百感一梦
企业应用ERP系统如何制定实施目标？
在他面前的办公桌上，正摆着一撂厚厚的《ERP实施规划》。
这是一份屡受指责的调研报告。
张力，南方某电子公司信息中心主任，在公司已经有七、八年IT经验。
这么多年来，在他领导下，尽管信息中心没做过特别大的项目，但公司的OA系统、邮件系统、网站、安全等小项目，都做得有声有色，颇受公司上下认可。
他不是不想做大项目，尤其是ERP。
看着别的IT主管都把ERP做得风风火火，他也忍不住向老板提过，但老板总是以“时机未成熟”而拒绝。
机会来了 机会终于来了。
三个月前，在一次电子行业研讨会上，一家竞争对手的ERP实施深深地触动了公司老板。
当竞争对手作为演讲嘉宾，激情洋溢地讲述了ERP实施所带来的种种变化和效益之后，张力的老板再也按耐不住激动。
当天，回到公司，就把张力叫去，让他两个月之内拿出一份ERP调研报告。
接到命令，张力喜忧参半。
喜的是，终于有机会做ERP项目；忧的是，第一次做这么大的项目，压力很大。
接下来，张力立刻布置任务，一方面，派人联络已经实施ERP的企业，前去参观、考察、取经；另一方面，派人接洽ERP软件厂商，洽谈ERP软件问题。
马不停蹄地跑了一个多月之后，事情终于有点眉目。
随后，整理素材、讨论实施方案、写调研报告，两周之内，张力和信息中心其他员工，加班加点，合力编写完一份厚达28页的《ERP实施规划》。
缺失的“ERP目标” 《ERP实施规划》终于在两个月之内如期出炉。
在张力看来，这份调研报告，虽然算不上十全十美，但也差不到哪里，它参考了业内比较成功的企业的ERP规划方案，涉及ERP实施背景、目的、技术方案、实施步骤、预算评估、效益分析等方方面面的内容。
但是，在首次举行的内部“ERP研讨会”上，听完张力的汇报，“一把手”就严厉表示：“我不懂技术，也不想了解技术，只要告诉我它能做什么就行了。
几百万元的投资规划，至少要让我看到，实施ERP之后，它能让资金周转缩短几天，库存降低多少，效率提升多少，对此，要定个清晰的目标，否则，最后，我们拿什么去考核这个项目的实施效果？” 尴尬的目标设置 第一次“ERP研讨会”之后，“ERP实施目标”又成为张力研究的新课题。
一番考察之后，张力发现，国内还没有企业在实施ERP之前，制订过详细而量化的“ERP实施目标”。
张力又设想，试图从一些企业的ERP实施经验中，抽取一些考核指标，然后，以此为依据，提炼出此次ERP项目的量化目标。
当他第二次提交方案时，老板总算勉强点头默许，但对于具体的目标仍抱有疑虑。
随后，当张力把设想的“ERP实施目标”与某ERP软件厂商老总陈昆进行讨论时，没想到，陈昆当场拒绝：“我不可能给你这种许诺，把ERP目标量化太难，而且也不现实。
” 在陈昆看来，为ERP项目制定一个实施目标是件好事，但把目标具体量化就比较难，因为ERP实施效果的好坏受到很多因素的制约，比如，“一把手”重视、投资大，那么效果就好很多；反之，则不明显。
陈昆所考虑的一个现实的问题是，如果把ERP目标量化，实施完之后，达不到目标，这个责任谁承担？ERP软件厂商收不回项目款，怎么办？ 怎么办？ 无奈之下，张力只好再次找到老板。
待说明情况之后，老板也陷入了沉思。
不得已，老板让张力再好好考虑一番，拿出一个两全其美的解决办法。
面对这份屡受指责的《ERP实施规划》，张力该怎么办？ ERP应用目标 理应明确量化 深入分析，南方某电子公司ERP项目目标难以量化的案例不是个案，其中折射出的问题具有普遍性。
众所周知，不管做什么事情，都要有一个明确量化的目标。
如果没有这样一个综合目标，实际工作中必将出现很大的盲目性和随意性，势必严重影响工作质量和工作效果。
