亖呉?盀
软件实施项目怎么管理？
项目管理是一门新兴的管理学科，其涵盖范围非常广，本文仅立足于软件实施过程中项目管理的应用，以项目管理周期为主线展开探讨。
一、 项目经理的职责和作用 项目经理是项目的总负责人，负责从项目启动到项目结束的整个项目实施过程。
其在项目管理中的职能主要体现在协调，而非行政指派。
主要职责： 1、 在技术、费用和时间特定的前提下，利用组织中的现有资源完成项目最终目标； 2、 和客户、项目组成员、其他相关人共同商议选择开展项目的最佳计划； 3、 为达到目标做出必要的决策； 4、 当项目计划变更时，及时向主管汇报； 5、 在时间和费用允许的条件下，和各项目部门协调工作程序； 6、 负责协调项目组人员间的关系 7、 按项目计划进行项目验收， 8、 如果目标达不到而合同允许，建议结束项目或改变方法； 二、 软件实施项目管理的过程（注：和PMBOK2000存在差异） 1、 项目开始 项目开始阶段主要针对软件合同内容，制定项目的总体安排计划，并由公司售前人员和对方企业项目实施人员对前期项目资料进行移交，确定项目责任和授权，尤其要明确项目的验收标准。
在项目开始阶段进行的项目管理主要包括以下内容： ·项目总体安排 对项目的时间、进度、费用、人员等作出总体安排，制定该项目的总体计划。
·资料移交 包括合同、售前调研报告、需求分析、验收标准、对方公司的项目组成员等资料。
·项目范围定义 在资料移交的基础上，定义该项目的整体范围。
·项目授权 由企业与公司销售部门根据项目合同，明确双方职责，并由企业根据项目的需要对实施组进行项目管理的授权.对该阶段的资料进行整理、归档。
2、 项目计划 项目计划阶段是该项目进入系统实施的启动阶段，主要进行的工作包括：确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划等
编制软件开发项目管理规范的依据？
软件开发项目管理手册是根据公司各项要求和软件项目的具体情况，对软件项目在整个生产活动中的各个方面所做的具体要求。
编制依据：总公司手册，总公司软件项目管理规范，公司管理制度手册，公司项目管理部制度手册。
编制原则：将软件项目生产管理活动分解，使所规定的各项管理制度具有针对性、可操作性和可追朔性。
编制目的：有效控制软件项目施工成本，提高软件项目经济效益，确保软件项目质量、安全、工期、成本等各项指标顺利完成，最终实现公司规定的质量目标和成本指标。
软件项目管理：是指企业运用系统的观点、理论和方法对项目进行的决策、计划、组织、控制、协调等全过程的全面管理。
软件项目管理制度：是施工项目经理部为实现施工项目管理目标，完成施工任务而制订的内部责任制度和规章制度。
责任制度：是以部门单位岗位为主体制订的制度。
就拿日事清的销售部来说，责任制规定了该部门各类人员应该承担的责任对谁负责负什麽责，考核标准以及相应的权利和相互协作要求等内容。
责任制是根据岗位划分的，其重要程度不同，责任大小也各不相同，责任制强调创造性地完成各项任务，其衡量标准是多层次的，可以评定等级。
国峰软件,项目实施有哪些内容？
项目具体的实施主要包括项目启动阶段、需求调研确认阶段、软件功能实现确认阶段、数据标准化初装阶段、系统培训阶段、系统安装测试及试运行阶段、总体验收阶段、系统交接阶段等八个阶段工作内容。
1.项目启动阶段：此阶段处于整个项目实施工作的最前期，由成立项目组、前期调研、编制总体项目计划、启动会四个阶段组成。
1、成立项目组：部门经理接到实施申请后，任命项目经理，指定项目目标，由部门经理及项目经理一起指定项目组成员及成员任务，并报总经理签署《项目任务书》。
2、前期调研：项目经理及项目组成员，在商务人员配合下，建立与用户的联系，对合同、用户进行调研。
填写《用户及合同信息表》。
在项目商务谈判中，商务经理积累了大量的信息，项目组首先应收集商务和合同信息，并与商务经理一起识别哪些个体和组织是项目的干系人，确定他们的需求和期望，以确保项目开发顺利。
