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请问这个图片是什么项目管理软件生成的
＂国外项目管理软件有： Primavera 公司的P3、Artemis 公司Artemis Viewer、NIKU 公司的Open WorkBench、Welcom 公司的OpenPlan等软件， 这些软件适合大型、复杂项目的项目管理工作； 而Sciforma 公司的ProjectScheduler ( PS) 、Primavera 公司的SureTrak、Microsoft 公司的Project、IMSI 公司的TurboProject 等则是适合中小型项目管理的软件。
值得一提的是， SAP 公司的ProjectSystems( PS)Module 也是一种不错的企业级项目管理软件。
国内的工程项目管理软件功能较为完善的有： 新中大软件、邦永科技PM2、建文软件、三峡工程管理系统TGPMS、易建工程项目管理软件等，基本上是在借鉴国外项目管理软件的基础上， 按照我国标准或习惯实现上述功能， 并增强了产品的易用性。
非工程类项目管理软件全球知名的有微软project系列PM软件，目前最新版project 2010已经推出，功能很强大，国内项目管理软件企业中发展比较快的有深圳市捷为科技有限公司的iMIS PM等软件，而更值得一提的是8thmanagePM项目管理软件，他们公司是跨国企业，客户遍布中国，东南亚，北美。
美国洛克西德.马丁公司，美国首都医疗集团，加拿大蒙特利尔银行， Forida Limited ,ParaDM ，新加坡地铁公司，和记环球电讯，中国移动，安利，中联集团，清华大学＂
软件项目管理的总体流程设计是怎样的？
在软件项目开发管理过程中，不仅要努力实现项目的范围、时间、成本和质量等目标，还必须协调整个项目过程，以满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望；随着软件规模和所涉及的领域不断地扩大，软件项目的管理越来越困难。
纵观所有失败的软件项目，基本原因是不能管理其软件过程，在无纪律的、混乱的项目状态下，组织不可能从较好的方法和工具中获益。
严谨的软件过程控制与管理不仅可以在每个阶段回顾和纠正项目的偏差，识别软件项目的风险甚至果断中止项目，而且可以将人才流动所带来的不利影响减少到最小。
要进行有效的过程控制，必须明确软件项目管理流程。
软件项目管理总体流程设计为项目搜寻、立项、售前、合同生成和合同执行等5个主要阶段，分别以P1、P2、P3、P4、P5表示；同时设计了立项完成、合同签定、功能定义、软件开发、项目验收等5个里程碑，分别以TM1、TM2、TM3、TM4、TM5表示，如图1所示。
在这些流程中，合同执行流程是软件项目管理的核心，其主要过程有：产品定义、软件开发、测试执行、内部验收、项目实施与验收、项目维护。
图1软件项目管理总体流程 软件项目管理总体流程分析 1项目搜寻 项目搜寻是项目立项的基础，项目搜寻阶段的主要任务包括市场信息收集，用户需求跟踪，对潜在的项目进行分析和筛选。
2项目立项 立项阶段的主要任务是确认立项的理由，提出立项建议，提供合适的资金和资源，使立项建议成为正式项目。
3项目售前 售前阶段从项目立项开始到项目合同的签定结束，主要工作有：制定与客户的交流计划，详细了解客户的背景资料，了解客户启动项目的缘由、目的和期望，编制项目方案建议书，准备合同蓝本。
4合同生成 合同生成阶段的主要工作有：项目方案的评估与确定，技术合同、商务合同的商定、评估与签署。
设为首页 5合同执行 合同执行是软件项目管理流程的重点，可分为软件开发、测试执行；内部验收、项目验收、系统维护等五个基本工作过程。
5.1软件开发 软件开发阶段分为：需求调研、系统分析、系统设计、编码、单元测试等过程。
主要从三个方面进行管理： 1）制定项目计划。
软件项目计划是一个用来协调所有其他计划，以指导项目执行和控制的可操作文件。
