然后后后
工程总承包项目成功的关键要素是什么？
一、采购管理的重要性 项目采购管理是工程项目管理的重要组成部分，与工程项目建设全过程有着密切的联系，是工程项目建设的物质基础。
根据国内外众多工程项目总承包合同价款内容的分析设备、散材的总承包合同价款中所占的比重在一半以上。
而且类别品种极多、技术性强、涉及面广、工作量大，同时对其质量、价格和进度都有着严格的要求，并具有较大的风险性。
稍有失误，不仅影响工程的质量、进度和费用，甚至会导致总承包单位的亏损。
提高对采购管理工作重要性的认识，自觉加强对采购工作的领导，对工程建设项目的顺利实施有着重要的意义。
l、在工程项目总承包合同签订之前的投标报价阶段，紧密配合报价部门进行投标报价。
弄清有关设备、散材的规格、品种、数量和技术要求，进行市场价格调查，向报价部门提供较为可靠而合理的价格。
这对于能否取得项目，能否取得正常效益，有很大影响。
2、工程项目总承包合同签订之后，采购部门应紧密配合项目施工部门有计划地进行设备、散材的采购并及时供货到现场， 保证工程项目的顺利实施。
既不能使工程因设备、散材供应不及时而造成窝工损失，也不能盲目采购，造成积压、胀库，和占用较多资金的现象发生。
因此，必须对设备、散材的交货进度和数量进行跟踪控制。
由此可见，设备、散材的采购进度，直接影响整个工程项目的进度，绝不可掉以轻心。
3、 由于设备、散材的费用在整个项目造价中所占的比重很大，搞好采购工作对降低整个工程项目的造价有重要作用。
不仅要对货物本身的价格进行选择，还要综合分析一系列与价格有关的其它方面问题。
例如，根据市场价格浮动的趋势，和工程项目施工计划，选择合适的进货时间和批量；根据周转资金的有效利用和汇率、利率等情况，选择合理的付款方式和'付款货币；根据对供货厂商的资金和信誉的调查，选择可靠的供货厂商；既使是资信较好的厂商，在许多设备、散材订货合同中，也应当有各种制约条款。
总之，要千方百计化解风险，减少损失，增加效益，以降低整个工程项目的造价。
4、设备、散材的质量，不仅会影响工程项目的进度和费用，而且对整个项目的工程质量有着直接的影响，并将决定工程项目建成后能否顺利开车并达到连续、稳定和安全运行的要求。
5、为顺利实现工程项目的三大控制目标任务，必须对设备、散材的采购进度、费用和质量进行控制，以保证项目实施的顺利进行。
把采购纳入设计程序，以及对设备、散材进行跟踪控制，已成为国际工程公司项目管理的普遍做法，很值得我们学习、借鉴。
二、采购工作的程序与接口 l、采购工作基本程序 （1）编制采购计划及采购进度计划； （2）接收请购文件； （3）确定合格供货厂商； （4）编制询价文件； （5）报价的评审； （6）召开供货厂商协调会及签订合同； （7）调整采购进度计划； （8）催交； （9）设备检验； （10）包装、运输； （11）现场交接及收尾服务。
项目管理的三要素,哪个最重要？
展开全部 四个里面个人最为推荐北航计科的软件工程硕士。
在北京大型it企业里边，北航的人非常多。
得益于北航的好口碑以及各自师兄师姐的内推。
所以上北航找工作会相对方便。
而且学习风气不错，你只要保证和大家平均水平，基本都能找到不错的工作。
计科的软工偏向学术，稍微扎实些。
软件的软工偏向应用，可能会有稍多的实践经验。
在每个学校两边向来是互相瞧不起对方，这点无所谓。
不过一般院校计科是数一英一，软件是数二英二。
所以看你的成绩，选择不同的学院。
我有些同学读中科院这种科研院所，不是看中他的学术，是想找机会拿北京户口（不过硕士很难拿到）。
具体进去不同的项目对你的提升也不同，需要遇到好的导师好的项目才行。
以上是我个人观点，建议你去北航或者中科院的贴吧论坛之类了解他们的就业情况。
在自己判断一下，毕竟你现在还有时间。
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你认为要管理好一个软件项目,项目经理应该具备怎样的素质和条件,...
