中小型软件企业的技术生存方式有哪些？
企业怎么才可以生存 根据动物学研究，老鹰一次生下四五只小鹰，由于他们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰。
但老鹰在喂食中，并不一视同仁，平等对待，而是哪一只小鹰抢的凶，就给哪只小鹰吃。
在此情况下，瘦弱的小鹰因吃不到食物都饿死了，只有最凶狠的小鹰能够存活下来。
代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。
可见，生存的竞争是提升动物能力的重要外在条件，也是推动其发展和进化的重要原因。
让企业在竞争中生存 投身商界，市场就是喂食的“老鹰”，每个企业就是一只嗷嗷待哺的“小鹰”，企业所面临的优胜劣汰的生存境地，与小鹰所面临的情况相似。
此时，企业要想从瞬息万变、险象环生的市场中获取“食物”，让自己生存下来，除了竞争还是竞争！如果企业不会竞争，不敢竞争，缺乏竞争意识，在生意上让竞争对手抢了先，夺得了“食物”，自己就会落入“饥饿困境”；如果企业奋起直追，那么付出的代价将大得多，而且还不一定追得上。
21世纪是一个充满竞争的时代，企业生存的最大武器就是竞争。
以小小的硅谷为例，一块弹丸之地就有几千家公司，都做信息业，竞争异常激烈。
而且在硅谷中，每年有几百家新的企业出现，但同时也有几百家企业像不善于抢食的小鹰那样，被市场淘汰。
面对同样竞争，为什么有的企业成为过眼烟云，而有的企业却能像强悍的小鹰那样生存下来，甚至上升为实力雄厚的大企业呢？ 关键就在于生存下来的企业都具有较强的生命力。
而企业生命力的根源，就在于企业竞争力的修炼。
硅谷内有一个非常残酷的竞争机制。
他们认为，没有一个残酷的竞争机制，硅谷人就不会拼命去干，就出不了一流的成果。
那里的企业管理者无不注重持久性延续员工的“竞争”观念，培育员工的竞争意识和竞争能力，增强员工对于“竞争”的认可度。
通过竞争管理机制，使员工强烈意识到竞争的存在和无情，最大可能地发挥员工的积极性和潜力，不断进取、创新、拼搏，从而使企业拥有持续的、比较均衡的竞争力，为企业逐鹿未来市场奠定胜局。
速度与竞争并存 现代社会一切竞争都围绕着速度，与速度密切相关。
谁抓住了速度，谁就走在了时代的前头，抓住了未来。
因此思科CEO钱伯斯认为：新经济时代，不是大鱼吃小鱼，而是快的吃慢的。
仍以硅谷为例：硅谷的每家新公司自诞生之日起，面临的都是白热化的竞争环境，你的公司知道的商业模式别人都知道，你的公司操作的管理队伍方法别人也都知道，你必须靠一种新技术来增强竞争力，而留给你发展的时间尺度都非常短，你必须非常快地使公司长大，稍一疏忽、怠慢，你就会被对手排挤掉。
20世纪80年代，美国莲花公司在“莲花1-2-3”研制的基础上，乘势为“麦金塔”电脑开发软件，名为“爵士乐”。
盖茨在透彻分析和比较“莲花1-2-3”的优劣后，决定超越莲花，尽快推出世界上最高速的电子表格软件，并给该软件定名“超越”。
在整个设计过程中，盖茨紧紧盯着莲花的进程，惟恐落后于人。
并一再加快“超越”的研制步伐，决心抢在“爵士乐”之前吹响“超越”的号角。
在盖茨与操作人员的共同努力下，“超越”整整比莲花公司的“爵士乐”提前5个星期问世。
这5个星期就决定了“爵士乐”的命运。
到1987年，市场报告表明，“超越”以89%比6%的悬殊比分，远远超过了“爵士乐”。
美国联邦快递公司在调查中发现：在许多行业中，仅有3%-5%的时间确实投入到实际生产工作，其余时间都在进行所谓的市场调查、研究思路、反复试验、寻找客户以及反馈修改。
这也恰恰表现了追求市场变化、以速度取用的新经济时代的新竞争规则：预备、射击、瞄准！而不是预备、瞄准、射击！ 可见，今日竞争的成功已不再是短兵相接，竞争的规则相对来说也已发生改变。
但不管怎样，竞争是企业生存的最大武器，是促进员工向上的绝对因素，这已成为不争的事实。
从长远来看，企业竞争优势不仅来源于以“比竞争对手更低的成本，更快的速度”去发展自身的能力，更重要的是来源于能够以最快、最经济的方法获得符合未来需要的技术专长，产生大量具有强大竞争能力的核心能力。
“提高企业的核心能力”是企业竞争管理的关键，是企业未来追求的核心。
管理者在培育企业的核心竞争力时，所要求的不应是大而全，而是“专业化”。
企业管理者在实施竞争管理时，必须基于竞争“专业化”，紧紧围绕“提高企业核心能力”这一主旨，结合外在环境和自身能力，积极稳妥进行，才能把自身的竞争优势提升到至高点，任何偏离这一主旨的竞争行为都是盲目而不明智的。
忽视竞争者死亡 令人深感惋惜的是，现实中一些企业管理者在企业成就越来越大的时候，就会沉溺于情态，使保持企业持续发展的竞争创造激情逐步衰减。
“上梁不正下梁歪”，当衰减到员工对企业的竞争危机无动于衷、麻木不仁的时候，这个企业也就同步衰败了，这也是许多优秀企业“一红就死”的短命根由。
四川一家企业，在赚了一些利润后，董事会成员竟一致反对将利润进行再投入，改造生产技术、提高企业竞争力，而是以一个冠冕堂皇的理由：未来的形势谁也说不清楚...