它体现了对客户需求的理解，考|试/大是开展项目活动的基础，也是软件项目跟踪与监控的依据。
2）确定开发过程。
根据软件项目和项目组的实际情况，建立起一个稳定、可控的软件开发过程模型，并按照该过程来进行软件开发。
3）加强过程控制。
过程控制主要包括过程管理、变更控制和配置管理。
5.2测试与执行 项目测试的目的是检查系统是否符合项目合同与任务书规定的要求。
项目测试分集成测试和系统测试，主要进行功能测试、健壮性测试、性能—效率测试、用户界面测试、安全性测试、压力测试、可靠性测试、安装/反安装测试等。
测试过程在模拟运行环境中进行。
5.3内部验收 项目完成集成测试和系统测试后进行项目内部验收，主要有三个步骤：1）文档准备。
项目经理提交内部验收计划、项目开发总结报告、产品发布清单；财务主管提交项目财务预算报告。
2）内部验收测试。
内部验收测试的测试内容与方法虽然与系统测试基本相同，但应站在用户验收的角度进行，因为它是试运行的基础，通过这一步，为用户验收作充分的准备。
3）内部评审。
对提交的所有文档及测试结果进行内部评审，完成项目开发总结报告。
5.4项目试运行与验收 试运行与用户验收阶段的主要任务是，使所有的工作产品得到用户的确认。
主要工作有： 1）验收前的准备。
项目经理负责检查产品的完整性，包括文档、介质和中间产品等，以确保现场实施的成功；负责应用软件的现场安装调试，考|试/大完成安装调试总结报告；负责制定用户验收计划，并得到客户的确认。
2）用户进行验收测试和系统试运行，进行文档和系统的移交。
3）用户确认。
项目经理负责与客户协调，协助用户进行项目验收，形成用户验收报告。
以上是我对于这个问题的解答，希望能够帮到大家。
【软件项目管理一般包含】项目管理都有哪些方法
现在很多企业业务开展都离不开项目管理，项目管理由于非常庞大和复杂，一个人做起来很难，需要整个企业或团队成员之间相互协调来做，要想协调好成员间的项目管理，就需要利用一些好用的项目管理软件。
目前市场上排名比较好的项目管理软件，主要有Oracle Primavera P6、Microsoft Project、邦永PM2、智邦国际项目管理系统。
Oracle和Microsoft是国外厂商，软件价格比较昂贵，软件功能在本土化方面差一些。
邦永和智邦国际是国内厂商，软件都不错，主要区别是邦永定位于房地产、工程相关企业，智邦国际侧重客户关系和项目的管理。
以下是从网上搜集的产品信息，希望能帮到你。
Oracle Primavera P6 EPPM荟萃了P3软件20年的项目管理精髓和经验，采用最新的IT技术，在大型关系数据库Oracle和MS SQL Server上构架起企业级的、包涵现代项目管理知识体系的、具有高度灵活性和开放性的、以计划---协同---跟踪---控制----积累为主线的企业级工程项目管理软件，是项目管理理论演变为实用技术的经典之作。
P6包含进行企业级项目管理的一组软件，可以在同一时间跨专业、跨部门，在企业的不同层次上对不同地点进行的项目进行管理。
但其在大型工程层次划分上的不足，以及相对薄弱的工程（特别是对于大型工程项目）汇总功能，将其应用限制在了一个比较小的范围内。
Microsoft Project是以进度计划为核心的项目管理软件，包含了经典的项目管理思想和技术以及全球众多企业的项目管理实践。
其操作界面和操作风格与大多数人平时使用的Microsoft Office软件中的Word、Excel完全一致，可以帮助项目管理人员编制进度计划，管理资源的分配，生成费用预算，也可以绘制商务图表，形成图文并茂的报告。
该软件在处理复杂项目的管理方面还存在一些不足的地方，例如，资源层次划分上的不足，费用管理方面的功能太弱等。
邦永PM2主要定位于房地产、工程相关企业，产品的行业特点鲜明，可以从投资、进度、成本、质量、合同、楼盘的销售与客户管理等各个角度分析、控制项目的进展情况，是一个信息化管理工具。
它能对进度安排、物资采购以及多项目资源进行协调分配，并对整个项目的进度进行跟踪和风险分析及评估，使项目管理者能了解每个环节的进展情况并能进行有效的评估。
