看我名字干啥
如何做好一名软件项目实施人员
为什么这样说呢？因为，软件实施可以说是软件产品服务主线的一个决定性环节，软件的成功离不开实施。
那什么才是成功的实施呢？我认为是要让用户真正使用起来，让用户满意，用户的成功也是软件公司的成功。
只不过，软件要能真正使用起来，其实也不象想象中那么容易。
对于实施不成功的情况，通过一些报导和我到晋南的调研这是经常发生的，而且比例很高。
鉴于以上实施的重要性和难度，那我们的实施就不再是简单的安装调试、用户培训、初始化、试运行支持等。
因为，实施过程中会遇到各种样的问题，不同的客户可能遇到的问题也不同。
我们的软件象媳妇见公婆，公婆总是很挑剔，总是说你这不好那不好。
但尽管公婆挑剔，但我们还的见呀！俗话不是说“丑媳妇也的见公婆”吗？何况我们还不是那么丑。
这就要讲究如何见的过程了。
其实，对一个软件来说，最初的问题是这样酿成的。
一开始市场人员出马，把好的吸引人的东西拼命向客户灌输，如果在演示中蹦出一两个Bug，相信销售人员总能沉着地在客户还没有反应过来之前化险为夷。
销售人员总是承诺好的功能、性能和质量，引发出客户极大的兴趣，一切顺利的话，经理很快就可以出马签定购买和服务合同，于是，对软件公司来说，最重要的事情似乎就已经差不多了。
然后，软件公司派遣实施人员去客户现场安装和演示，请注意，此时是产品最脆弱的时候。
实施人员把整套产品拿到客户面前，终于，丑媳妇要掀开面纱让公婆看了。
这时，问题如此之多，一时令人焦头烂额。
所以说，问题即使很多，我们也需要一个一个去解决。
这就要求我们技服人员必须具备以下素质才能应付自如，使客户满意。
首先实施人员应该具有基本的网络诊断与分析问题的能力，至少对问题作出比较正确的判断。
因为，安装时可能遇到的意想不到的问题非常多。
例如，服务器和网络环境比想象中要苛刻的多，和其它应用软件发生冲突等，甚至和杀毒软件有冲突。
对于机器配置不够导致的问题，则可以列出清单，提交客户方的负责人，由其进行定夺。
其次，要对不同的问题要有相对应的解决方案。
有时我们的客户端软件运行的速度实在令人尴尬，有时用户登陆就要花费很长时间，造成客户对软件的第一印象就是慢。
甚至还会蹦出如超时之类的低层错误。
对于这样的问题，应该从两方面着手，既应该注意到客户硬件环境的因素，向客户解释。
也应该判断软件产品是否存在相关的问题，当然这个我们心里明白就行了，不要让客户知道，我们应反馈回公司让其改进。
另外，要学会和客户领导交往，领导就是领导，和普通员工就是不同。
首先，领导没有耐心来看我们软件的具体功能，但他需要听到或看到很概括的展示，那我们就应投其所好了。
也许，我们常常无法回答领导的某些问题。
对于这样的问题，我们首先要理解领导的真实意图，这也是软件需求的重要来源。
软件的使用对领导来说无非是要加强管理，不使用软件的时候，领导很多数据可能无从知道，当员工的工作数据融合到软件中来了以后，对领导应是很大的帮助。
其它的对策包括，让低层员工为我们的软件说好，显然领导比较愿意相信自己单位人的判断。
除此之外，我们的另一种回答可以是，软件将在使用后逐步完善。
只学会和客户领导交往还不行，最重要还的和客户员工相处好，前面也提到了领导比较愿意相信自己人的判断。
从安装开始，部分用户就可能不配合。
在培训课上，有可能前来参加的工作人员大多会对软件抵制。
原因很简单，使用软件，增加了他们的工作量，中国是一个人治的社会，管理是模糊的不精确的，工作人员被严格管理起来是令他们所不能习惯的。
而且人在本质上都是有些惰性的。
因此，可想而知，用户们会指出很多和他们业务不同的，软件不一定能解决的东西，凡此种种，来证明这个软件无法使用。
在这种情况下，我们只有尽力展示软件的某些功能，告诉他这个功能能帮他做什么，起到什么效果，那个功能又能帮他解决什么问题。
这里你其实不必紧张，一定不要和客户发生争执，非分个清楚，在这里我们可以用难得湖涂。