怎样在一个大公司生存
[产品定位不容忽视] 有的小型软件公司在发展的过程中没有产品定位，总想着只要是软件项目就接，如果干不了，就转包给其它公司。
实际上这样的想法对公司没多少好处。
公司一定根据自己的能力和熟悉的环境，确定自己的核心产品，也就是对自身要深入了解。
如果人员大多对WEB开发感兴趣，那就在网站建设、电子商务方面寻求出路。
当然在公司初期要生存，做一些系统集成也可以，但公司的核心业务和次要业务要分明。
随着公司的发展，逐步形成自己的核心竞争力。
公司一定要制定出技术发展、企业发展的战略规划，向这个目标奋进。
把公司做大做强固然好，但在初期能够很好地在竞争中得到生存发展或许对一些小型软件公司来说是最重要的。
这种公司的发展规划是对市场和自身进行详细周到的分析得出的结果，如果不出现特别大的环境变化，就要坚持住，不要今天做这个行业的软件，明天做那个行业的软件。
[加强管理水平] 当小软件公司只有几个人的时候，不存在什么管理上、沟通上的问题，出现一些事情，大家一说就可以了。
当随着人员的增加，管理问题就显得很重要了。
我们深入了解他们的管理现状的时候，就会发现他们在管理过程中存在很多问题。
对技术服务型技术生存方式软件企业的技术管理有哪些建议？
总体分为四类。
一、开发和管理岗位分离，不能将开发和管理混为一谈。
原因很简单，人无全才，做技术做的好不一定做管理做的好，做管理做得好不一定做技术做的好。
二、具有一定的通用积累 技术部门的管理，其最终目标是具有高效的投入产出比，借用软件工程的复用思想，技术部门的管理者必须要有一套长远的通用积累计划，通过把繁复的工作转换为一系列可复用的过程来提高整体的技术生产力，目前，有很多软件企业已经在进行这方面的工作，但是仍然不够清晰，这方面的工作主要体现在，产品架构的良好设计，基础类库的设计和构造，快速开发工具如代码生成器的一些开发，界面通用模板的设计，业务构件的通用封装，数据结构规范，软件开发规范等等，技术生产力的高低依赖于投入产出比，而高的投入产出比依赖于高的通用积累储备。
三、良好的内部分工体技术部门的管理，构建在良好的内部分工体系之上，因为对于一个应用服务型软件企业来讲，其技术部的工作日程不可能是四平八稳的，企业要生存，必须要能够快速、高效、优质的完成客户交付的项目，技术部门通常是压力最大、日程最紧的一个部门，因此，每一个岗位都必须有一个预警措施，能够确保工作不依赖于某一个人，这样就确保了良好的分工体系，不把某个人累垮，也不依赖于某个人。
四、长远的技术规划 只有具有持续吸引力的团队才是最稳固的团队，凝聚技术性人才的真正动力，在超越了收入这一层次的时候，技术素养的培养更具有吸引力，这就必然要求技术部门的管理者要能够有一个相对长远的技术规划，一方面能够让企业在技术手段上能够立于不败，另一方面能够使团队的每一个成员感受到吸引力和进步感，这样，既能够稳定技术结构，又能够稳定人员结构。
软件工程师未来的发展前景怎么样？
我国十一五期间，IT产业迅速发展为我国第一大产业。
计算机技术的发展、3G时代、网络的普及。
IT也成为我国的就业热点。
高级软件工程师、高级windows、JAVA软件工程师等成为IT业最受追捧的职位。
国际数据机构IDC发布中国IT就业市场报告：我国对软件人才的需求每年以30%的速度增加，每年新产生就业岗位超过100万。
未来十年，我国电子商务人才，系统软件开发、3G通讯人才、网络安全人才严重缺乏。
据《中国青年就业状况调查报告》，年轻人喜欢的行业重要集中在：信息传输、计算机网络服务、软件研发及金融业。
其中，信息传输、计算机网络服务、软件研发等工作因充满挑战、刺激，又能让从业人员拥有成就感和高薪，成为年轻人最理想的职业。
温 家 宝总理在“十.一五”专门提出了大力发展职业教育的计划，国家投入100亿筹建职业教育实训基地。
所以职业教育前景十分光明。
软件公司如何留住核心人才
一般软件公司都有几个技术最“牛”的核心员工，他们的工作成果直接决定着公司的成败。
而根据 “二八 ”原则，企业80%的效益又是由最关键的20%的员工所创造。
关键员工的去留对企业，尤其是对软件企业具有举足轻重的影响，如何有效管理关键员工是许多企业迫切需要解决的问题。
人力资源管理是软件企业管理的核心工作，将人员合理的分配的各个开发团队中，在各个开发团队之间进行人员的协调是保证软件项目顺利完工的前提条件。
软件开发是一个智力密集的工作，除了办公场地和支持开发的软件和硬件等设备投入外，基本上就全部是人力的投入。
和建筑行业不同，软件开发对人的要求高，甚至可以用苛刻来形容。
