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软件公司给了一个做好的项目,怎么熟悉项目进行的流程
第一，了解软件。
包括软件的功能，软件的核心技术，软件的优势，软件未来的优化方向和应用趋势。
第二，了解市场。
包括分析对象客户人群肖像，同类竞争产品的优势极其市场占有率，同时准备好推销材料。
第三，初步接触客户。
向客户推销软件，并以此不断调整你的话术、推销材料和手段。
第四，筛选客户。
根据初步接触客户，精选出意向较为强烈的客户进行二次拜访，并跟进。
第五，签约及软件交付。
第六，继续开发新客户，同时跟踪维护老客户。
简单流程，以上。
关于项目流程管理软件有哪些？
展开全部 从启动-计划-实施-控制-收尾-维护，项目管理过程中各阶段前后衔接的全体被称为项目管理流程。
项目流程管理软件有8Manage PPM，支持项目从启动到结束整个生命周期的管理，涵盖9大领域的项目管理功能：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、沟通管理、人力资源管理、风险管理、采购管理、综合管理，数据实时整合，让项目管理流程更加规范化。
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急需软件项目管理案例,要案例就行,软件项目的~
A公司是一家美资软件公司在华办事机构，其主要的目标是开拓中国市场、服务中国客户，做一些本地化和客户化的工作。
它的主要软件产品是由总部在硅谷的软件开发基地完成，然后由世界各地的分公司或办事机构进行客户化定制、二次开发和系统维护。
这些工作除了日常销售和系统核心维护之外，都是外包给本地的软件公司来做。
东方公司是A公司在中国的合作伙伴，主要负责软件的本地化和测试工作。
Bob先生是A公司中国地区的负责人，Henry则是刚刚加入A公司的负责此外包项目的项目经理。
东方公司是由William负责开发和管理工作，William本身是技术人员，并没有项目管理的经验。
当Henry接手这项工作后，发现东方公司的项目开发成本非常高，每人每天130美金，但客户的满意度较差，并且每次开发进度都要拖后，交付使用的版本也不尽如人意。
而且，东方公司和A公司硅谷开发总部缺乏必要的沟通 只能把问题反馈给Henry，由Henry再反馈给总部。
但由于Henry本身并不熟悉这个软件的开发工作，也造成了很多不必要的麻烦。
为此，Bob希望Henry和William用项目管理的方法对该项目进行管理和改进。
随后，Henry和William召开了一系列的会议 提出了新的做法。
首先，他们制定了详细的项目计划和进度计划；其次，成立了单独的测试小组，将软件的开发和测试分开；并且，在硅谷和东方公司之间建立了一个新的沟通渠道，一些软件问题可以与总部直接沟通；同时，还采用了里程碑管理。
六个月后，软件交付使用。
但是客户对这个版本还是不满意，认为还有很多问题。
为什么运用了项目管理的方法，这个项目还是没有得到改善？ Henry和William又进行了反复探讨，发现主要有三个方面问题：1、软件本地化产生的问题并不多，但A公司提供的底层软件本身存在一些问题；2、软件的界面也存在一些问题，这是由于测试的项目不够详细引起的；3、开发的周期还是太短，没有时间完成一些项目的调试，所以新版本还是有许多的问题。
此时，Henry向Bob提出是否采用公开招标的方式，选择新的、实力更强的合作伙伴。
但Bob认为，与东方公司合作时间已经很长了，如果选择新的伙伴又需要较长的适应期，而且成本可能会更高。
于是，Henry向东方公司提出一些新的管理建议。
首先，他们采用大量的历史数据进行分析，制定出更详细的进度计划；其次，要求东方公司提供详细的开发文档和测试文档 做的工作没有任何文档，给其他工作带来了很多困难）；第三，重新审核开发周期，对里程碑进行细化。
又过了六个月，新的版本完成了。
这一次，客户对它的评价比前两个版本高得多，基本上达到项目运行的要求。
但客户还是对项目进度提出了疑问，认为实时推出换代产品不需要那么长的时间。
较常见的做法。
在软件外包工程中，保证质量的进度是很难控制的。
对于项目经理来说需要一整套复杂的能力，比如制定计划、确定优先顺序、干系人的沟通、评价等，每一种能力都与项目的最终结果有直接或者间接的关系。
然而，国内的项目经理大多没有接受过正规训练，缺乏项目管理方面的专业知识的技巧，往往只是凭借以前的少量经验盲目去做，容易出现各种问题。
尤其是在管理外包项目时，缺乏足够的经验和技巧，往往造成进度不断推迟，而质量无法保证的情况。
在这个案例中，我们可以看到现在IT业内许多外包项目的影子。
在该案例中，东方公司没有专门的项目经理，是由技术人员William兼做管理。
这是国内软件公司经常会出现的问题。
最初，出现进度落后的问题时，A公司的Henry与东方公司的William讨论后决定采用项目管理中计划管理等手段，其中包括里程碑管理。
这是控制进度的较常见做法。
里程碑管理的引入 一般来说，在项目开始时，项目组成员都会对项目制定一个详细的计划。
通常情况下，在明确的工作说明书（SOW）和WBS的基础上制定具体的进度计划时，需要采用一些具体的技术。
像这种软件外包项目，最成熟的技术是里程碑管理。
里程碑一般是项目中完成阶段性工作的标志。
不同类型的项目，里程碑也不同。
比如，在开发项目中，可以将需求的最终确认、产品移交等关键任务作为项目的里程碑。
本案例中，Henry在接手项目后采用里程碑进行管理是很恰当的。
不过，要注意的是，每到一个里程碑处，应及时对前段工作进行小结，并对后续工作进行计划调整。
对于一些管理效果明显的领域，可以不必投入较多精力。
而对于下一步管理过程中可能会出现问题的领域，应给予较多的关注。
当然，在软件项目里，进度的变化是较常见的事情。
在本案例中，采用里程碑管理后仍没有达到客户的要求，进度依然拖后。
在这里，就需要考虑另一个因素-质量与进度的关系。
通常，项目管理的前提是保证在预算内、满足质量的前提下，按进度完成项目。
因此，可以看到，保证质量是前提。
那么，如何在满足质量的前提下管理进度呢？单纯从项目管理理论知识中并没有一种有效的方式。
具体步骤为： 首先，尽量利用历史数据。
在本案例中，Henry应该调查之前的项目情况，将会发现可以类比的情况，事先就可以知道需要管理质量和进度的关系。
其次，由...
项目管理软件哪个好用？
怎么选择好的项目管理软件，归根到底是匹配度和实用度的问题，你首先要知道自己用项目管理软件是来做什么的，主要的业务需求点有什么，之后再去跟项目软件的具体功能去匹配。
可以看有谱项目管理软件，自由项目类型进行细分定义，拆解任务，从工期预计、工时预估、人员安排，成本预算这些方面来做里程碑设置从而对工程进度管理。