在ERP应用领域也同样如此。
这不是个案 南方某电子公司ERP项目目标难以量化的问题困扰着该企业的CEO和CIO，也势必影响该企业ERP应用的投入、进程与绩效。
分析这个案例，概括起来有三个问题值得人们深思。
一是这个企业没有按照科学方法制定ERP实施规划。
实际工作中只忙于调研ERP软件服务商、软件产品功能和典型用户，没有深入研究ERP应用战略目标、企业需求与策略、业务模式与业务流程重组，以及规划所应包括的内容与要求，主观上影响了ERP实施规划的科学性和完整性。
二是这个企业在思想认识不足，规划方法不当，且自身能力不能完成ERP应用目标量化的同时，他们不是积极地借助“外脑”帮助自己完成这项工作，而是简单的套用其它企业的考核指标，权当本企业的ERP应用量化目标，这怎么行呢？即使一些指标可借鉴，但指标值也能借鉴吗？ 三是某软件服务商认为“ERP实施效果的好坏受到很多因素的制约”，这是事实。
其中主要因素来自企业，因为企业是应用ERP的主体。
但作为“因素”之一的软件服务商，现阶段又是否有能力帮助企业制定和实现明确量化的目标呢？毕竟目前我国大多数软件服务商的业务范围与业务能力，是定位在ERP软件实施层面，明显缺乏管理咨询的能力。
深入分析，南方某电子公司ERP项目目标难以量化的案例不是个案，其中折射出的问题具有普遍性。
也...
制定目标的七个步骤有哪些？
第一步，理解公司的整体目标是什么。
第二步，制定符合SMART原则的目标。
第三步，检验目标是否与上司目标一致。
前三步，大部分中层管理者都知道，但往往是到这一步就算完事了，岂不知，问题才刚刚开始。
第四步，确认可能碰到的问题，以及完成目标所需的资源。
第五步，列出实现目标所需的技能和授权。
第六步，制定目标的时候，一定要和相关部门提前沟通。
第七步，防止目标滞留在中层不往下分解。
有很多企业找我导入这个目标管理，但我发现之前搞过类似的培训、导入，但是效果不很理想——为什么呢？我在前期调研时发现——企业没有培养一种上下关注目标的氛围，使公司的各个层面都关心如何设定目标、达成目标！如果企业仅仅是在口头上、形式上重视，做起来流于形式，长期下来不但会对企业文化造成侵蚀，而且也有悖目标管理的初衷，其结果只能是事倍功半。
请以此为警！
最好的目标管理的软件 ,有日历,可以制定年度,月度计划,每天可以...
“管家婆个人版”里有目标管理的功能，可以制定详细的行动计划，目标下即可以记录为目标付出的行动，还可以记录为目标付出的金钱，并且可以关联博客日记，如果愿意接受大众监督，还可以选择公开，目标完成时，可以标注完成状态，起到检视的作用。
我用得很好，推荐给你用用。
这是一位使用者写的应用心得，发给你参考：好为人师的老田如是先说：“管家婆个人ERP”的目标管理做得很好，我初步总结了一下：1、目标管理具有时效性，如可分为年、季度、月、周、日等；2、目标管理具有类别性，这里分成了健康、事业、学习、财富、心理、家庭、婚恋、友情、社会、兴趣等3、目标具有联动性，可关联记事、关联提醒、关联博客、关联相关链接等4、目标具有阶段性，可激励，可检视：○行动记录：行动+记帐→记录→日期事项、访问控制，人脉记帐→查询○收到的鼓励和检视5、目标是需要量化的、可预期的、未实现的计划。
运动处方制定的目标要遵循什么原则？
(1)健康诊断。
对锻炼者进行系统的身 体检查（形态、机能、心理，既往病史），了解健 康状况。
（2）进行体力测验。
对锻炼者的运动能 力进行测试和诊断。
（3）确定主要目标。
全面分析锻炼者的 具体情况，找出亟待解决的主要问题，确定 目标。
