度上避免缺陷 和漏洞，使物业更符合使用和管理的要求，因此，这是开发商不容忽视的重要环节。
对于物业管理企业而言，首先应参与市场竞争以获取物业的管理权。
在同开发商签订了物业管理协 议书后，即应着手配备与物业相匹配的管理人员，开展各项物业前期阶段的管理工作。
由于将来的业主管理委员会拥有“决定继聘或选聘物业管理企业”的权利，因此，物业管理企业在前期管理中能否形成有序的管理秩序，能否满足业主的服务需求，能否在业主中树立良好 的、有效的“管家”形象，对于物业管理企业来说是一个把握机会、占领市场的重大问题。
毋庸置疑，物业管理前期介入将使硬件建设与软件建设相得益彰，对物业实行前期管理不仅 是物业管理者的需要，同样也成了房地产开发商的需要，当然更是业主维护自身权利的需要。
二、物业管理前期介入的必要性 （一）促使物业竣工后返工无望的工程质量难点提前得到妥善解决 物业管理的基本职能是代表和维护业主的利益，对所委托的物业进行有效管理。
然而在 物业管理的实践中，一些物业的先天缺陷一直困扰着物业管理企业，诸如物业质量、设备性能、设施配套以及综合布局等，这些均不取决于物业管理企业，而往往在于物业的开发商和 建筑商。
要改变这一状况，把一些以往长期难以得到解决的问题尽可能在物业管理过程中将之限制在最小范围之内，就必须开展物业管理的前期介入，使物业管理前期介入同规划设计 、施工建设同步或交叉进行，这样既可以反映以后专业化管理得以顺利实施的各种需求，又可以从业主或使用人的角度，凭专业人士的经验和以往管理实践中发现...
在软件开发生命周期中的哪个阶段开始测试
测试应该从生命周期的第一个阶段开始，并且贯穿于整个软件开发的生命周期。
生命周期测试是对解决方案的持续测试，即使在软件开发计划完成后或者被测试的系统处于执行状态的时候，都不能中断测试。
在开发过程中的几个时期，测试团队所进行的测试是为了尽早发现系统中存在的缺陷。
软件的开发有其自己的生命周期，在整个软件生命周期中，软件都有各自的相对于各生命周期的阶段性的输出结果，其中也包括规格说明、概要设计规格说明、详细设计规格说明以及源程序等，而所有这些输出结果都应成为被测试的对象。
测试过程包括了软件开发生命周期的每个阶段。
在需求阶段，重点要确认需求定义是否符合用户的需要；在设计和编程阶段，重点要确定设计和编程是否符合需求定义；在测试和安装阶段，重点是审查系统执行是否符合系统规格说；在维护阶段，要重新测试系统，以确定更改的部分和没有更改的部分是否都正常工作。
基于'V'模型，如图所示。
在开发周期中的每个阶段都有相关的测试阶段相对应，测试可以在需求分析阶段就及早开始，创建测试的准则。
每个阶段都存在质量控制点，对每个阶段的任务、输入和输出都有明确的规定，以便对整个测试过程进行质量控制和配置管理。
通常在测试中，使用验证来检查中间可交付的结果，使用确认来评估可执行代码的性能。
一般来说，验证回答这样的问题：‘是否建立了正确的系统？’，而确认回答的问题是“建立的系统是否正确”。
所谓验证，是指如何决定软件开发的每个阶段、每个步骤的产品是否正确无误，并与其前面的开发阶段和开发步骤的产品相一致。
验证工作意味着在软件开发过程中开展一系列活动，旨在确保软件能够正确无误地实现软件的需求。
所谓确认，是指如何决定最后的软件产品是否正确无误。
如何做好软件项目的验收
项目验收是公司乃至每个项目成员都想要的结果，一旦验收对公司来说就是，可以收验收阶段的款了，不需要再投入那么多人力到项目当中，项目终于可以告 一段落，大家都可以轻松一下了。
项目验收是一系列细致工作完成到位的结果，而不是某一点的成功或某个人能力就可以促成的事情。
一个项目的验收，一般是由一 系列验收准备工作组成的。
如果我们在最终验收前，已经将很多阶段的工作细化并得到认可执行，那么项目验收也就是水到渠成的事情了。
首先我们要明确进入验收的前提。
很多人都认为只要我们完成了合同中规定的内容，完成了需求规格说明中规定的工作，并且按合同试运行了几个月，应该就可以验收了。
就可以拿着合同或技术协议与客户谈论验收的相关事宜了。
