白日易珊婧
绩效考核办法有哪些
一、简单排序法（一）简单排序法的含义简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1234……”的顺序。
该方法的优点和缺点。
（二）简单排序法的操作首先，拟定考核的项目。
第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。
第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。
二、强制分配法（一）强制分配法的含义强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。
这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。
（二）强制分配法的适用性三、要素评定法（一）要素评定法的含义要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。
该方法的优点与缺点。
（二）要素评定法的操作(1)确定考核项目。
(2)将指标按优劣程度划分等级。
(3)对考核人员进行培训。
(4)进行考核打分。
(5)对所取得的资料分析、调整和汇总。
四、工作记录法工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。
该方法的优点和缺点。
五、目标管理法（一）对于目标管理的认识1、目标管理的含义目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法。
目标管理法由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。
目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。
2、目标管理的优点目标管理法的优点较多，也有一定的局限性。
（二）目标的量化标准目标管理要符合“SMART”的原则，其具体含义。
（三）目标管理法的实施步骤1.确定工作职责范围2.确定具体的目标值3.审阅确定目标4.实施目标5.小结6.考核及后续措施六、360度考核法（一）360度考核法的含义360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。
（二）360度考核法的实施方法首先，听取意见，填写调查表。
然后，对被考核者的各方面做出评价。
在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。
各位,有没有绩效考核项目奖惩制度可以提供呀？
绩效管理制度 第一条 为全面了解和评估员工工作绩效，加强和提升员工绩效，提高劳动生产率，增强企业活力，调动员工的工作积极性和主动性，提高公司工作效率，制定此管理办法。
第二条本制度适用于公司副总经理级以下人员的绩效管考核理。
（以前分了工勤、行政财务市场、生产技术和中高层管理几类） 第三条 考核原则 （一）以实际绩效为准绳的原则，考核必须以日常观察到的事实或工作表现为依据，进行准确而客观的评价，不得凭主观印象下判断。
（二）考核所依据的事实必须与所承担的工作有关，员工的非职务行为，不能作为考核的依据。
（三）考核者在进行考核时，应严格按照制度、原则和程序进行考核，公平公正，客观评价被考核者，排除好恶感，亲善关系，同情心以及偏好等个人因素的干扰，减少人为的考核偏差。
第四条 考核宗旨 （一）考察员工工作绩效； （二）作为员工奖惩、调迁、调薪、晋升、辞退管理依据； （三）了解、评估员工工作态度与能力； （四）作为员工培训与发展的参考； （五）促进员工不断提高和改进工作绩效的方法。
第五条 考核类别（以前包括转正考核、晋升考核，现调入人事制度的培训和发展章节中，不列入绩效管理） 绩效考核是公司绩效、个人绩效提高的动力。
适合所有考核对象，主要从业绩、效率、工作量、质量、态度、忠诚度、领导力等等方面进行考核，考核结果直接与个人绩效工资、奖金挂钩。
按照考核周期分： 1.月度考核，考核周期为自然月，考核结果与员工月度绩效工资挂钩。
2.年度考核，考核周期为财政年，考核结果决定年度奖金的分发，在公司未赢利前，暂不发放年度奖金。