其实，一些用户只是发发牢骚而已，也许他们也知道，领导会强制他们使用。
最后，也是最重要的一点，我们要具有项目进度、优先级别、质量观念和服务意识。
这一点我们应从以下几个方面做起： 第一、全面规划，分步实施，重点突破，效益优先。
在实施开始的时候，应该站在客户立场上，对于信息化建设，进行辅助的整体规划，以避免实施过程中走弯路。
要把产品视为客户最适合的应用解决方案。
在整体规划的前提下，才有可能对分步实施进行计划。
分步实施的价值在于合理分配，当你长跑的时候，如果把每一圈作为一个里程碑，那么心理负担就会减轻一些，实施工作在这一点上也是类似的。
在规划分步实施的时候，为每一步骤设置里程碑，这样可以把问题分解，并且取得更多的成就感。
一步一步成功，前一步的成功，能够及时得到领导的首肯，并鼓舞下一步的实施。
重点突破也是软件实施的要旨之一。
如果事先了解并考虑到当前客户的问题，抓住重点开展实施，那么软件实施成功的可能性就会大增。
第二、工...
国峰软件,项目实施有哪些内容？
项目具体的实施主要包括项目启动阶段、需求调研确认阶段、软件功能实现确认阶段、数据标准化初装阶段、系统培训阶段、系统安装测试及试运行阶段、总体验收阶段、系统交接阶段等八个阶段工作内容。
1.项目启动阶段：此阶段处于整个项目实施工作的最前期，由成立项目组、前期调研、编制总体项目计划、启动会四个阶段组成。
1、成立项目组：部门经理接到实施申请后，任命项目经理，指定项目目标，由部门经理及项目经理一起指定项目组成员及成员任务，并报总经理签署《项目任务书》。
2、前期调研：项目经理及项目组成员，在商务人员配合下，建立与用户的联系，对合同、用户进行调研。
填写《用户及合同信息表》。
在项目商务谈判中，商务经理积累了大量的信息，项目组首先应收集商务和合同信息，并与商务经理一起识别哪些个体和组织是项目的干系人，确定他们的需求和期望，以确保项目开发顺利。
3、编制《项目总体计划》：《项目总体计划》主要包括以下几方面内容：项目描述，项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果等。
4、启动会：项目组与客户共同召开的宣布项目实施正式开始的会议。
会程安排如下： 双方共同组建项目实施组织，实施组织的权利和职责；双方签署《项目实施协议》；国峰项目组介绍《项目总体计划》和《项目实施协议》，包括以下内容：项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果及计划的职责分配（包括用户的）；项目实施中项目管理的必要性和如何进行项目管理，项目的质量如何控制；项目实施中用户的参与和领导的支持的重要作用；阶段验收、技术交接和项目结束后如何对用户提供后续服务。
2.需求调研确认阶段此阶段的主要工作是国峰的项目实施人员向用户调查用户对系统的需求，包括管理流程调研、功能需求调研、报表要求调研、查询需求调研等，实施人员调研完成后，会编写《需求调研分析手册》，并交付用户进行确认，待用户对《需求调研分析手册》上所提到的需求确认完毕后，国峰项目实施人员将以此为依据进行软件功能的实现。
如果用户又提出新的需求，实施人员将分析需求的难度及对整个系统的影响程度来确定是否给予实现。
3.软件功能实现确认阶段此阶段的主要工作是国峰项目实施人员根据需求调研阶段确认的《需求调研分析手册》中的用户需求内容进行具体软件功能的实现工作。
在软件功能实现的过程中，项目实施人员将记录软件实现的详细过程。
每一个国峰实施技术人员必须严格按照要求记录、存档。
按照调研要求的所有功能实现完毕后，项目实施人员编制《软件功能确认表》，将定制好软件功能待用户确认，用户根据《软件功能确认表》上的功能逐一确定软件功能达到要求。
4.数据标准化初装阶段此阶段的主要工作是国峰项目实施人员指导用户进行系统标准化资料的准备工作，并对用户进行初装资料的软件操作培训，以便用户能够及时的将标准资料录入系统，初装完成后，项目实施人员对资料初装的情况进行核查，为以后具体业务功能的开展做好基础。