但 实际上客户往往不同意在此时验收。
他们的判断往往不是招标书、合同、技术协议、需求规格说明书等文档。
其实这些文档无论做得如何细致，对用户而言并没太大 的参考价值。
客户关心的是他们的业务是否真地在系统中运作，并且运行良好，并以此作为检验项目验收的标准。
当然有的项目也可以通过商务运作，在业务实现不 太好的情况下验收。
1、在项目实施过程中注重里程碑的确定，制定阶段性目标如果要做好一个项目，完成项目的验收条件，主要还是以业务是否可用作为衡量的。
不是一定得实现所有用户的需求（这里指的是口头上的需求，如果落实到文字上的还是要实现的），也不是只有将一些所谓的技术难点解决用户就会同意验收，而是我们可以完成一定的阶段应用业务目标。
我们从进行需求调研的时候就要主动控制项目的边界，将一个一个业务流根据客户方的实际情况合理组织实施顺序，形成我们项目实施计划中的里程碑点，明确达到里程碑点的条件，并得到双方一致正式认可。
没有双方高度达成一致的里程碑认可，也就是没有项目目标约定，没有目标约定的项目实施计划一定会经常变更内容、变更初始设定目标，导致计划不可控制，更谈不上验收。
很多人希望通过详细的系统需求规格说明书来定义项目要实现的内容和业务目标，这是很有必要的，但需求规格说明书得到认可并非是通过用户审核就可以的结果，应该想办法让用户一起参与到需求规格说明书的制定过程中来，变成用户自己推导出来的业务实施目标，未来才不容易变形。
2、积极主动地与客户进行沟通 项目中一定要有沟通策略，和高管如何汇报工作进展，取得支持？和中层如何就业务目标不断确认，逐步清晰？和基层如何就项目应用操作模式达成一致，持续改进？都需要通过沟通反馈完成。
沟 通的作用对于高管是让他们清楚我们一直按照项目目标前进，每个阶段工作进展是否顺利，影响项目正常运做原因是什么，需要哪些资源帮助。
和高管沟通比较多的 话，第一个好处是高管经常听汇报就知道项目进展程度，可以安排反馈检查，看是否具备我们所说的进展，这样一旦认可了各个阶段目标后，最终要求高管签字确认 也就顺理成章了。
给高管汇报技巧就是简洁明了，真实客观，有理有据分析问题，提出对策建议请其决策即可。
中层往往是项目主要的推动力量和实际执行者，也往往是对具体业务需求最主要的要求者，他们对企业实际运做过程最清楚，提出要求最具体，而且项目验收与否没有中层的同意往往也是不太容易做到的。
往往通过前期业务调研只能对企业项目目标有一个大的，宏观的认识，但如何细化并最终落实并非是一步到位的过程。
因此在整个项目过程中，双方项目组要不断沟通，特别是企业中层沟通，才能逐步认识越来越深刻，最终达成一致。
和基层的沟通主要体现对最终用户的关怀，定期主动和最终用户沟通，消除一些怨气，让用户能坚持用下去，这个时候我们往往发现很多用户真的是非常好相处，尽管软件还有很多值得改进的地方，但他们一旦认可我们团队，反而会尽心尽力帮助我们推动项目的进行。
目前我们公司一般要求每个项目经理在项目进行中都要填写详尽的项目月报，反映项目的进度，与计划的偏差，完成的项目内容，投入人力，目前项目存在的问题，以及预计项目下月的进度等等。
将进度月报交部门负责人、项目管理中心、总经办审阅。
类似地也要制定针对客户的月报甚至是周报，将相关的信息反应到客户方的负责人，及相关高层。
可以先发邮件，然后还要电话落实收到并口头简要汇报，特别是高管层，千万不要以为发了就等于别人会去看，一定要口头跟进汇报一次，保证客户各方面负责人对项目进展做到心中有数。
在 项目的过程中，我们也需要注意平时做人的积累，比如要做到讲诚信，讲原则。
主要是三条：1）做不到的事情千万别随意承诺；2）承诺的事情一定要努力做 到；3）每次做到的事情都进步一点点。
按这三条做事，即使在系统的使用过程中总会有这样或那样的一些不方便，用户也会慢慢接受稍微长一点的响应周期，也会 用更多积极性眼光看现在的问题，也相信问题一定有人响应，也一定可以得到解决。
进而使我们和客户之间形成一种较为和谐的关系。
3、写好备忘录和问题跟踪记录 在一个漫长项目周期中，很多工作做了也就做了，认可了也就认可了，时间一长...