3.项目考核，考核周期为项目开发周期，考核结果将作为项目验收和项目奖金发放依据。
第六条 考核形式 绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级（卢海建议是否可改为直接领导，妥否，请领导批示）管理者拥有员工考核结果调整的权力。
第七条 考核内容和指标 由各部门负责人根据岗位职责制定部门内部各岗位的考核细则和评分办法，并经公司领导审核后由行政部发行并备案，各部门负责人根据考核细则和评分办法对员工进行考核。
（依9月20日开会时讨论的意见做了相应修改，以前有相应的具体指标，部门经理反映应由部门内部根据实际情况制定的考核细则与评分方法为准）。
第八条 考核程序 （一）月底部门经理根据已确定的内部考核细则与评分办法实施考核。
部门经理在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做好行动督导记录。
（二）部门经理将考核结果汇总到分管领导，分管领导审核通过后于每月30日前送行政部，作为监察考核的公平公正的依据，并在部门内部进行公示。
（三）行政部在对各部门考核结果按比例进行适当调整后，呈报分管领导核准，并按核准后的考核结果执行。
（四）最终考核结果于每月8日前汇总公布、存档行政部，备份财务部，作为绩效工资发放标准。
（五）部门经理及以上具有管理职能岗位的考核由主管领导按每周部门经理例会上汇报的工作进展情况和其它实际情况评定（妥否，请领导批示，以前有相应的具体指标，依9月20日开会时讨论的意见做了相应修改）。
第九条 考核结果 （一）考核结果（项目考核除外）采取等级强制分布法，即考核结果分：A（优秀）、B（称职）、C（不称职）三个等级。
（二）月度考核各等级的绩效工资发放标准和参考比率如下表： 实发绩效工资 = 绩效工资基数 * 考核系数 考核结论 控制比例 考核系数 A等 B等 C等 （部门经理普遍反映此块关系到员工的实际收入，原表（如下），分布不太合理，建议只设A、 B、C三个等级，具体分布比例与考核系数，请领导批示。
） A等 20% 1 B等 60% 0.9 C等 18% 0.8 D等 2% 0.5 （三）年度考核各等级的年度奖金发放标准及强制分布比率如下表： 等级 A（优秀） B（称职） C（基本称职） D（不称职） 标准 2月基本工资 1.5月基本工资 1月基本工资 无 比率（%） 50 30 15 5 （四）连续10次月度考核为A“优秀”的员工，给予基本工资晋升一级。
（五）连续两次考核不称职者，除扣发效绩工资外，予以警告；累计3次月度考核不称职的员工，给予辞退，不与资遣。
（六）对评定为“优秀”或“不称职”的员工，部门经理需另附具体说明，报行政部核实及分管领导批准（朱冬禄建议是否可以不需要另附说明，主要考虑到生产部员工人数较多）。
（七）项目考核另行规定。
第十条 考核责任：本考核办法责任主体是副总经理以下的全体工，各员工以及各级直线经理必须强化考核、绩效等观念，切实、认真、公平、公正地进行考核，行政部负责组织、指导、监控和提供技术支持。
第十一条 考核初步结果出来反馈到各部门经理后，各部门经理如有需要可与员工做考核面谈，面谈的主要目的在于： （一）肯定业绩，指出不足，制定绩效改进计划，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向； （二）讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的改善点，并将其列入下一考核周期的改进目标； （三）员工与主管互动的...
有什么好的绩效考核软件推荐
绩效考核是人力资源管理中最为关键的一部门。
但涉及到各个部门，需要各个部门的紧密配合完成。
一是：绩效考核的目的要明确；二是：考核实施工作要分步骤进行；三是：考核指标或要素的选取和设计工作要根据实际需求；四是：关于涉及员工切身利益的工资改革要慎重；五是：绩效考核的配套组织体制要健全；六是：要树立正确的绩效考核思想。
我们公司用日事清做绩效考核管理就做的很好，HR通过看板按照项目、部门等发布相应的企业管理制度，做到各项制度管理条款清楚透明。
而且HR通过日事清发布各种消息也非常方便，避免了很多重复性的工作，提高了数据的唯一性和准确性。