软件开发绝对不是现在外面培训机构所宣称的蓝领就可以完成的任务，对于大型或者复杂一点的项目，没有一定的思考、创新和设计能力的人才是不可能完成的。
正因为人才在软件企业中的作用实在太重要了，所以软件公司的挖墙角功夫是最厉害的，微软就是这类公司的典型代表。
20世纪90年代Anders领导开发的Delphi取得巨大成功，这也对微软的Visual Basic构成了极大的威胁，因此比尔盖茨多次启用微软发家法宝之一的“挖人”招术：用丰厚的薪水、股票认购权和巨额的加盟奖金将Anders挖到了微软。
Borland公司因此提出了“通过不正当手段吸收新成员”的控告，将微软告上了法庭，这场诉讼最终以Borland的胜利而收场，但从那时起，Anders已经在为微软工作了。
Borland是一个孕育技术奇才的地方，可是却不是一个能留住人才的地方，因为Borland在企业管理上的一塌糊涂让一个拥有最好的技术人才的公司最终走向了没落。
在软件领域，有太多的此类教训，因此管理软件企业的第一步就是留住企业的核心人才，可以从下面几个方面留住这些人的心。
人才规划 根据公司的长远计划来制定人才计划，而明确哪些是实现战略目标不可或缺的核心人员，是进行规划的第一步。
作为企业管理者一定要知道谁是关键员工，不要将那些只会口水活的员工当成技术骨干，而应该让那种人去开拓市场。
接下来要对员工队伍的现实任职素质进行大盘点 ，比如企业现有人员是否已满足业务战略对关键员工的需求，缺口有哪些或有多大等；同时要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工流失率情况，预测关键员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况。
综合上述所有因素，则可以对关键员工进行整体、系统的战略性规划，从而为关键员工的有效管理奠定良好的基础。
人才培养 关键员工的培养重点在于后备队伍的培养。
关键员工的梯队建设是保证关键员工队伍健康稳定发展的重要手段。
要选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的后备人员，有计划地给予重点培养，逐步形成关键员工队伍的阶梯式结构，从而持续有效地支持组织战略目标的实现。
如果一个软件公司有一个阶梯状的人才队伍，对于企业的稳定发展是有相当好的作用的。
当一个技术核心离开的时候，下面的人能够迅速的补上，虽然可能暂时无法达到离开者的水平，但是他取得了一个提升自己的机会，加上本身技术水平相差不是太厉害，所以在较短的时间内就能够承担起技术领导者的角色。
人才保留 关键员工的保留有两点：人的保留与人所拥有的资源的保留。
留人主要是留心，如果要留住一个技术型人才，最重要的是要让他有成就感。
所以创造一个能够发挥他的能力的环境，体现他的价值就成了留住人才的最佳途径，很多时候这个方法比起加薪水更加吸引人。
充分的利用人才，尊重人才，是留住人才的关键。
而创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的共赢，是留心的根本。
而如何把个人优势转化为企业优势则是保留关键员工的重点工作，比如骨干人员所拥有的核心技术、经验积累、个人声誉、客户关系等，这些资源常因人才流失带给组织很大的损失。
加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一，团队使个人的作用有限，团队内资源共享，从而分散和降低了组织对个人的依赖性，另外一个有效方法是加强制度化的规范管理，比如技术知识的管理制度、客户关系的管理制度等，通过制度把个人所拥有的资源记录、整理、分享并保存，从而变成企业的资源和优势。
激励 对关键员工的薪酬管理重点要考虑中长期薪酬方案。
关键员工队伍的开发重点在于素质开发，高素质是高绩效的基本前提。
关键员工是企业价值的主要创造者，如何有效激发关键员工的斗志、激励他们保持最佳绩效，是关系到企业能否实现战略目标的关键所在。
这里主要从两个方面入手：即关键员工的绩效管理和薪酬管理。
技术型员工的事业发展是很困难的，因为不参加行政管理，所以要提升的机会几乎很少。
作为一个技术核心，很多企业为了留住他们而会给个“官”让他们做，以为这样就能留住人才，其实这种做法是最得不偿失的。
本来就没有管理能力，让他硬去做管理的话，很可能会将所管理的事情搞糟，搞管理的一定还是要有管理才能。
再一个他的不做技术转做管理，则浪费了一个最优秀的人才，这样的做法最后的结果一定是陪了夫人又折兵。
对于技术型员工不能让他们做不擅长的管理工作，那么如何让他...