智邦国际项目管理系列以项目实施环节为核心，以时间进度控制为出发点，通过对立项、成本、进度、合同、团队的全面跟进和高效管控，跨领域解决复杂问题。
企业可以随时掌握项目计划和实际的差异，合理配置资源及资金，节约成本，降低风险，确保战略目标如期实现。
智邦国际项目管理系列基于“7C管理”先进设计理念，不仅实现了项目全过程全要素的集成管理，还支持与企业其他管理平台的全程一体化管理，十分便利。
软件项目管理的成功原则
1平衡原则在我们讨论软件项目为什么会失败时可以列出了很多的原因，答案有很多，如管理问题、技术问题、人员问题等等，但是有一个根本的思想问题是最容易忽视的，也是软件系统的用户、软件开发商、销售代理商最不想正视的，那就是：需求、资源、工期、质量四个要素之间的平衡关系问题。
需求定义了做什么，定义了系统的范围与规模，资源决定了项目的投入（人、财、物），工期定义了项目的交付日期，质量定义了做出的系统好到什么程度，这四个要素之间是有制约平衡关系的。
如果需求范围很大，要在较少的资源投入下，很短的工期内，很高的质量要求来完成某个项目，那是不现实的，要么需要增加投资，要么工程延期；如果需求界定清楚了，资源固定了，对系统的质量要求很高，则可能需求延长工期。
对于上述四个要素之间的平衡关系最容易犯的一个错误，就是鼓吹多快好省四个字，多快好省，多么理想的境界啊？需求越多越好，工期越短越好，质量越高越好，投入越少越好，这是用户最常用的口号。
多：需求越多越好吗？软件系统实施的基本原则是全局规划，分步实施，步步见效，需求可以多，但是需求一定要分优先级，要分清企业内的主要矛盾与次要矛盾，根据PARETO的80-20原则，企业中的80%的问题可以用20%的投资来解决，如果你要大而全，对不起，你那20%的次要问题是需要你花费80%的投资的！而这一点恰恰是很多软件用户所不能忍受的。
快：真能快起来吗？快是用户、软件开发商都希望的。
传统企业里强调资金的周转情况，软件企业里强调的是人员的周转情况，开发人员应尽快做完一个项目再做另外一个项目，通过快速的启动项目、结束项目来承担更多的项目，来获利。
但是快不是主观的拍脑袋定工期就可以完成的，工期的定义一定要基于资源的状况、需求的多少与质量的需求来进行推算的。
软件毕竟需要一行代码一行代码的写出来，他的工作量是客观的，并非人有多大胆，地有多大产式的精神鼓动就可以短期完成的。
省：省到什么程度？一分钱一分货，这是中国的俗话，他是符合价值规律的。
甲方希望少投入，乙方希望降低自己的生产成本，省到乙方仅能保本的时候，再省，乙方就亏损了。
正视这四个要素之间的平衡关系是软件用户、开发商、代理商成熟理智的表现，否则系统的成功就失去了一块最坚实的理念基础。
企业实施IT系统的首要目标是要成功，而不是失败，企业可以容忍小的成功，但不一定容忍小的失败，所以需要真正理解上述四个要素的平衡关系，确保项目的成功。
2高效原则在需求、资源、工期、质量四个要素中，很多的项目决策者是将进度放在首位的，现在市场的竞争越来越激烈，产品早上市一天，就早挣一天钱，挣的就比花的多，所以一定要多挣，基于这样一个理念，软件开发越来越追求开发效率，大家从技术、工具、管理上寻求更多更好的解决之道。
基于高效的原则，对项目的管理需要从几个方面来考虑：要选择精英成员目标要明确，范围要清楚沟通要及时、充分要在激励成员上下工夫3分解原则化繁为简，各个击破是自古以来解决复杂问题的不二法门，对于软件项目来讲，可以将将大的项目划分成几个小项目来做，将周期长的项目化分成几个明确的阶段。
项目越大对项目组的管理人员、开发人员的要求越高，参与的人员越多，需要协调沟通的渠道越多，周期越长，开发人员也容易疲劳，将大项目拆分成几个小项目，可以降低对项目管理人员的要求，减少项目的管理风险，而且能够充分地将项目管理的权力下放，充分调动人员的积极性，目标会比较具体明确，易于取得阶段性的成果，使开发人员有成就感。