3、编制《项目总体计划》：《项目总体计划》主要包括以下几方面内容：项目描述，项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果等。
4、启动会：项目组与客户共同召开的宣布项目实施正式开始的会议。
会程安排如下： 双方共同组建项目实施组织，实施组织的权利和职责；双方签署《项目实施协议》；国峰项目组介绍《项目总体计划》和《项目实施协议》，包括以下内容：项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果及计划的职责分配（包括用户的）；项目实施中项目管理的必要性和如何进行项目管理，项目的质量如何控制；项目实施中用户的参与和领导的支持的重要作用；阶段验收、技术交接和项目结束后如何对用户提供后续服务。
2.需求调研确认阶段此阶段的主要工作是国峰的项目实施人员向用户调查用户对系统的需求，包括管理流程调研、功能需求调研、报表要求调研、查询需求调研等，实施人员调研完成后，会编写《需求调研分析手册》，并交付用户进行确认，待用户对《需求调研分析手册》上所提到的需求确认完毕后，国峰项目实施人员将以此为依据进行软件功能的实现。
如果用户又提出新的需求，实施人员将分析需求的难度及对整个系统的影响程度来确定是否给予实现。
3.软件功能实现确认阶段此阶段的主要工作是国峰项目实施人员根据需求调研阶段确认的《需求调研分析手册》中的用户需求内容进行具体软件功能的实现工作。
在软件功能实现的过程中，项目实施人员将记录软件实现的详细过程。
每一个国峰实施技术人员必须严格按照要求记录、存档。
按照调研要求的所有功能实现完毕后，项目实施人员编制《软件功能确认表》，将定制好软件功能待用户确认，用户根据《软件功能确认表》上的功能逐一确定软件功能达到要求。
4.数据标准化初装阶段此阶段的主要工作是国峰项目实施人员指导用户进行系统标准化资料的准备工作，并对用户进行初装资料的软件操作培训，以便用户能够及时的将标准资料录入系统，初装完成后，项目实施人员对资料初装的情况进行核查，为以后具体业务功能的开展做好基础。
5.系统培训阶段系统培训阶段工作是整个项目实施工作中比较重要的工作，用户对软件的操作功能是否熟练将直接影响到后面的软件应用效果，应给予足够的重视。
在项目实施过程中对用户的相关人员进行了系统和规范的产品培训，让用户了解了软件产品，最终自己能够解决使用中的具体的问题。
此阶段的培训工作中将用户参加产品培训的人员划分为三个层次：决策层、技术层、操作层，对不同层次的用户参加产品培训人员的培训内容分别是：决策层：系统重要性、决策查询。
维护层：系统维护知识、操作方法。
操作层：操作方法。
6.系统安装测试及试运行阶段阶段的主要工作是在用户真实环境下，对用户网络及硬件设备进行测试，对软件系统进行容量、性能压力等测试，确保系统各项功能均能正常使用，并且符合用户签署的《需求分析报告》中描述的需求，同时把尽可能多的潜在问题在正式运行之前发现并改正，并进一步提高有关人员的操作水平，规范操作。
7.总体验收阶段此阶段是对项目总体的完成情况进行验收。
验收分阶段进行，在每一项目阶段结束时，用户对这一阶段的可交付成果进行验收，在测试及试运行结束后，对系统进行总体验收。
8.系统交接阶段此阶段是项目实施的最后一个阶段，主要工作是国峰项目组向用户移交软件项目，包括软件产品、项目实施过程中所生成的各种文档，并签署《售后服务协议》，项目将进入售后服务阶段。
国峰项目组还需要让用户填写《用户满意度调查表》，对国峰项目实施人员的整个项目实施情况进行评价，软件公司将听取用户的意见，在今后的项目实施管理中进行加强和改进。
软件项目实施的管理策略及做法是什么？
1、质量管理策略的展开与实施。
向公司的决策层强调了软件质量的重要性，并提交了具体的实施办法。
2、高素质软件人才战略。