5.系统培训阶段系统培训阶段工作是整个项目实施工作中比较重要的工作，用户对软件的操作功能是否熟练将直接影响到后面的软件应用效果，应给予足够的重视。
在项目实施过程中对用户的相关人员进行了系统和规范的产品培训，让用户了解了软件产品，最终自己能够解决使用中的具体的问题。
此阶段的培训工作中将用户参加产品培训的人员划分为三个层次：决策层、技术层、操作层，对不同层次的用户参加产品培训人员的培训内容分别是：决策层：系统重要性、决策查询。
维护层：系统维护知识、操作方法。
操作层：操作方法。
6.系统安装测试及试运行阶段阶段的主要工作是在用户真实环境下，对用户网络及硬件设备进行测试，对软件系统进行容量、性能压力等测试，确保系统各项功能均能正常使用，并且符合用户签署的《需求分析报告》中描述的需求，同时把尽可能多的潜在问题在正式运行之前发现并改正，并进一步提高有关人员的操作水平，规范操作。
7.总体验收阶段此阶段是对项目总体的完成情况进行验收。
验收分阶段进行，在每一项目阶段结束时，用户对这一阶段的可交付成果进行验收，在测试及试运行结束后，对系统进行总体验收。
8.系统交接阶段此阶段是项目实施的最后一个阶段，主要工作是国峰项目组向用户移交软件项目，包括软件产品、项目实施过程中所生成的各种文档，并签署《售后服务协议》，项目将进入售后服务阶段。
国峰项目组还需要让用户填写《用户满意度调查表》，对国峰项目实施人员的整个项目实施情况进行评价，软件公司将听取用户的意见，在今后的项目实施管理中进行加强和改进。
实施ERP之前的准备工作
1.曲企划部组织将公司的业务流程（岗位职责）详细的疏理一遍.如果在此过程中能够发现问题就及时更正.2.找咨询公司（有公司业务背景）或是找ERP供应商（有与公司行业成功上线），先进行第一步中的业务流程分析，得出双方认为合理并认可的方案.3.公司领导要足够重视ERP上线.如果2中找的是ERP供应商（选型已结束），那么双方组织项目组，其他就由ERP供应商主导进行ERP项目.
软件项目实施的管理策略及做法是什么？
1、质量管理策略的展开与实施。
向公司的决策层强调了软件质量的重要性，并提交了具体的实施办法。
2、高素质软件人才战略。
认识到软件行业中人才的重要性以及人才在软件质量的重要作用，通过各种渠道，招聘了大量高素质人员，但要使其发挥工作积极性，激发其工作热情和责任感，通过努力和建议，人事部门制定了比较公平、公正、有效率的薪金激励体系。
3、系统分析方法与模型选择、开发平台的选择以及中间件开发平台的引入 4、收集需求的多种做法。
在软件从分析到编码设计以及测试的全过程，我们反复采用了＂请进来、走下去＂的做法，即分析和开发人员一定要亲临业务现场，切身体会其中的业务操作。
5、基于＂应用微内核＂模块的可扩展开发模式和思维的全面贯彻 虽然系统庞大，我们认为软件中最为基础的是加油IC卡的核心支付模块，是整个系统核心的核心，我称之为大系统的＂应用微内核＂，是其他系统的数据源，其他模块如清算结算子系统、油站零售管理与数据分析子系统，都是基于其上的扩展开发。
软件实施项目怎么管理？
项目管理是一门新兴的管理学科，其涵盖范围非常广，本文仅立足于软件实施过程中项目管理的应用，以项目管理周期为主线展开探讨。
一、 项目经理的职责和作用 项目经理是项目的总负责人，负责从项目启动到项目结束的整个项目实施过程。
其在项目管理中的职能主要体现在协调，而非行政指派。