建立在看板的工作会落实到人，这些工作任务会自动分解至团队相关成员的个人日程中去，让个人的日程和团队的工作安排打通，增强了各部门的沟通，上下级的沟通。
绩效考核如何制定
世纪精英教育为您解答，制定一个完善的公司绩效考核管理办法的方法：1.确定实施绩效考核方案的时候，要得到公司管理层的授权，让更多的人参与其中，在制定考核方案的时候参考部门的意见。
2.要引起公司管理层和部门经理足够的重视。
3.在绩效考核制定之初，和各个部门进行沟通，直观的反映员工的工作状况，能够使绩效考核真正起到激励的作用。
4.绩效考核方案应该能够让员工真正看到实惠，在基本工资和绩效工资划分的时候，根据职位的不同划分出不同的档次。
制定一个完善的公司绩效考核管理办法的流程：1.取得高层的授权，从下而行的＂吹风＂，作前期铺垫； 2.与各部门负责人进行初步的沟通，让各负责人根据部门岗位配置制定岗位职责；3.让各负责人根据岗位职责草拟各岗位考核目标、内容、考核方法和数据来源；4. 制定绩效考核制度草案，交各部门进行审阅和讨论，无意见后整理交领导层审批；5.绩效考核的实施效果验证、持续改进；
绩效考核的标准是什么
绩效考核的标准。
一、定性标准。
难以量化的工作，则采用定性的标准。
按照工作的性质，利用书面文字、影像、图表等工具加以分析、概括，以确定其范围、性质、时效等考核因素。
例如，管理人员的工作能力、工作态度、工作实绩之类。
二、定量标准。
可量化的工作一般采用定性的考核。
按照工作产品的数量、质量、形状、色彩等技术参数，来衡量员工的工作实绩。
例如、计时、计件的考核。
三、综合标准。
对其一部分工作采用定性记录，一部分采用定量记录，综合两个方面加以考核的标准。
如何给技术人员做绩效考核标准
创新对于企业寻求稳健和长远发展是必不可少的关键，因此企业对研发活动越来越重视，但是对技术人员的管理却依然是众多企业的一大难题，如何对技术人员进行科学有效的绩效考核成为了企业管理者的难中之难。
那么如何解决技术人员绩效考核难题，就成为了企业管理者关注的重点。
有效解决技术人员绩效考核难题，对技术人员做好绩效管理和激励，才能够保证企业的创新活力，确保企业稳健而长远的发展。
由此可见，破解技术人员绩效考核难题对于企业的发展是至关重要的。
本文由人力资源专家——华恒智信为你破解技术人员绩效考核难题。
当下的中国正处于产业结构调整的重要转型时期。
创新成为当下企业寻求稳健和长远发展必不可少的关键。
要建立属于自己的企业特色，开发出属于自己的产品和服务并在激励竞争的市场下求得生存和发展，企业的自主研发活动已经越来越重视。
纵观那些世界500强企业：苹果，海尔，华为……你一定可以发现他们不断创新、不断研发的发展路途。
虽然，企业对研发活动的越来越重视，但是，对技术人员的管理却依然是众多企业的一大难题。
而如何对技术人员进行绩效考评和管理更是难中之难。
研发系统的人力资源管理是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，经常遇到以下问题：1、 研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤技术人员的积极性？2、 研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？3、 技术人员的素质如何识别，以便在选拔及招聘时所用？4、 绩效目标制定和考核结果与过程并重的特点？5、 如何处理好考核的结果与过程并重的特点？6、 如何平衡研发结果的滞后和技术人员的及时激励之间的关系？7、 研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工……）？为什么对技术人员进行绩效考核会有如此多的困难呢？简单地来看，这是由于技术人员的工作与一般的生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，因而在考核实施上存在一定的难度，使得对技术人员的绩效评估、考核成为困扰企业人力资源部的一大难题。
具体而言，技术人员有以下一些特点，直接影响到对其的绩效考核。
第一， 工作业绩不容易被衡量。
技术人员的工作是通过脑力劳动实现的，科研开发工作一般在实验室或办公室，工作难度大，付出的辛苦多，但其业绩往往并不能马上看到，而是要经过一段时间方可显示出来，有时甚至看不到结果。