（4）选择练习内容和手段。
根据主要目 标选择相应的运动项目和锻炼手段。
（5）制定运动处方。
制定出锻炼者从事 体育活动的合理运动时间、运动强度和注意 事项，并将其整个内容书写成处方。
（6）锻炼效果的评价及运动处方的修订 调整。
通过一段时间的锻炼后，对锻炼效果 进行评价。
根据评价结果，重新修订调整运 动处方的内容。
软件测试计划的测试目标
当今任何商业软件都包含了丰富的功能，因此，软件测试的内容千头万绪，如何在纷乱的测试内容之间提炼测试的目标，是制定软件测试计划时首先需要明确的问题。
测试目标必须是明确的，可以量化和度量的，而不是模棱两可的宏观描述。
另外，测试目标应该相对集中，避免罗列出一系列目标，从而轻重不分或平均用力。
根据对用户需求文档和设计规格文档的分析，确定被测软件的质量要求和测试需要达到的目标。
编写软件测试计划得重要目的就是使测试过程能够发现更多的软件缺陷，因此软件测试计划的价值取决于它对帮助管理测试项目，并且找出软件潜在的缺陷。
因此，软件测试计划中的测试范围必须高度覆盖功能需求，测试方法必须切实可行，测试工具并且具有较高的实用性，便于使用，生成的测试结果直观、准确。
如何制定公司战略目标？
一个公司如果没有战略目标，就如看不到航标的轮船，只能随波逐流，危机重重。
公司战略目标如同黑夜中的北斗七星为公司昭示方向，并激发员工建功立业的激情和梦想。
谁是你的客户，讲的是公司的定位问题。
公司无论大小首先要明确自己的业务对象，即为谁提供产品或服务。
业务对象越明确，准备也就越充分，工作也就越有针对性，其成功的概率也就高；业务对象模糊，准备工作很难聚焦，即使碰巧摸到了业务对象，也很难打动对方。
因此，制定公司战略目标，首先要识别自己的客户特征，比如是大公司还是中小公司、新公司还是老公司、中老年还是青少年、男人还是女人等等。
只有辨清客户的基本特征，才可以恰当地设计自己的产品或服务，有效区隔竞争对手，抢占市场份额。
如何创造利润，指的是公司要设计好你的产品组合或服务组合。
在市场经济日趋成熟的今天，每组产品或服务都要赚钱已经成为一种奢望，成熟的公司必须知道你的进攻产品（服务）是哪些，防守产品（服务）是哪些，这些产品（服务）仅可能保本甚至亏损但为了赢得或保护市场而必须继续存在。
只有这样才能维护公司核心产品、稳定利润和市场份额。
一些超市就是通过小比例的廉价商品招揽顾客，带动专供商品的销售，获得丰厚的回报的。
界定你的业务范围。
公司经营讲究“有所为有所不为”，就是公司要清楚自己能做什么，不能做什么；该做什么，不该做什么，这样才能有所作为。
许多大型公司垮掉的原因都是主营业务不突出，跨行业过多，最后导致资金链断裂所致。
当初的巨人，现在的万杰，莫不如此。
在确定公司战略目标时界定你的业务范围，如古人所讲：生行莫入，熟行莫出。
持续培养你的专业特长，如麦当劳、星巴克，一个汉堡包、一杯苦咖啡，同样可以风靡全世界。
作为企业的管理核心之一，战略发展总监担负着企业战略研究、规划、制定的重任，要善于在大环境下找出适合企业发展的战略方向。
清华大学企业战略发展总监领导力再造高级研修班旨在培养学员容世容人容事的襟怀，高瞻远瞩的视野，深刻的洞察分析力，正确的判断力，以及持续创新的创业家精神，通过企业发展战略、资本运作、管理心理学与经营创新、传统文化等专题课程的学习，打造谙伦理、有气度、有远见的新一代企业领导人。
软件项目计划的计划制定
展开全部项目计划详细说明了所需软件工作及如何实现。
它定义了每一个主要任务，并估算其所需时间和资源，同时为管理层的评估和控制提供了一个框架。