主要职责： 1、 在技术、费用和时间特定的前提下，利用组织中的现有资源完成项目最终目标； 2、 和客户、项目组成员、其他相关人共同商议选择开展项目的最佳计划； 3、 为达到目标做出必要的决策； 4、 当项目计划变更时，及时向主管汇报； 5、 在时间和费用允许的条件下，和各项目部门协调工作程序； 6、 负责协调项目组人员间的关系 7、 按项目计划进行项目验收， 8、 如果目标达不到而合同允许，建议结束项目或改变方法； 二、 软件实施项目管理的过程（注：和PMBOK2000存在差异） 1、 项目开始 项目开始阶段主要针对软件合同内容，制定项目的总体安排计划，并由公司售前人员和对方企业项目实施人员对前期项目资料进行移交，确定项目责任和授权，尤其要明确项目的验收标准。
在项目开始阶段进行的项目管理主要包括以下内容： ·项目总体安排 对项目的时间、进度、费用、人员等作出总体安排，制定该项目的总体计划。
·资料移交 包括合同、售前调研报告、需求分析、验收标准、对方公司的项目组成员等资料。
·项目范围定义 在资料移交的基础上，定义该项目的整体范围。
·项目授权 由企业与公司销售部门根据项目合同，明确双方职责，并由企业根据项目的需要对实施组进行项目管理的授权.对该阶段的资料进行整理、归档。
2、 项目计划 项目计划阶段是该项目进入系统实施的启动阶段，主要进行的工作包括：确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划等
我的软件项目应该如何启动？
现状是目前有个产品，但是存在很多问题，准备开发新版本，之前版本存在的问题有一部分应该说是开发人员的问题，但是因为我来得时间不长，不甚了解。
整个公司都对新版本给予厚望，就目前的情况来说，老板希望技术团队有个大的改造，但是我不想这么做，因为毕竟新人进来不见得合适、而且需要相当一段时间的业务熟悉期。
现在老板问我怎么做？我觉得可以有这么几步： 1、老板主持个动员大会； 2、完善部分规范、制度； 3、增加一些激励措施； 4、我同他们加强沟通，了解每个人的具体情况，帮助他们 5、加强项目监控 应该就可以了，实际上主要是营造一个好的氛围。
其他还有什么么？希望大家帮帮手，对我很重要，谢谢！ （二）专家点评 专家介绍：卢毅，清华大学MBA,PMP，曾任某高科技公司项目管理副总裁，现任北京商略达项目管理研究中心首席专家，国内著名的项目管理培训师和组织级项目管理体系规划咨询专家。
卢毅先生有十多年项目管理实战经验，亲自管理过几千万级的电信行业项目、几百万级的多个电力行业项目和众多的生产制造、流通、物流等行业项目。
历任项目经理、项目总监、项目管理部门的总经理、公司分管项目实施的副总裁等职，在项目化经营管理、项目管理方法论、多项目管理和建立公司级项目管理体系等方面有非常独到的见解和实战经验。
卢毅点评： 这个案例反映的是如何在项目启动时做好项目策划，其实这也是我在多次培训课中经常讲到的一个重要概念。
案例讲到的一些步骤，还不是太完整和具体，如何在项目启动前做好一次项目策划是至关重要的。
具体来讲，有以下几个主要方面： （1）项目干系人分析：一切项目管理活动都应该从干系人出发！案例提及的干系人主要有老板、技术人员，应该还有需求提出者、项目验收人员等公司其他人员，却没有提及。
从案例描述的情况看，项目经理的做法会有一定的问题，他没有分析各干系人的想法，尤其是他提的步骤里没有就老板想换技术团队的想法做沟通的计划，将会是一个很大的问题。
（2）明确项目的合理目标：整个公司对新版本都有厚望，说明你很荣幸做了一个众人瞩目的项目，但同时也说明很多人都对项目有期望。
在这种情况下，明确了解和平衡所有项目干系人的期望将非常重要！可惜，案例中的项目经理却一点也没有提及。
在项目启动前在各干系人之间达成一致、明确和合理的项目目标将直接影响项目是否能成功。
目标又包括客户满意、时间、成本、质量等因素，这些都需要明确。
（3）清晰的项目范围：项目管理需要定义清晰的目标和范围，这是项目管理非常重要的一步。
然而，案例里却没有提及。
老版本存在的问题是什么？新版本要达到的需求是什么？哪些是新版本必须要完成的？项目范围不明确将会留下很多隐患。
（4）根据目标和范围确定项目资源需求：在项目前期，需要根据项目目标明确项目资源需求。