这种工作特点导致应用传统的考核方法工作业绩无法有效地衡量，造成技术人员工作考核的失真。
第二， 工作时间无法估算。
表面上看，技术人员与其他人一起准时上班、准时下班，而实际上他们的工作时间远比正常上下班时间多得多，有时他们为了保持思维的连贯性，节假日加班加点，甚至连正常的睡眠时间都不能保证，所有的时间都投入了科研工作当中。
第三， 工作压力大。
首先是工作本身带来的压力。
在企业的研发任务下达后，时限大多非常紧迫，研发结果也难以预料，因此技术人员接到任务后，就必须尽全力投入到研发当中，以实现最理想的结果。
其次是技术人员的竞争压力。
这种压力来自于研发项目小组之间、项目组内部成员之间，还有整个专业领域内的压力。
另外，还有来源于社会和家庭期望的压力。
第四， 工作的智力含量高但是企业中管理职位低。
技术人员在企业内部具有较高的技术权威，对企业的技术领域具有较高的指导作用，但是由于职位的限制，又会影响到其工作的开展，进而对其工作完成的时间、工作成果的质量等都会产生影响。
进而，我们可以发现技术人员的考核难点常常在如下几个方面的难题：1、绩效指标提取困难；2、工作内容界定苦难；3、定性内容较多，难以确保考核的公正性；4、考核的方式容易选取不当。
面对这些技术人员绩效考核的“拦路虎”，我们应该如何破解对技术人员的绩效考评难题呢？首先，设立合适的考核指标。
考核技术人员的首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略，如果企业的竞争策略是先于竞争对手推出新产品，就可以把上市时间或产品开发周期作为首要的考核指标：如果企业的竟争策咯在于低成本，则把产品成本作为首要要素，第二个原则是研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须。
息息相关，是由上而下的指标分解过程而形成的体系。
第三是根据研发策略，平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系。
具体而言，可以使用如下一些必要的指标对技术人员进行考评：1、业绩指标 企业的技术人员主要分为项目经理、开发人员、测试人员等，对不同的技术人员，业绩考核的指标有所区别。
项目经理的业绩指标主要有：新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成牟、项目费用控制、客户满意度、团队士气指数等；开发人员的业绩指标主要有：项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低牟等；测试人员的业绩指标主要有：测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等。
2、行为指标 对于技术人员工作行为的评枯，可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性...
设计公司的绩效考核制度怎样制订
展开全部 如何建立研发部门的绩效考核指标体系？如何实施其绩效管理？近段时间，在为一个大型企业的技术研发部门做绩效管理辅导（项目只做技术研发部门），在建立该技术部门的指标体系时，我思来想去，想跳出以前的思维来建立指标体系，从而建立该技术部门的绩效管理指标体系库。
研发部门人员的绩效管理用项目管理方式考核肯定是方式之一？项目管理如何清楚的界定项目参与人员的职责？如何界定研发人员的项目工作与日常工作，交叉又如何考核？如何界定项目的周期性？项目跨度时间长、如1年、几年的如何设定指标？。
。
。
第一种，现在企业一般在建立绩效管理考核体系时，指标体系的建立一般是分层级建立，层层传递层层落实，有些甚至建立了庞大的指标库，在此案例上，不见得可行；第二种，有些企业现在还是沿用老的考核方式方法，主要以不成系统的行为指标考核为主，加一些工作目标，这种是不系统，不全的考核体系；重视的只是单纯的考核，没有提升到管理的角度如果说绩效管理是个难题，研发/技术人员绩效管理就是当之无愧的难题中的难题了。
抛砖头：1、任何组织、业务、人员的绩效管理，特别是指标的设定都需要回到特定的组织环境和组织运营的目的上来，不能为了考核而考核。