速达软件用了两年,公司亏损300万,这样的吸血公司怎么还存活到现...
ERP的需求太大了，关于ERP的使用一直有这么一句话：用了ERP找死，不用ERP等死。
ERP对于转型很重要，对于选软件多问问有经验的人。
就目前来说，去选用一些SAAS型的软件，月租还可以试用，试用了再决定买不买。
速达这样的公司还不倒的原因，在我看来是好的软件好的服务商卖的太贵了，让骗子公司趁机又挣钱，你在百度吐吐槽也没什么用，有证据的话法律解决。
企业要生存 要发展 靠的是什么？
对于企业管理者而言，以“调结构、促发展”为关键词的后危机时代，无疑为企业带来了巨大的机遇和挑战。
与此同时，关于企业如何把握转机、增强经营管理能力、构建核心价值等话题的讨论正在升温。
未来企业生存和发展的基础是什么？中国企业未来应拥有什么样的核心价值，才能应对挑战？ 4月21日，由工信部信息化推进司指导、鼎捷软件有限公司主办的题为“塑造企业价值”的2010企业信息化高峰论坛在北京举行。
有关企业家、高校学者、管理专家、风投机构代表等出席了本次论坛活动。
与会嘉宾共同就后危机时代，企业如何构建核心价值、重塑企业竞争力等专题进行了研讨。
后危机时代各产业的调整和重组蕴含着企业极大的发展机遇，而在当前“两化融合”的政策利好背景下，中国企业正在向数字化转型，利用IT应用构建以管理价值为核心的科学、理性的企业价值体系，重塑持续发展的核心竞争力，是中国企业管理者从未停止的探索和思考。
“进入全新信息化时代的企业竞争力也正呈现出特有的表现方向。
”互联网协会常务副理事长、原国家信息中心主任高新民指出，“企业应该正确认识自身竞争力所在，运用IT手段提升管理价值、构建核心竞争力体系等亟待引起企业的高度重视。
” 那么，企业究竟该如何应用信息化，通过IT手段构建核心价值，从而抓住机遇、实现发展呢？ 调研机构计世资讯总经理曲晓东在此次高峰论坛上通过对一体化白皮书的发布和解读，给出了答案。
他认为，针对企业在后危机时代信息化升级的一体化解决方案，是企业信息化应用突破的关键。
“一体化解决方案将帮助企业实现信息化管理的历史性飞越，真正突破管理瓶颈、构建核心价值。
” “一体化的无缝集成应用不再只是产业的发展趋势，为企业提供真正一体化的软件产品和服务，这是鼎捷正在做的。
只有深度的一体化整合应用，才能帮助企业打通内部孤岛、全面提升企业内部管理，实现企业的应用价值。
”鼎捷软件有限公司总裁修俊良认为，为了应对这种变化，软件企业应该摒弃“销售型企业”的传统经营模式，由软件销售商转变为服务商，软件的所谓模块、功能不再被切割，而必须被融合，被集成。
所以成交对于软件企业只是客户服务的起点，各项业务将更多的被融合。
对于肩负着助力“中国制造”向“中国智造”转变和推动产业升级重任的ERP行业而言，在后危机时代利用信息化手段深化过程管理、整合内部的流程、提升管理效率，帮助企业全面构建核心管理价值任重而道远。
据悉，作为国内ERP行业领军企业的鼎捷软件正欲借此信息化高峰论坛召开之机，盘整后危机时代为ERP行业带来的机遇和挑战。
来自工业和信息化部信息化推进司副司长董宝卿在论坛上透露，工信部已启动研究制定推进两化融合的指导性意见，意见将按照细分行业来推进两化融合，在推进企业两化融合层面，工信部将鼓励企业在关键环节做信息化的改造提升，鼓励企业做综合集成，消除企业内部的信息孤岛，同时在集成基础之上继续创新，来改变企业的发展方式。
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