案例中还提到老板希望更换项目团队中的一些人，项目经理自己又不抬愿意更换成不了解业务的新人，我感到他们沟通很不充分，一方面资源需求不明确，另一方面项目资源保障也许有一定难度。
（5）制定项目计划：项目经理没有考虑时间计划，一般在项目启动时都需要有计划，很难想象没有计划的项目如何执行和监控。
在项目执行的过程中如何进行项目的控制？
转载，供参考。
软件开发项目进度控制 一、影响软件开发项目进度的因素 要有效地进行进度控制，必须对影响进度的因素进行分析，事先或及时采取必要的措施，尽量缩小计划进度与实际进度的偏差，实现对项目的主动控制。
软件开发项目中影响进度的因素很多，如人为因素、技术因素、资金因素、环境因素等等。
在软件开项目的实施中，人的因素是最重要的因素，技术的因素归根到底也是人的因素。
软件开发项目进度控制常见问题主要是体现在对一些因素的考虑上。
常见的问题有以下几种情况： 1、80-20原则与过于乐观的进度控制 80-20原则在软件开发项目进度控制方面体现在：80%的项目工作可以在20%的时间内完成，而剩余的20%的项目工作需要80%的时间。
这个80%的项目工作不一定是在项目的前期，而可能是分布在项目的各个阶段，但是剩余的20%左右的项目工作大部分是在后期。
所以软件开发在进入编码阶段后会给人一种“进展快速”的感觉，使得项目经理、项目团队成员、用户以及高层领导产生了过于乐观的估计。
有些领导看到软件交付给用户了，就一块石头落地“总算交差了”，同时又可能撤出一些被认为不必要的人力资源。
但很多情况下这是为了对付用户不合理的交付期限要求而采用的不得已的措施。
这样的结果是拖延了后期的工作，同时如果软件还不成熟的话，会给用户造成不好的影响。
2、范围、质量因素对进度的影响 软件开发项目比其他任何建设项目都会有更经常的变更，大概是因为软件程序是一种“看不见”又“很容易修改”的东东吧，用户是想改就改，造成需求的蔓延，项目经理有时还不知如何拒绝，加上要说“我能”的心理因素，一般都会答应修改。
这样集少成多，逐渐影响了项目进度。
如果某项工作在进度上表面上达到目标了，但经检验其质量没有达到要求，则必然要通过返工等手段，增加人力资源的投入，增加时间的投入，实际上是拖延了进度。
不管是从横向或纵向来看，部分任务的质量会影响总体项目的进度，前面的一些任务质量中会影响到后面的一些任务质量。
3、资源、预算变更对进度的影响 资源，最主要的还是人力资源，有时某方面的人员不够到位，或者在多个项目的情况下某方面的人员中途被抽到其他项目、或身兼多个项目、或在别的项目不能自拔无法投入本项目。
还有一个很重要的资源，就是信息资源，如某些国家标准、行业标准，用户可能提供不了，而是需要去收集或购买，如果不能按时得到，就会影响需求分析、设计或编码的工作。
其他资源，如开发设备或软件没有到货，也会对进度造成影响。
预算其实就是一种资源，它的变更会影响某些资源的变更，从而对进度造成影响。
4、低估了软件开发项目实现的条件 低估软件开发项目实现的条件表现在低估技术难度、低估协调复杂度、低估环境因素这样几个方面。
首先是低估技术难度。
软件开发项目团队成员，有时甚至是企业的高级项目主管也经常低估项目技术上的困难。
低估技术难度实际上也就是高估人的能力，认为或希望项目会按照已经制定的乐观项目计划顺利地实施，而实际则不然。
软件开发项目的高技术特点本身说明其实施中会有很多技术的难度，除了需要高水平的技术人员来实施外，还要考虑为解决某些性能问题而进行科研攻关和项目实验； 其次，低估了协调复杂度，也低估了多个项目团队参加项目时工作协调上的困难。
软件开发项目团队成员比较强调个人的智慧、强调个性，这给项目工作协调带来更多的复杂度。
当一个大项目由很多子项目组成时，不仅会增加相互之间充分沟通交流的困难，更会增加项目协调和进度控制上的困难。