比如对于程序开发设定指标，外包业务和公司内部程序部门肯定不同，程序支持的不同产品特征对程序人员要求也不同；对程序设计人员、项目管理人员、职能管理人员也要有所区别。
2、要看企业管理的基础——组织结构、组织目标及计划系统、职责划分、团队文化如何等。
回头再续实际上，指标库只是一种提法，是指一个体系的！管理是要简单化，但如何简单？得就事论事。
绩效管理、绩效考核就没这么简单的！关于研发部门人员的绩效管理一、我认为研发部门要重点关注的还是一些关键岗位，如项目经理、工程师、设计师、技术员等。
当然还有一些辅助的岗位，如做产品认证的、资料管理的等等，这些辅助的岗位同其它间接部门岗位的考核还是差不多的。
由此来看，把焦点放在研发关键岗位的考核上面来比较好。
二、上面大家谈到研发人员有的项目工作与日常工作交叉的问题，以我来看，这个不是问题。
日常考核做日常考核，项目考核做项目考核，这个不冲突，双重考核没有问题。
三、通常研发部门的主要职能是产品的研发，也有一些公司的研发部门承担了产品研发和技术转移和技术维护的责任。
不管怎样，公司对研发人员的期待是研发项目能够带来利润，但前提是项目要先保质保量地完成。
所以，研发部门的核心是首先让研发项目完成，然后再让这个项目的结果---新产品赚钱。
四、我先谈谈研发项目完成的问题。
研发项目不过是自主研发、客户改型以及老产品改良这几种。
每一个项目在立项时先确定组成项目组的成员、项目各阶段的时间要求、质量要求、费用的要求。
这些要求就是项目阶段考核的标准了。
在立项时还明确这个项目不同阶段的奖金和罚金，项目组成员不同层次承担不同职责当然也明确奖金分享的比例不同。
有奖金基数，有分享奖金的成员，有每个岗位分享奖金的比例，有完成工作的量化标准，这个考核自然就好做了。
五、然后再谈研发项目赚钱的问题。
很多公司研发项目完成了就告一段落了，殊不知前面投了那么多的费用后面能不能把前面的投下去的费用给赚回来。
就算新产品有在赚钱，缺少研发人员对这个产品的完善及关注，这个产品的生命也不长。
所以我认为，研发项目转化成新产品后还要将新品的利润与研发项目的核心人物联系起来，这就是所谓的分红吧。
这样一来，也是留人的一招。
我也来谈谈城市神鹰提到的软件公司如何量化考核一、软件类产品的研发一般都会在接到设计任务后，组建项目小组，制定祥细的设计方案和设计计划，明确的确定产品的设计和开发阶段，在这个大的阶段，大的阶段包括：需求规格说明与明确、概要设计、详细设计、编程、测试和验收等阶段。
这其中的每个小阶段需制定单个的方案，明确参与人员、工作职责和工作要求；那么这些阶段就是设计和开发输出的质量要求与衡量标准。
二、在软件设计完成后，要经过必要的测试与确认，达到了预定的要求就算产品合格，必要时还要制定小样进行验证，或各种模式进行验证和确认，这样就能考核其成果啦。
首先要理清研发项目运作流程和关键节点（里程碑）；其次，对流程中关键节点的清晰界定，并据此考虑岗位贡献；再则，如何建立团队整体考核与个体考核的联系机制.仅供参考，欢迎大家指正.我们千万不要就考核做考核。
1、首先，你做了工作分析了吗？研发人员岗位也很多，你的职责明确了吗？是不是都是做项目的？你的公司有没有发展计划？研发中心承担的任务是什么？有时间限制吗？要做到什么水平？2、其实问完第一个问题，考核就不难了。
问题在于企业在考核的时候，很多时候都不知道给怎么走。
3、考核方式：团队考核时必然的。
以项目为单位是肯定的。
剩下的就是你怎么定义项目了，这是做计划的水平，不在这里讨论。
那么团队内部需要界定不同贡献吗？个人需要分开考核吗？这看你的观念，就和IT项目组一样，大家一起...
部门绩效考核和部门人员绩效考核
你说的职员是管理人员吗？你们准备实施的考核是指包括车间员工在内吗？不知道你们实施的是什么考核方式。
部门的考核是必须要有的，一般采取平衡积分卡的办法，就是要以部门的财务目标及实际绩效结果为主的考核；对岗位的考核，一般应围绕岗位的目标职能职责履行进行考核；车间员工一般不适于考核，但通过建立一套奖惩办法来进行员工绩效的区分和激励；部门绩效得分是衡量部门绩效的好坏，岗位得分是衡量岗位绩效的，但是岗位绩效和部门绩效应该是关联的，如何挂钩关联，需要根据企业实际情况来定；考核频次方面，部门可以一年一次，但关键管理岗位最好一季度一次，更能体现过程的激励。
转载请注明出处51数据库 » 软件项目绩效考核制度