认识到软件行业中人才的重要性以及人才在软件质量的重要作用，通过各种渠道，招聘了大量高素质人员，但要使其发挥工作积极性，激发其工作热情和责任感，通过努力和建议，人事部门制定了比较公平、公正、有效率的薪金激励体系。
3、系统分析方法与模型选择、开发平台的选择以及中间件开发平台的引入 4、收集需求的多种做法。
在软件从分析到编码设计以及测试的全过程，我们反复采用了＂请进来、走下去＂的做法，即分析和开发人员一定要亲临业务现场，切身体会其中的业务操作。
5、基于＂应用微内核＂模块的可扩展开发模式和思维的全面贯彻 虽然系统庞大，我们认为软件中最为基础的是加油IC卡的核心支付模块，是整个系统核心的核心，我称之为大系统的＂应用微内核＂，是其他系统的数据源，其他模块如清算结算子系统、油站零售管理与数据分析子系统，都是基于其上的扩展开发。
软件实施具体是什么工作
软件实施就是软件开发出来去用的意思。
软件实施工程师的工作是软件产品服务主线的一个决定性环节，软件的成功离不开实施。
软件产品，特别是行业解决方案软件产品不同于一般的商品，用户购买软件产品之后，不能立即进行使用，需要软件公司的技术人员在软件技术、软件功能、软件操作等方面进行系统调试、软件功能实现、人员培训、软件上线使用、后期维护等一系列的工作，我们将这一系列的工作称为软件项目实施。
大量的软件公司项目实施案例证明，软件项目是否成功、用户的软件使用情况是否顺利、是否提高了用户的工作效率和管理水平，不仅取决于软件产品本身的质量，软件项目实施的质量效果也对后期用户应用的情况起到非常重要的影响。
项目实施规范主要包括项目启动阶段、需求调研确认阶段、软件功能实现确认阶段、数据标准化初装阶段、系统培训阶段、系统安装测试及试运行阶段、总体验收阶段、系统交接阶段等八个阶段工作内容，每个阶段下面有不同的工作事项，各个阶段之间都是承上启下关系，上一阶段的顺利完成是保证下一阶段的工作开展的基础。
...
软件项目管理的成功原则
1平衡原则 在我们讨论软件项目为什么会失败时可以列出了很多的原因，答案有很多，如管理问题、技术问题、人员问题等等，但是有一个根本的思想问题是最容易忽视的，也是软件系统的用户、软件开发商、销售代理商最不想正视的，那就是：需求、资源、工期、质量四个要素之间的平衡关系问题。
需求定义了做什么，定义了系统的范围与规模，资源决定了项目的投入（人、财、物），工期定义了项目的交付日期，质量定义了做出的系统好到什么程度，这四个要素之间是有制约平衡关系的。
如果需求范围很大，要在较少的资源投入下，很短的工期内，很高的质量要求来完成某个项目，那是不现实的，要么需要增加投资，要么工程延期；如果需求界定清楚了，资源固定了，对系统的质量要求很高，则可能需求延长工期。
对于上述四个要素之间的平衡关系最容易犯的一个错误，就是鼓吹多快好省四个字，多快好省，多么理想的境界啊？需求越多越好，工期越短越好，质量越高越好，投入越少越好，这是用户最常用的口号。
多：需求越多越好吗？软件系统实施的基本原则是全局规划，分步实施，步步见效，需求可以多，但是需求一定要分优先级，要分清企业内的主要矛盾与次要矛盾，根据PARETO的80-20原则，企业中的80%的问题可以用20%的投资来解决，如果你要大而全，对不起，你那20%的次要问题是需要你花费80%的投资的！而这一点恰恰是很多软件用户所不能忍受的。
快：真能快起来吗？快是用户、软件开发商都希望的。
传统企业里强调资金的周转情况，软件企业里强调的是人员的周转情况，开发人员应尽快做完一个项目再做另外一个项目，通过快速的启动项目、结束项目来承担更多的项目，来获利。
但是快不是主观的拍脑袋定工期就可以完成的，工期的定义一定要基于资源的状况、需求的多少与质量的需求来进行推算的。
软件毕竟需要一行代码一行代码的写出来，他的工作量是客观的，并非人有多大胆，地有多大产式的精神鼓动就可以短期完成的。
省：省到什么程度？一分钱一分货，这是中国的俗话，他是符合价值规律的。