另外，企业高级项目主管和项目经理也经常低估环境因素，这些环境因素包括用户环境、行业环境、组织环境、社会环境、经济环境。
低估这些条件，既有主观的原因，也会有客观的原因。
对项目环境的了解程度不够，造成没有做好充分的准备。
5、项目状态信息收集的情况 由于项目经理的经验或素质原因，对项目状态信息收集的的掌握不足，及时性准确性完整性比较差。
另外其它一些原因也会造成这种现象。
某些项目团队成员报喜不报忧，不希望别人知道自己工作的不好的情况，例如软件程序的编制，可能会先编制一些表面的东西，现有界面，看起来好像完成任务了，实际上只是一个“原型系统”或演示系统。
给领导造成比较乐观的感觉。
如果项目经理或者管理团队没有及时地检查发现这种情况，将对项目的进度造成严重的影响。
当然，如果出现这种需要时时刻刻都互相提防的氛围，管理人员就应该从管理的角度，从制度的角度检讨一下，进行改进，让大家实事求是地进行沟通。
温伯格说：“无论你多么聪明，离开了信息，对项目进行成功的控制就是无源之水、无本之木。
” 6、执行计划的严格程度 没有把计划作为项目过程行动的基础，而是把计划放在一边，比较随意去做。
例如对于项目团队内部沟通或外部沟通，在计划中要说明清楚人员、周期、方式、方法，不能遗漏，但在实际项目过程中，可能出现沟通没有按时或没有完整地达到所有项目干系人的情况。
若项目计划本身有错...
我想从事软件实施的工作,请问需要做什么样的准备？
学历对你来说只是个证明，对你以后的发展并不起决定性的作用，不过要是你想到北京、上海这样的大城市，你的学历不足以让你把户口迁进去，这点你应该有心理准备。
软件学习要从实践工作着手，最好是到比较有规模的大公司，这样你从一开始就可以得到比较正规的训练。
另外，现在网上有很多程序员把自己开发的小程序拿到上面卖，比如闪存数据恢复，密码保管之类。
这也是锻炼自己，使自己学以致用的一个好方法。
总之，软件行业要不断学习，因为淘汰率实在太高了，所以不要把地位、收入当作目标，要把技术领先做为自己的方向。
项目管理方法的实施方法
项目管理方法和项目实施方法的关系 在一个项目的执行过程中还同时需要两种方法：项目管理方法和项目实施方法。
项目实施方法指的是在项目实施中为完成确定的目标如某个应用软件的开发而采用的技术方法。
项目实施方法所能适用的项目范围会更窄些，通常只能适用于某一类具有共同属性的项目。
而在有的企业里，常常把项目管理方法和项目实施方法结合在一起，因为他们做的项目基本是属于同一种类型的。
实际上，只要愿意，做任何一件事情，我们都可以找到相应的方法，项目实施也是一样。
以IT行业的各种项目为例，常见的IT项目按照其属性可以分成系统集成、应用软件开发和应用软件客户化等，当然，也可以把系统集成和应用软件开发再分解成一些具备不同特性的项目。
系统集成和应用软件开发的方法很显然是不一样的，比如说：系统集成的生命周期可能会分解为了解需求、确定系统组成、签订合同、购买设备、准备环境、安装设备、调试设备、验收等阶段；而应用软件的开发可能会因为采用的方法不同而分解成不同的阶段，比如说采用传统开发方法、原型法和增量法就有所区别，传统的应用软件开发的生命周期可能分解成：了解需求、分析需求、设计、编码、测试、发布等阶段。
至于项目管理，可以分成三个阶段：起始阶段，执行阶段和结束阶段。
其中，起始阶段是为整个项目准备资源和制定各种计划，执行阶段是监督和指导项目的实施、完善各种计划并最终完成项目的目标，而结束阶段是对项目进行总结及各种善后工作。
那么，项目管理方法和项目实施方法的关系是什么呢？简单的说，项目管理方法是为项目实施方法得到有效执行提供保障的。
如果站在生命周期的角度看，项目实施的生命周期则是在项目管理的起始阶段和执行阶段，至于项目实施生命周期中的阶段分布是如何对应项目管理的这两个阶段，则视不同项目实施方法而不同。
项目管理方法和项目实施方法对项目的成功都是有重要意义的，两者是相辅相成的，就如管理人员和业务技术人员对于企业经营的意义一样。