生管，采购，资讯，工程，财务.什么是ERP？ 一个由 Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。
它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。
除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。
特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。
ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。
Gartner Group提出ERP具备的功能标准应包括四个方面： 1.超越MRPⅡ范围的集成功能 包括质量管理；试验室管理；流程作业管理；配方管理；产品数据管理；维护管理；管制报告和仓库管理。
2.支持混合方式的制造环境 包括既可支持离散又可支持流程的制造环境；按照面向对象的业务模型组合业务过程的能力和国际范围内的应用。
3.支持能动的监控能力，提高业务绩效 包括在整个企业内采用控制和工程方法；模拟功能；决策支持和用于生产及分析的图形能力。
4.支持开放的客户机/服务器计算环境 包括客户机/服务器体系结构；图形用户界面（GUI）；计算机辅助设计工程（CASE），面向对象技术；使用SQL对关系数据库查询；内部集成的工程系统、商业系统、数据采集和外部集成 （EDI）。
ERP是对MRPⅡ的超越，从本质上看，ERP仍然是以MRPⅡ为核心，但在功能和技术上却超越了传统的MRPⅡ，它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。
一、ERP系统的管理思想 ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面： 1、体现对整个供应链资源进行管理的思想 在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。
换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。
ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。
2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想 ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP(Lean Production)”的思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战略体系。
即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。
其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。
当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。
3、体现事先计划与事中控制的思想 ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。
另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。
从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。
此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。
实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。
总之，借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。
二、应用ERP与企业的关系 ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。
ERP软件在实际的推广应用中，其应用深度和广度都不到位，多数企业的效果不显著，没有引起企业决策者的震动和人们的广泛关注。
1.实施ERP是企业管理全方位的变革 企业领导层应该首先是受教育者，其次才是现代管理理论的贯彻者和实施者，规范企业管理及其有关环节，使之成为领导者、管理层...
成功项目管理的七大要素是什么？
个世纪八十年代引入的按照国际工程惯例实施的项目法施工，实行项目经理负责制，打破了原有的计划经济管理模式，工程项目管理进入了一个崭新的阶段。