甲方希望少投入，乙方希望降低自己的生产成本，省到乙方仅能保本的时候，再省，乙方就亏损了。
正视这四个要素之间的平衡关系是软件用户、开发商、代理商成熟理智的表现，否则系统的成功就失去了一块最坚实的理念基础。
企业实施IT系统的首要目标是要成功，而不是失败，企业可以容忍小的成功，但不一定容忍小的失败，所以需要真正理解上述四个要素的平衡关系，确保项目的成功。
2高效原则 在需求、资源、工期、质量四个要素中，很多的项目决策者是将进度放在首位的，现在市场的竞争越来越激烈，产品早上市一天，就早挣一天钱，挣的就比花的多，所以一定要多挣，基于这样一个理念，软件开发越来越追求开发效率，大家从技术、工具、管理上寻求更多更好的解决之道。
基于高效的原则，对项目的管理需要从几个方面来考虑：要选择精英成员 目标要明确，范围要清楚 沟通要及时、充分 要在激励成员上下工夫3分解原则 化繁为简，各个击破是自古以来解决复杂问题的不二法门，对于软件项目来讲，可以将将大的项目划分成几个小项目来做，将周期长的项目化分成几个明确的阶段。
项目越大对项目组的管理人员、开发人员的要求越高，参与的人员越多，需要协调沟通的渠道越多，周期越长，开发人员也容易疲劳，将大项目拆分成几个小项目，可以降低对项目管理人员的要求，减少项目的管理风险，而且能够充分地将项目管理的权力下放，充分调动人员的积极性，目标会比较具体明确，易于取得阶段性的成果，使开发人员有成就感。
作者主管过的一个产品开发项目代号为SB，该项目前期投入了5人做需求，时间达3个多月，进入开发阶段后，投入了15人，时间达10个月之久，陆续进行了3次封闭开发，在此过程中经历了需求的裁剪、开发人员的变更、技术路线的调整，项目组成员的压力极大，大家疲惫不堪，产品上市时间拖期达4个月。
项目完工后总结下来的很致命的一个教训就是应该将该项目拆成3个小的项目来做，进行阶段性版本化发布，以缓解市场上的压力，减少项目组成员的挫折感，提高大家的士气。
4实时控制原则 在一家大型的软件公司中，有一位很有个性的项目经理，该项目经理很少谈起什么管理理论，也未见其有什么明显的管理措施，但是他连续做成多个规模很大的软件项目，而且应用效果很好。
作者一直很奇怪他为什么能做的如此成功，经过仔细观察，终于发现他的管理可以用紧盯2字来概括，即每天他都要仔细检查项目组每个成员的工作，从软件演示到内部的处理逻辑、数据结构等，一丝不苟，如果有问题，改不完是不能去休息的。
正是在他这种简单的措施下，支撑他完成了很多大的项目，当然他也是相当的辛苦，通常都是在凌晨才去休息。
我们并非要推崇这种做法，这种措施也有他的问题，但是，这种实践却说明了一个很朴实的道理：如果你没有更好的办法，就要辛苦一点，实时控制项目的进展，要将项目的进展情况完全的实时的置于你的控制之下。
上述的方法中对项目经理的个人能力、牺牲精...
项目管理方法的实施方法
项目管理方法和项目实施方法的关系 在一个项目的执行过程中还同时需要两种方法：项目管理方法和项目实施方法。
项目实施方法指的是在项目实施中为完成确定的目标如某个应用软件的开发而采用的技术方法。
项目实施方法所能适用的项目范围会更窄些，通常只能适用于某一类具有共同属性的项目。
而在有的企业里，常常把项目管理方法和项目实施方法结合在一起，因为他们做的项目基本是属于同一种类型的。
实际上，只要愿意，做任何一件事情，我们都可以找到相应的方法，项目实施也是一样。
以IT行业的各种项目为例，常见的IT项目按照其属性可以分成系统集成、应用软件开发和应用软件客户化等，当然，也可以把系统集成和应用软件开发再分解成一些具备不同特性的项目。
系统集成和应用软件开发的方法很显然是不一样的，比如说：系统集成的生命周期可能会分解为了解需求、确定系统组成、签订合同、购买设备、准备环境、安装设备、调试设备、验收等阶段；而应用软件的开发可能会因为采用的方法不同而分解成不同的阶段，比如说采用传统开发方法、原型法和增量法就有所区别，传统的应用软件开发的生命周期可能分解成：了解需求、分析需求、设计、编码、测试、发布等阶段。