东方财富软件怎么没有阶段性高低点提示
项目验收是公司乃至每个项目成员都想要的结果，一旦验收对公司来说就是，可以收验收阶段的款了，不需要再投入那么多人力到项目当中，项目终于可以告 一段落，大家都可以轻松一下了。
项目验收是一系列细致工作完成到位的结果，而不是某一点的成功或某个人能力就可以促成的事情。
一个项目的验收，一般是由一 系列验收准备工作组成的。
如果我们在最终验收前，已经将很多阶段的工作细化并得到认可执行，那么项目验收也就是水到渠成的事情了。
首先我们要明确进入验收的前提。
很多人都认为只要我们完成了合同中规定的内容，完成了需求规格说明中规定的工作，并且按合同试运行了几个月，应该就可以验收了。
就可以拿着合同或技术协议与客户谈论验收的相关事宜了。
但 实际上客户往往不同意在此时验收。
他们的判断往往不是招标书、合同、技术协议、需求规格说明书等文档。
其实这些文档无论做得如何细致，对用户而言并没太大 的参考价值。
客户关心的是他们的业务是否真地在系统中运作，并且运行良好，并以此作为检验项目验收的标准。
当然有的项目也可以通过商务运作，在业务实现不 太好的情况下验收。
1、在项目实施过程中注重里程碑的确定，制定阶段性目标 如果要做好一个项目，完成项目的验收条件，主要还是以业务是否可用作为衡量的。
不是一定得实现所有用户的需求（这里指的是口头上的需求，如果落实到文字上的还是要实现的），也不是只有将一些所谓的技术难点解决用户就会同意验收，而是我们可以完成一定的阶段应用业务目标。
我们从进行需求调研的时候就要主动控制项目的边界，将一个一个业务流根据客户方的实际情况合理组织实施顺序，形成我们项目实施计划中的里程碑点，明确达到里程碑点的条件，并得到双方一致正式认可。
没有双方高度达成一致的里程碑认可，也就是没有项目目标约定，没有目标约定的项目实施计划一定会经常变更内容、变更初始设定目标，导致计划不可控制，更谈不上验收。
很多人希望通过详细的系统需求规格说明书来定义项目要实现的内容和业务目标，这是很有必要的，但需求规格说明书得到认可并非是通过用户审核就可以的结果，应该想办法让用户一起参与到需求规格说明书的制定过程中来，变成用户自己推导出来的业务实施目标，未来才不容易变形。
2、积极主动地与客户进行沟通 沟 通的作用对于高管是让他们清楚我们一直按照项目目标前进，每个阶段工作进展是否顺利，影响项目正常运做原因是什么，需要哪些资源帮助。
和高管沟通比较多的 话，第一个好处是高管经常听汇报就知道项目进展程度，可以安排反馈检查，看是否具备我们所说的进展，这样一旦认可了各个阶段目标后，最终要求高管签字确认 也就顺理成章了。
给高管汇报技巧就是简洁明了，真实客观，有理有据分析问题，提出对策建议请其决策即可。
中层往往是项目主要的推动力量和实际执行者，也往往是对具体业务需求最主要的要求者，他们对企业实际运做过程最清楚，提出要求最具体，而且项目验收与否没有中层的同意往往也是不太容易做到的。
和基层的沟通主要体现对最终用户的关怀，定期主动和最终用户沟通，消除一些怨气，让用户能坚持用下去，这个时候我们往往发现很多用户真的是非常好相处，尽管软件还有很多值得改进的地方，但他们一旦认可我们团队，反而会尽心尽力帮助我们推动项目的进行。
目前我们公司一般要求每个项目经理在项目进行中都要填写详尽的项目月报，反映项目的进度，与计划的偏差，完成的项目内容，投入人力，目前项目存在的问题，以及预计项目下月的进度等等。
将进度月报交部门负责人、项目管理中心、总经办审阅。
类似地也要制定针对客户的月报甚至是周报，将相关的信息反应到客户方的负责人，及相关高层。
可以先发邮件，然后还要电话落实收到并口头简要汇报，特别是高管层，千万不要以为发了就等于别人会去看，一定要口头跟进汇报一次，保证客户各方面负责人对项目进展做到心中有数。
在 项目的过程中，我们也需要注意平时做人的积累，比如要做到讲诚信，讲原则。
主要是三条：1）做不到的事情千万别随意承诺；2）承诺的事情一定要努力做 到；3）每次做到的事情都进步一点点。
按这三条做事，即使在系统的使用过程中总会有这样或那样的一些不方便，用户也会慢慢接受稍微长一点的响应周期，也会 用更多积极性眼光看现在的问题，也相信问题一定有人响应，也一定可以得到解决。
进而使我们和客户之间形成一种较为和谐的关系。
3、写好备忘录和问题跟踪记录 在一个漫长项目周期中，很多工作做了也就做了，认可了也就认可了，时间一长也就忘记了很多承诺和约定，到了验收的时候就可能重新翻出来，这种事情很多人可能都经历过，明明说可以先不做的内容最终验收的时候又成了必要条件。
每次备忘录要口头交流认可后才打印签字确定阶段性工作成果。
下次工作则根据前次备忘录的双方约定继续进行，保障项目在每次工作基础上不断前进，并用备忘录约束双方的行为。
同 时我们建议在收集项目出现的各种问题时，采用问题跟踪记录表的形式，这样可以一目...
软件开发合同 付款方式
【麦软软件】回答：在软件外包行业通行的做法是：买方先预付项目总费用的20%到30%作为预付款，开发方接到预付款后要立即着手开始开发软件。
在项目开发到一定的阶段（一半或大半时），开发方给买方看阶段性的软件成果，就是演示给买方看软件的基本效果，然后买方再支付40%到50%的项目款。
在软件全部制作完成后，开发方把项目的全部源代码及相关的技术档案交给买方，买方则付清剩余的30%到40%的其余款项。
这种做法可以最大限度地保障交易双方的利益，是目前最为普遍的一种做法。