现在国内建筑市场已放开，完全的市场竞争愈加激烈，工程承包模式不断创新，承包主体与投资主体不再严格界限，如BT、BOT模式中承包商既是投资主体，又是施工主体，有实力的承包商成为房地产投资商等，呈现出千变万化的局面。
但是，万变不离其宗，作为承接项目所进行的项目管理是永远存在的，这种管理行为的成败直接决定了工程的成败。
同时，作为管理科学，项目管理的管理模式、方法同样需要与时俱进。
其具有的内在规律，我们不妨称之为成功的项目管理所具备的要素。
项目管理培训 那么，什么是成功的项目管理呢？我认为，成功的项目管理应该是通过科学、有效、人性化的管理手段实现合同所约定的各项管理目标，实现企业和项目制定的各项指标，同时兼顾社会的各种需求，最终实现企业经济效益和社会效益的最大化。
项目管理是一个复杂的系统工程，纵观大量成功项目管理，并结合自我管理实践，我认为至少具备以下七大要素。
一?坚强的领导核心 作为一个项目部，项目经理理所当然地居于管理的核心位置，他的组织、管理、沟通及协调能力，甚至人格魅力都是极为重要的。
一个项目的成败，可以说项目经理起到了决定性作用，因为他是统领项目的最高决策者。
一个具有全局眼光、高屋建瓴的领导者，能在千头万绪中抓住要害，关注重点，又能对下充分授权，抓大放小。
一个项目仅有强悍的项目经理是不够的，做为项目班子核心的项目总工、生产经理、合约经理和安全总监如同左膀右臂，缺一不可。
他们分管着技术、质量、进度、成本、合约及安全等方面，组成了项目管理的全部要素，这几方面互为制约又相辅相成。
因此，将项目班子成员紧密团结在项目经理周围，方可确保令出一致、禁行令止、互为支持。
项目班子既要讲民主，大事一起商量，开诚布公，不独断，不专行；同时，也要讲集中，在充分调查事实、协调各方意见的情况下，进行意见的统一。
在形成一致的意见后，无论对内、对外都应政令一致，步调统一。
如此，组成一个坚强的项目管理班子，其效率、执行力都将事半功倍，是成功的项目管理的关键要素。
二?成功的团队建设 一个项目部管理人员多则上百人，少则数十人，共同组成一个项目管理团队。
作为施工单位的建设者，经常转战大江南北、居无定所，正如“铁打的营盘流水的兵”，这样的项目管理团队是有其特殊性的。
项目管理部，实际上是一个临时机构，它随着项目的开工而成立，随着项目的完工而解散，中间不断有人抽调而走，也有补充进来，人际关系的变幻、工作内容的更迭时刻都在发生。
那么，这样的一个团队，我们如何去打造，如何像李云龙一样去塑造“亮剑”精神，不管时空如何变幻，精神常在、斗志永存？ 工程自身的特性注定了项目管理的艰苦、枯燥，再加之繁重的工作任务、巨大的精神压力，情绪压抑很普遍，由此项目的人性化管理就显得非常重要。
它需要营造一个快乐的工作氛围，通过组织各类活动，比如旅游、球类比赛、演讲比赛、文艺演出等，甚至不时的项目聚餐，以充分发挥特别是年青管理人员的才华，缓解紧张情绪，加强项目凝聚力，提升项目战斗力。
这些活动，做为项目领导班子，不但要大力提倡和支持，还应该尽可能地参加，其效果是很明显的。
三?前瞻的管理策划 古人云：凡事预则立，不预则废。
项目策划是整个项目管理的思想和灵魂，对整个项目管理具有战略性的指导意义。
项目管理的内容非常广泛，如果没有系统的具有前瞻性的项目管理策划，遇事论事，必然会处处受制、造成盲目行事。
“项目不是在结束时失败，而是在开始时失败”，由此说明项目管理策划的重要性。
项目管理策划应该在项目成立之初展开，一般包括管理目标、管理模式、组织架构、项目经理授权、总进度计划、现场管理人员流量、分包方案、 物资采购方案、施工机械及监测设备配置方案、办公设备配置计划、现场临建方案、临水临电方案、总平面布置计划、主要技术方案、现场作业人员流量、资金流量计划及预算成本等十几个方面。
项目管理策划由项目部配合总部机构联合编制，应切合实际，科学合理，具有可操作性。
策划经内部审批后，进行项目全体管理人员交底，做到人人熟知，自觉执行，贯彻落实。
实施过程中，不断对照检查，及时纠偏，确保大方向不错，大目标不偏。
四?严格的制度考核 项目最有效的管理仍然是制度，建立系统的管理制度并严格执行，是整个项目管理体系运行的保障。
这里的制度，含义广泛，不仅包括对项目内部管理制度，比如各项例会制度、岗位责任制、人员考核制度及内部工作流程等，还包括工期、质量、安全、文明施工等方面的具体考核办法，比如对工期，在确定各节点目标时，应与分包商签订目标责任状，约定奖罚额度，严格进行过程和节点考核，并及时兑现。
同时，还应建立专项总包和分包管理制度，明确总、分包管理职责，管理流程和管理要求等。
大多数企业都制定有各项项目管理制度，但不能...