至于项目管理，可以分成三个阶段：起始阶段，执行阶段和结束阶段。
其中，起始阶段是为整个项目准备资源和制定各种计划，执行阶段是监督和指导项目的实施、完善各种计划并最终完成项目的目标，而结束阶段是对项目进行总结及各种善后工作。
那么，项目管理方法和项目实施方法的关系是什么呢？简单的说，项目管理方法是为项目实施方法得到有效执行提供保障的。
如果站在生命周期的角度看，项目实施的生命周期则是在项目管理的起始阶段和执行阶段，至于项目实施生命周期中的阶段分布是如何对应项目管理的这两个阶段，则视不同项目实施方法而不同。
项目管理方法和项目实施方法对项目的成功都是有重要意义的，两者是相辅相成的，就如管理人员和业务技术人员对于企业经营的意义一样。
从IT企业的角度看，任何一个IT企业如果要生产高质量的软件产品或者提供高质量的服务，都应该对自身的项目业务流程进行必要的分析和总结，并逐步归纳出自己的项目管理方法及项目实施方法，其中项目实施方法尤其重要，因为大部分企业都有自己的核心业务范围，其项目实施方法会比较单一，在这种情况下，项目管理方法可能会弱化，而项目实施方法会得到强化，两者会较紧密的结合在一起。
只有总结出并贯彻实施符合企业自身业务的方法，项目的成功才不会严重依赖于某个人。
在某种程度上，项目管理方法和项目实施方法也是企业文化的一部分。
从客户的角度看，如果希望得到有保障的产品或服务，那就既需要关注提供产品或服务的企业是否有恰当的项目管理方法和项目实施方法，也必须尊重该企业的项目管理措施与方法。
按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，参与这个项目的至少会有好几个部门，包括财务部门、采购部门、人力资源部门等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，须进行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。
项目管理的做法则不同。
不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队，项目经理则是项目团队的领导者，他们所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。
项目的管理者不仅仅是项目执行者，他参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。
项目管理是全新的管理方法，学习项目管理可以开阔思路和视野，能培养我们的系统思维习惯，务实的工作作风，科学的管理方法；能教会我们养成良好的工作方式。
例如美国Standish Group1994年对超过8400个IT项目的研究表明，只有16%的项目实现其目标，50%的项目需要补救，34%的项目彻底失败。
Frame博士于1997年对438位项目工作人员进行了调查，结果表明，项目失败的比率也非常高。
根据他的分析，大多数项目的问题来源于以下四个方面的原因之一：组织方面出现问题（如因外来资源而产生的问题）；对需求缺乏控制；缺乏计划和控制；项目执行方面与项目估算方面的问题。
由此我们可以看出在当前的环境下，实施项目管理是非常必要的！那么项目管理给我们究竟能够带来什么样的好处呢？概括起来，可以有以下几点：合理安排项目的进度，有效使用项目资源，确保项目能够按期完成，并降低项目成本。
通过项目管理中的工作分解结构WBS、网络图和关键路径PDM、资源平衡、资源优化等一系列项目管理方法和技术的使用，可以尽早地制定出项目的任务组成，并合理安排各项任务的先后顺序，有效安排资源的使用，特别是项目中的关键资源和重点资源，从而保证项目的顺利实施，并有效降低项目成本。
如果不采用项目管理的方法，我们通常会盲目地启动一个项目，将所有资源均安排在项目中，可能...