作者主管过的一个产品开发项目代号为SB，该项目前期投入了5人做需求，时间达3个多月，进入开发阶段后，投入了15人，时间达10个月之久，陆续进行了3次封闭开发，在此过程中经历了需求的裁剪、开发人员的变更、技术路线的调整，项目组成员的压力极大，大家疲惫不堪，产品上市时间拖期达4个月。
项目完工后总结下来的很致命的一个教训就是应该将该项目拆成3个小的项目来做，进行阶段性版本化发布，以缓解市场上的压力，减少项目组成员的挫折感，提高大家的士气。
4实时控制原则在一家大型的软件公司中，有一位很有个性的项目经理，该项目经理很少谈起什么管理理论，也未见其有什么明显的管理措施，但是他连续做成多个规模很大的软件项目，而且应用效果很好。
作者一直很奇怪他为什么能做的如此成功，经过仔细观察，终于发现他的管理可以用紧盯2字来概括，即每天他都要仔细检查项目组每个成员的工作，从软件演示到内部的处理逻辑、数据结构等，一丝不苟，如果有问题，改不完是不能去休息的。
正是在他这种简单的措施下，支撑他完成了很多大的项目，当然他也是相当的辛苦，通常都是在凌晨才去休息。
我们并非要推崇这种做法，这种措施也有他的问题，但是，这种实践却说明了一个很朴实的道理：如果你没有更好的办法，就要辛苦一点，实时控制项目的进展，要将项目的进展情况完全的实时的置于你的控制之下。
上述的方法中对项目经理的个人能力、牺牲精神要...
操作简便的项目管理软件寻找一款可简单操作的项目管理软件,公司员...
软件项目的特点决定了软件项目管理的特点： （1）不确定性：软件项目是抽象的，因此软件项目的管理具有不确定性； （2）独特性：“没有完全一样的项目”，项目的这种独特性对实际项目管理有非常重要的指导意义，因此软件的项目管理业具备了一定的独特性。
（3）阶段性：项目的阶段性决定了项目的历时有限，具有明确的起点和终点，当实现了目标或被迫终止时项目结束，因此软件的项目管理具有一定的阶段性。
除了上述这些特点，软件项目管理还有如下这些重要特点，不能忽视(1)项目目标不明确，很难量化(2)项目执行中需求变化频繁(3)用户分散，分布在企业的不同组织层级和不同地域，协调难度大(4)使用和维护周期较长，成本不可控因素较多(5)设计队伍庞大，智力非常密集，对智力资源的协调尤为重要
项目管理软件都有哪些？哪些比较好？
这个没法直接给你介绍，一、不知道你公司的承受价位是多少；二、不知道哪款更适合你。
好与不好这个太主观对你没有什么帮助意义。
有一些心得和你分享一下希望对你有帮助：首先，看软件的容量，考虑系统能否处理你预计进行的项目数量、预计需要的资源数以及预计同时管理的项目数量。
其次，注意文件编制和联机帮助功能，主要考虑用户手册的可读性、概念的逻辑表达、手册和联机帮助的详细程度，举例说明的数量、质量、对高级性能的说明水平。
然后，看看可利用的功能，考虑系统是否具备项目组织所需要的各种功能。
除此以外，还有注意几点，软件与其他系统的兼容能力、安装要求、报表功能、安全性能、经销商的支持、操作简易性。
市面上一般常用的国外的有Oracle 公司的Primavera P6、Artemis 公司Artemis Viewer、NIKU 公司的Open WorkBench、Welcom 公司的OpenPlan；国内的公司有禅道项目管理软件、智邦国际项目管理软件等。
国外的一般比较贵，你参考下
项目管理软件用什么
不同行业的项目管理软件的功能是不同的。
国外的项目管理软件Oracle P6,Microsoft Project Server,SAP PS。
国内的很多，如建设工程行业的Hereinfo,PKPM，以及近几年也涉足该领域的用友、金蝶等。
项目管理的发展：1、项目级工具产品发展到企业级管理系统；2、项目群、多组织层级、多业务的综合项目管理成为趋势；3、智能化，越来越多地软件拥有了商务智能BI功能；4、ERP化。
发展问题：项目管理的ERP化效果如何？由Oracle于2008年底收购P3即可看出趋势。
然而，如何整合Oracle EBS和P6（原来的P3）,Oracle给出的答案仅仅是理论上的，在国内二年积累的案例看不出更好的效果。
用友基于NC也开发了项目管理，实施效果不详。