请问,MRPII/ERP项目实施成功的关键要素是什么？
ERP实施的成功，靠的是实施顾问和实施企业的共同努力。
其中，最为关键的，实施企业必须具有明确的实施目的。
如果盲目地依赖实施顾问，图得一时＂便宜＂，最后的结果必定是苦涩的。
所以，实事求是地量体裁衣，按需而做，才是明智的选择。
记住，在资源一定的情况下，切忌向＂裁缝＂索取不切实际的帽子。
从前，有个人买了块布，去找裁缝做一顶帽子。
他说：＂用这块布做一顶帽子。
＂裁缝看了看布，说：＂没问题。
＂那人听裁缝回答得干脆，又看了看布，觉得做一顶帽子还有得多，就问裁缝：＂那如果做两顶呢？＂裁缝又看了看布，回答？quot；可以。
＂那人听裁缝这么回答，越发觉得布多，又问：＂那么做三顶呢？＂裁缝又回答：＂可以。
＂……最后那人留下布，裁缝答应做十四顶帽子。
交货的日子到了，那人来取帽子。
裁缝如约拿出了十四顶帽子，只是这十四顶帽子一般大小，都只够戴在手指头上。
那人骂裁缝：＂我要的帽子是能戴在头上的，你做得那么小，让我怎么戴？＂裁缝苦着脸说：＂这么一块布，要做十四顶帽子，当然只能戴在手指头上了。
＂这是一个老段子。
时间又过了五百年……裁缝变成了ERP实施顾问。
那人这次准备了一笔钱，请顾问在他的公司实施ERP系统。
裁缝（这时应该称作ERP实施顾问了）看了看这笔钱，说：＂没问题。
＂那人说：＂对于ERP我们公司是重视的，只是公司的第一把手，第二把手，第三第四把手……这些老总们都日理万机，所以具体问题你们可以和业务人员一起决定，大问题可以等到每月项目进度会上向X总汇报。
＂评语：第二顶帽子。
根据北美地区的调查，ERP项目实施成功的首要因素是公司高层的支持。
注意：这里的支持是指实际上的支持。
ERP的表象是一套软件，但这仅仅是表象而已，其实质是企业新的业务流程。
如果你已经忘记了当初选择实施ERP的原因，那么现在最好回忆一下ERP实施中给予快速而具体的高层决策，以及公开表明的态度是完全值得的。
试想如果企业高层对于企业将来的内部管理流程吝啬时间，那究竟还有什么是值得关注的呢？把ERP实施中的决策丢给你的项目组和＂裁缝＂，或者让他们来猜测你的意图，或者企业高层本身对项目持有保留或观望的态度，这些做法都是对ERP项目最为有害的第二顶帽子。
另外，即使是因为什么别的原因选择了ERP，如果还想让它成功的话，请不要把它丢给你的项目组？quot；裁缝＂，因为这将使他们陷入孤立的境地和不公平的待遇，而企业也将失去一次飞跃的机会。
那人说：＂我们的人手很紧，业务骨干都已身负重任，所以关键用户只能很少，而且都不能是全职搞ERP，或者我可以找一些新招的毕业生，让他们边学业务边学ERP。
＂评语：第三顶帽子。
业务骨干之所以为骨干，是因为他们了解公司的运作，经验丰富，踏实肯干。
还有什么人比他们更适合担负ERP关键用户（KeyUser）的重任？不要等到系统上线前才发现流程不对，这时你不得不使用他们，而返工永远更为吃力。
把关键用户的责任推到顾问这一边，是否真占了便宜？其实只是第三顶帽子而已。
而且一旦项目结束，你连一支管理新平台运作的队伍都还没有建立起来。
那人说：＂我们公司向来人员跳槽频繁，所以项目关键用户和业务骨干会经常变化。
＂评语：第四顶帽子。
第四顶帽子造成的麻烦可不小了。
很多心血付诸东流，而实施服务方对此是无能为力的。
虽然人员流动的损失可以靠合理的知识管理弥补。
但是想办法让你的关键用户队伍保持稳定，这可以大大节省顾问们的重复劳动，除了不断培训新人，他们还有很多更重要的事要做。
那人说：＂我们认为ERP对公司的将来很重要，所以项目必须要有很好的文档管理，比如当前流程、业务蓝图、系统配置文档、系统开发文档、测试脚本、培训教材、会议记要……这些文档都应当由实施服务方完成。
＂评语：第五顶帽子。
文档管理真的很重要，但并不是所有的文档都一样重要。
不要把自己定位成一个挑剔的看客。
有些重要的文档应当和顾问一起完成，因为将来使用这些文档的是你而不是他。
还有一些文档完全可以由关键用户和项目秘书承担。
在有些项目中你会发现顾问们的专长好像是Office，而不是ERP。
这时应当反省一下你是否在让他们忙于做第五顶帽子。
那人说：＂我们发现ERP中还有这些，这些，这些……的功能，我还有这样，这样，这样……的想法。
你们应该都实施进去。
＂评语：根本意义上的第六顶帽子。
现代ERP软件涵盖了企业运作的各个方面，功能之丰富难以想象，而项目必须有合理的范围（Scope）控制。
随便找一本项目管理的书，它会告诉你失控的范围像森林大火一样可怕。
一个人吃饭都会眼大肚子小，企业的消化能力更是往往比管理层期望的小。
那人说：＂组织结构变动在我们公司是司空见惯的，如果在项目过程中发生的话，项目内容也必须做相应的调整，无论是人员上还是系统设置和数据准备上。