项目计划也提供了一种很有效的学习途径。
如果能合理建档，它便是一个与实际运行效能比较的基准。
这种比较可以使计划者看到他们的估算误差，从而提高其估算精确度。
我们着重强调对项目规模和资源的估算，是因为低质量的项目资源估算将不可避免地造成资源短缺，进度延迟和预算超支。
又由于项目资源估算是从软件规模估算中直接衍生出来的，所以低质量的规模估算是造成许多软件项目问题的根本原因。
项目计划应在项目开始初期制定出，并随着工程的进展不断地加以精化。
起初，由于软件需求通常是模糊而又不完整的，我们的工作重点应在于明确该项目需要哪些领域的知识，并且如何获取这些知识。
如果不遵循这一指导原则，程序员们通常会积极地投入到那部分已知的工作中去，而把未知部分留滞到以后。
这种工作方式通常会产生很多问题，因为未知部分具有最高的风险系数。
软件项目计划的逻辑如下所述 ：由于软件需求在初始阶段是模糊而又不完整的，质量计划只能建立在对客户需求的大致而不确切的理解之上。
因此，项目计划应该从找出含糊不确切与准确恰当的软件需求间的映射关系入手。
接着建立一种概念设计。
项目初始架构的建立要十分谨慎，因为它通常标定了产品模块的分割线，同时描述了这些模块所实现的功能及所有模块间的关系。
这就为项目计划和项目实施提供了组织框架，因此一个低质量的概念设计是不能满足要求的。
在每一次后续的需求精化时，也应同时精化资源映射，项目规模估算和工程进度。
软件项目计划-制订软件项目计划的方法与策略制订软件项目计划的目的在于建立并维护软件项目各项活动的计划，软件项目计划其实就是一个用来协调软件项目中其它所有计划，指导项目组对项目进行执行和监控的文件。
一个好的软件项目计划可为项目的成功实施打下坚实的基础。
软件项目有其特殊性，不确定因素多，工作量估计困难，项目初期难于制定一个科学、合理的项目计划。
我曾主持和参与过大大小小的软件项目十余项，下面我将把我制订软件项目计划的经验分享给大家。
1.注重项目计划的层次性软件项目计划的层次及其关系如下图所示。
高级计划，是项目的早期计划。
高级计划应当是粗粒度的，主要是进行项目的阶段划分，确定重大的里程碑，所需相关的资源，包括人力资源、设备资源、资金资源，即所谓的人、财、物三个要素。
大的阶段交替之前，应做好下一阶段的详细计划，我们称之为二级计划。
详细计划要确定各项任务的负责人，开始时间，结束时间，任务之间的依赖关系，设备资源，小的事件点（即里程碑）。
如果项目规模相对较大，可以有多级的计划，比如说，一个项目组可能分为几个开发组，二级计划是各开发组制订的适合的自己小组的计划。
如果开发组还分了小组，可以有小组的三级计划。
开发人员的个人计划是低级计划，由开发人员根据自己的任务自行制定，要把任务细化到人·日。
一般的，软件项目计划至多有四级就够了，过多的等级将会引发效率的瓶颈。
大的项目不见得要有庞大的组织和人员数量来支撑，合理的划分小组，减少组织的层次，有利于项目计划的制订和实施。
较小的软件项目由于工期不长，人员较少，有二级计划（高级计划与低级计划）也是可行的。
2.重视与客户的沟通与客户的沟通是很重要的。
不必害怕客户知道我们的开发计划，特别是项目进度情况，应当和客户共享这些信息。
首先，客户会提出一些对项目时间、进度、效果上的要求，这个指标往往经不起推敲，有的还带有较强的政策性。
如：在我主持的一个某单位人nnerlink>MIS系统的开发中就发现，客户方对时间上的约束是有成形的文件的，是他们单位领导们开会的决定。
客户给出的从项目启动到验收的时间只有三个月，但是，经过我们认真的需求调研，做出项目进度的粗计划和部分的二级计划后，发现三个月的时间是难于实现的。