从IT企业的角度看，任何一个IT企业如果要生产高质量的软件产品或者提供高质量的服务，都应该对自身的项目业务流程进行必要的分析和总结，并逐步归纳出自己的项目管理方法及项目实施方法，其中项目实施方法尤其重要，因为大部分企业都有自己的核心业务范围，其项目实施方法会比较单一，在这种情况下，项目管理方法可能会弱化，而项目实施方法会得到强化，两者会较紧密的结合在一起。
只有总结出并贯彻实施符合企业自身业务的方法，项目的成功才不会严重依赖于某个人。
在某种程度上，项目管理方法和项目实施方法也是企业文化的一部分。
从客户的角度看，如果希望得到有保障的产品或服务，那就既需要关注提供产品或服务的企业是否有恰当的项目管理方法和项目实施方法，也必须尊重该企业的项目管理措施与方法。
按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，参与这个项目的至少会有好几个部门，包括财务部门、采购部门、人力资源部门等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，须进行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。
项目管理的做法则不同。
不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队，项目经理则是项目团队的领导者，他们所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。
项目的管理者不仅仅是项目执行者，他参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。
项目管理是全新的管理方法，学习项目管理可以开阔思路和视野，能培养我们的系统思维习惯，务实的工作作风，科学的管理方法；能教会我们养成良好的工作方式。
例如美国Standish Group1994年对超过8400个IT项目的研究表明，只有16%的项目实现其目标，50%的项目需要补救，34%的项目彻底失败。
Frame博士于1997年对438位项目工作人员进行了调查，结果表明，项目失败的比率也非常高。
根据他的分析，大多数项目的问题来源于以下四个方面的原因之一：组织方面出现问题（如因外来资源而产生的问题）；对需求缺乏控制；缺乏计划和控制；项目执行方面与项目估算方面的问题。
由此我们可以看出在当前的环境下，实施项目管理是非常必要的！那么项目管理给我们究竟能够带来什么样的好处呢？概括起来，可以有以下几点：合理安排项目的进度，有效使用项目资源，确保项目能够按期完成，并降低项目成本。
通过项目管理中的工作分解结构WBS、网络图和关键路径PDM、资源平衡、资源优化等一系列项目管理方法和技术的使用，可以尽早地制定出项目的任务组成，并合理安排各项任务的先后顺序，有效安排资源的使用，特别是项目中的关键资源和重点资源，从而保证项目的顺利实施，并有效降低项目成本。
如果不采用项目管理的方法，我们通常会盲目地启动一个项目，将所有资源均安排在项目中，可能...
软件项目实施工程师是做什么的
就是核算，统计，分类，洽谈，谈判.就象国家的外长工作，就是将项目的任务分解，组织协调好各方面资源和人力物力，将各个项目任务按计划完成。
不知道你会不会来看呢 实施方面的工作比较辛苦，所谓的辛苦和程序员的辛苦不一样的 还有就是要有耐心，对相关的产品一定要非常的熟悉， 还有就是了解相关的.net技术吧，不一定要精通 还有就是估计要出差吧 ....介于研发和销售之间。
帮客户正确安装公司开发的软件， 听取客户建议。
有时候，还要帮忙做点测试。
（我们公司是这样）需要了解相关软硬件的安装，能在指导下改改数据库，熟悉所安装软件的优缺点最好还能给它动点小手术。
其它的filebat(Mark)说的正点