＂评语：第七顶帽子。
不变的企业是死亡的企业，但很多企业也是给不停的变动折腾死的。
ERP本身是灵活的，对于企业结构的变化有很强的适应力，但这并不等于说在项目中不应该控制企业的变动。
对于...
项目管理的主要要素有哪些？？？
展开全部 项目管理的八大主要要素1、 项目范围管理 是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。
它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。
2、 项目时间管理 是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。
它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。
很多人把GTD时间管理引入其中，大幅提高工作效率。
3、 项目成本管理 是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。
它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。
4、 项目质量管理 是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。
它包括质量规划，质量控制和质量保证等。
5、 人力资源管理 是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。
它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。
6、 项目沟通管理 是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。
7、 项目风险管理 涉及项目可能遇到各种不确定因素。
它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。
8、 项目采购管理 是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。
它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。
...
项目管理的基本要素和关键要素有哪些
展开全部 项目管理 基本要素：综合管理、质量管理、费用管理、时间管理、范围管理、采购管理、沟通管理、风险管理、人力资源管理。
关键要素：质量管理、工期管理与成本管理。
项目管理 介绍：一、 项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。
项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。
二、项目管理简称（PM）就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。
三、项目管理专业是一个管理学分支的学科 ，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。
项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体。
这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。
定义： 目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。
...
寻找合作伙伴创业成功的要素：好的合作伙伴.好的项目。
好的人来运做...
说的不错，成功的创业就需要成功的创业团队，一个成功的创业团队除了合作伙伴的个人素质外，更需要一种彼此认同并遵守的团队精神和这种团结合作的机制，这是保证团队持久良性发展的重要条件，也是保证创业成功的基础。
好的项目，实际上永远都是一个相对的概念，理论上说，凡是赚钱的项目都是好的项目，而现存行业中凡是做好了的都能赚到钱，从这个意义上说，好的项目则比比皆是。
好项目的相对性则体现在，你自己的团队是一个什么样的团队，那么要选择适合你团队的项目才可能做好，因此创业的成功与否实际上本质地取决于团队。
好的运作人，这个人相当于经理，实际上还是人的因素，如果你在团队上已经把经理人包括进来，那就仍然是团队问题。
希望这个帖子能引起尽可能多的人参与沟通。
我们也可以详谈。
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