如何正确实施ERP项目
近年来，随着ERP产品的不断发展与成熟以及中国企业的管理能力和信息技术应用水平不断提高，ERP系统逐渐被越来越多的国内企业所采纳，但是并未取得预期效果，很多企业以失败而告终。
总体来说实施ERP的绝大多数中国企业效果并不明显，付出较大的代价。
（一）对ERP认识不足目前很多企业对于ERP的应用存在认识上的误区，一些管理混乱、管理效率较低的中小企业认为ERP应用是改善企业经营管理的一剂良药，于是不惜重金购买软件。
存在上述认识的管理者忽视了事物内部之间的相关性，如企业内部的存货管理混乱，使用ERP后只是工具上的改进，能通过信息化对部分违法行为做出约束，但往往不能充分发挥到为企业减少人力资源成本、提高存货管理效率，做出存货需求预测等ERP本身应该发挥的主要功能；还有一定比例的企业虽然认清信息化及实施ERP是未来趋势，但是把信息化和ERP应用混为一谈，甚至不考虑企业自身的发展状况，也不考虑软件的实用性，即选择购买，甚至出现整体员工为准备ERP应用的恐慌，最终自然导致尝试失败。
对ERP功能的认识上，部分企业认为ERP是更贵的财务软件，把ERP软件功能局限在财务管理方面；或者没有完全发挥ERP的功能，让将其局限在MRP或MR-PII阶段。
（二）ERP的实施受到外部环境制约目前我国部分企业普遍存在信息化程度较低的现象，这使得ERP实施及应用的前提及辅助环境受到限制。
在网络的应用方面，部分企业对于ERP应用敬而远之，究其深层次的原因有两点，一是企业规模较小，现金流、物流通过手上实现更经济；二是人员专业水平低，即使耗费较高成本购进ERP系统，仍不能发挥其有的功能，造成资金浪费和管理上的困难。
（三）ERP软件缺乏与行业及企业特点的匹配目前，我国的ERP软件产品已经打破了国外企业垄断、成本较高的局面，但是我国有些企业所应用的ERP软件并不成熟，这有软件开发公司的问题，如用友ERP的一些功能就存在前后不配套，衔接性较差，难以适应客户的需求变化，自然企业也很难购买到合身的ERP软件；从功能上来看，软件商期望通过一套软件，用简单的参数控制解决所有企业的多种问题，这是不可能的，目前只有大部分财务软件可以实现企业、行业间的统一。
此外软件的适用性也较差，如系统无法提供多币种、多语言的管理模式；各个模块分裂割据，整体功能根本无法体现。
二、ERP项目实施的影响因素1.资金投入大实施ERP是一项复杂而耗资巨大的工程，一般需要几十万元的资金投入，但中小企业的投资规模不大，流动资金少，投入如此巨资实施ERP项目往往非常困难。
并且ERP项目是一项长期的战略性投资，回报见效不是很明显，且效果也不尽相同，万一ERP实施失败，会导致资金周转困难，拖垮企业。
2.人力资源不足ERP的实施需要高级的计算机和企业管理复合型人才来推动，ERP的运行也要求操作员具有一定的计算机操作常识和能熟练运用ERP，即使没有ERP系统的操作经验，也应懂得简单的数据库管理、网络安全等计算机技术。
人力资源的缺陷制约了ERP的实施。
3.软件的兼容性不强根据中国电子信息产业研究院的统计表明，国内企业实施ERP项目失败的原因67%在于软件选型不当，软件开发商开发的软件多缺少兼容性，若选择合适的ERP则可以使作业人员能够快速地掌握操作规范，缩短适应期。
而一般的企业不能更改参数设置等满足自身企业的需求，在后续的软件使用和维护中成本较高，因此企业要想成功实施ERP项目，就要选择合理适用的软件，应充分考虑所属行业特点、管理特点、功能需求等。
三、ERP项目实施策略第一，加强企业内部管理，规范企业的经营。
要规范企业的运作模式，因为规范的运作模式是ERP系统得以实现的前提，企业中的各部门特别是某些在重要岗位上的个人职能、责任、权力等一定要有明确的界限和规定。
要建立标准统一的基础数据库，ERP系统运作是建立在正确信息数据基础之上。
第二，选择适当的ERP软件。
企业在实施REP项目时，一定要根据自身的特点选择软件，切忌盲目听从软件商的介绍或推荐而购买高于或低于企业自身需求的软件，在软件选型时，首先要进行可行性分析，企业要对自身需求进行把握，弄清楚软件的管理模式和功能是否与企业的发展需求相吻合，要对企业自身环境进行调查分析，对企业在技术条件、管理水平、业务流程、组织机构等方面存在的问题提出解决的办法，作为ERP选型时的依据。
第三，合理规划，分步实施。
ERP系统的实施是一项系统工程，它涉及到企业管理的方方面面，同时由于我国企业普遍缺乏科学管理基础，许多基本管理数据尚不齐备，业务流程混乱，没有一套完备的规章制度和实施管理报表，员工的计算机应用水平也很低，因此在具体实施ERP项目时要分阶段、分步实施进行，不能急于求成。
第四，进行流程重组。
要成功实施ERP，就必须对企业实施流程重组，即必须使企业的工作先合理化然后再自动化，ERP实施成功亦即意味着企业业务流程趋于合理。
企业流程重组包括观念重组、流程重组、组织结构重组等三个方面；要想成功的应用ERP...
转载请注明出处51数据库 » 软件项目实施管理规范