我们把做出的调研文档和项目计划摆出来和和客户讨论，最终使项目的开发时间延长为六个月。
站在为了科学地分析和解决问题的立场上来看，项目组和客户的目的是一致的，所以对于合理的项目进度客户是会理解与支持的。
其次，我们有义务要让客户知道项目的计划。
这样才能让客户和用户主动、积极参与项目，达到项目的最终目标。
项目计划取得双方签字认可是一种好的习惯。
客户可能不愿意签正式的文件，那么在文档的封面上签上双方负责人的姓名、联系方式也行，虽然是非正式的，但留下了项目工作的痕迹。
有必要想办法让客户清楚签字意味着什么。
这就意味说双方有了一个约定，既让用户感觉心里踏实，也让自己的项目组有了责任感，有一种督促和促进的作用。
3.该详细的详细，该简略的就简略软件项目计划就如同软件项目本身一样有它特殊性，一个三五个人花两三个月就可以完工的小项目，可能项目计划就四五页纸，包括一个WBS（工作分解结构）和一个Gantee图（甘特图）。
一个需要五六十个人甚至上百人，要花上半年或更...
按键精灵如何让目标脚本移动到指定的位置后固定在指定位置
展开全部 把最前面的窗口移到屏幕100,100的位置，不过要先缩小。
用相对坐标的话，直接绑定过后就是以窗口操作区为起点的坐标了。
按键精灵是一款模拟鼠标键盘动作的软件。
通过制作脚本，可以让按键精灵代替双手，自动执行一系列鼠标键盘动作。
按键精灵简单易用，不需要任何编程知识就可以作出功能强大的脚本。
只要在电脑前用双手可以完成的动作，按键精灵都可以替代完成。
按键精灵通过了360的软件安全认证，无病毒无木马，完全安全。
但由于按键精灵名气很大，有一些伪造的按键精灵带有病毒木马，如果木马程序加载了键盘钩子，它就会监视你的键盘动作，当指定的一些消息被系统中任何应用程序所处理时，这个钩子就被调用，有可能导致数据丢失泄密以及木马入侵。
因此强烈建议用户认准按键精灵官网，避免落入木马的陷阱。
...
制定目标应遵循的原则有哪些
SMART原则一S(Specific)——明确，具体 明确性和具体性主要是指以下两点：1、目标设定不能过于宽泛 2、 目标设定不能主观 经常听到把提升个人能力作为目标，这样的目标就过于宽泛，就如同你不可能把实现世界和平作为你的目标一样。
提升饭菜的口感也不是一个合适的目标，因为口感是因人而异的，太过于主观。
对于提升OJT培训效果的项目，把教材难度和教师技能设为目标就不是具体和明确的，因为难度和技能都过于宽泛和主观，不明确不具体也会带来难以量化的问题。
按键精灵如何让目标脚本移动到指定的位置后固定在指定位置？
展开全部 把最前面的窗口移到屏幕100,100的位置，不过要先缩小。
用相对坐标的话，直接绑定过后就是以窗口操作区为起点的坐标了。
按键精灵是一款模拟鼠标键盘动作的软件。
通过制作脚本，可以让按键精灵代替双手，自动执行一系列鼠标键盘动作。
按键精灵简单易用，不需要任何编程知识就可以作出功能强大的脚本。
只要在电脑前用双手可以完成的动作，按键精灵都可以替代完成。
按键精灵通过了360的软件安全认证，无病毒无木马，完全安全。
但由于按键精灵名气很大，有一些伪造的按键精灵带有病毒木马，如果木马程序加载了键盘钩子，它就会监视你的键盘动作，当指定的一些消息被系统中任何应用程序所处理时，这个钩子就被调用，有可能导致数据丢失泄密以及木马入侵。
因此强烈建议用户认准按键精灵官网，避免落入木马的陷阱。
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