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软件开发项目有哪些风险
书 名： 软件项目管理 作 者：覃征 出版社： 清华大学出版社 出版时间： 2009-10-1 ISBN: 9787302209485 开本： 16开 定价： 39.00元 软件项目管理是软件工程和项目管理的交叉学科，是项目管理的原理和方法在软件工程领域的应用。
本书分为基础篇、管理篇和实践篇。
基础篇介绍了软件产业和软件项目管理导论，使读者从整体上了解软件项目管理的产生背景和概貌。
管理篇以项目管理知识体系（PMBOK）为核心，围绕着软件项目的开发全过程，从软件项目需求管理、软件项目成本管理、软件项目进度管理、软件项目风险管理、软件项目配置管理、软件项目资源管理、软件项目质量管理等方面对软件项目中的管理问题进行探讨。
实践篇将需求管理、成本管理、进度管理、风险管理、配置管理、资源管理和质量管理等相对独立的领域融合在软件过程框架中，介绍了在软件项目实践中如何集中使用相关理论和技术。
其中包括Rational统一过程、敏捷软件开发和6σ软件开发。
本书可作为高等学校信息、软件、计算机科学与技术等专业的学生的教材，也可供从事软件项目管理工作的人员参考。
信息之二 书 名： 软件项目管理 开本： 16开 定价： 32.00元 《软件项目管理》系统介绍了软件项目管理的理论、方法与案例，全书共分15章，内容包括软件项目管理、组织平台、软件项目立项、软件开发过程、软件估算、软件项目计划、软件配置管理、软件质量管理、软件度量、风险管理、软件外包管理、人力资源管理与团队建设、软件知识产权管理、项目经理面临的政治、项目管理技巧。
《软件项目管理》适合软件工程及计算机相关专业的研究生使用，也可作为软件领域开发人员的参考书。
第1章 软件项目管理导论1.1 软件项目管理概述1.1.1 项目管理的发展1.1.2 什么是项目1.1.3 什么是项目管理1.1.4 项目管理环境1.1.5 软件工程与项目管理1.2 软件项目分类1.3 企业愿景1.4 项目成功需要的关键投入1.5 软件项目开发过程1.6 软件项目管理的重要性1.6.1 失控项目定义1.6.2 失控项目特征1.6.3 技术问题1.7 CMM模型1.7.1 CMM概述1.7.2 CMM的内部结构1.7.3 CMM的5个等级1.7.4 CMM中5级的发展关系 第2章 组织平台2.1 组织机构与决策机制2.1.1 组织的定义2.1.2 组织平台与项目决策2.2 常见软件组织形式2.2.1 简单的软件开发组织2.2.2 普通的软件开发组织2.2.3 较成熟的软件开发组织2.2.4 开发组织的选择与设定2.3 CMM中的组织2.3.1 CMM中的关键工作组2.3.2 物理组与逻辑组2.3.3 组织的完善与独立性2.3.4 关键角色 第3章 软件项目立项3.1 识别潜在项目3.2 产品立项3.2.1 商业目标3.2.2 产品战略3.2.3 产品的5个层次3.2.4 产品定位战略3.2.5 产品开发立项3.2.6 产品立项报告3.3 定制项目立项3.3.1 项目选择3.3.2 合同签定要注意的问题3.3.3 定制项目立项报告3.4 立项评审3.5 技术人员在立项中的责任 第4章 软件开发过程4.1 需求确定4.1.1 把握系统需求4.1.2 需求管理的实施过程4.1.3 需求变更管理4.1.4 需求分析提交的结果4.1.5 角色划分4.2 软件设计4.2.1 概要设计4.2.2 详细设计4.3 编码4.3.1 编码标准4.3.2 编码风格4.3.3 命名规则4.4 测试4.4.1 测试目标4.4.2 测试原则4.4.3 软件测试过程管理4.5 发布、部署和维护4.5.1 发布4.5.2 部署4.5.3 维护 第5章 软件估算5.1 软件估算概述5.2 估算步骤5.2.1 确定软件范围5.2.2 确定工作所需资源5.2.3 确定估算内容5.2.4 估算改进5.3 估算方法5.3.1 FP功能点估算法5.3.2 LOC估算法5.3.3 COCOMO估算法5.3.4 软件方程式估算法5.3.5 类比估算法5.3.6 wBS估算法5.3.7 Delphi估算法5.3.8 PERT方法5.3.9 估算方法的综合应用5.4 估算的表达5.5 估算的原则与技巧 第6章 软件项目计划6.1 软件项目计划的层次6.2 软件项目计划编制的方针6.3 软件项目计划的内容6.3.1 项目介绍6.3.2 技术方案概述6.3.3 过程计划6.3.4 测试计划6.3.5 组织计划6.3.6 资源计划6.3.7 软件估算与预算6.3.8 进度表6.3.9 质量计划6.3.10 风险计划6.3.11 变更管理计划6.3.12 文档计划6.3.13 培训计划6.3.14 发布与实施计划6.4 软件项目计划成功的关键要素6.5 软件项目计划模板 第7章 软件配置管理7.1 软件配置管理概述7.1.1 术语与概念7.1.2 软件配置管理定义7.1.3 软件配置管理的基础7.2 软件配置管理的活动7.2.1 制定SCM计划7.2.2 软件配置标识与维护7.2.3 软件配置控制与变更管理7.2.4 版本管理7.2.5 软件配置状态发布7.2.6 软件配置审计7.2.7 软件发布管理7.3 配置管理工具7.3.1 几种配置管理工具介绍7.3.2 配置管理工具选择7.3.3 配置管理工具实施7.4 成功的关键7.5 职责分配与角色 第8章 软件质量管理8.1 软件质量管理基础8.1 一软件质量8.1.2 软件质量需求与质量特征8.1.3 软件质量管理8.2 软件质量保证 …… 第9章 软件度量 第10章 风险管理 第11章 软件外包管理 第12章 人力资源管理与团队建设 第13章 软件知识产权管理 第14章 项目经理面临的政治 第15章 项目管理技巧 参考文献
软件项目里面的风险曝光度是什么意思,怎么计算？
展开全部 一般IT项目管理中常见的风险有以下几类：需求变更风险。
需求变更是软件项目经常发生的事情。
一个看似很有“钱途”的软件项目，往往由于无限度的需求变更而让项目承建方苦不堪言，甚至最终亏损。
预防这种风险的办法是项目建设之初就和用户书面约定好需求变更控制流程、记录并归档用户的需求变更申请。
进度风险。
有些项目对进度要求非常苛刻，但对于进度要求不高的项目，同样要考虑该风险。
项目进度的延迟意味着违约或市场机会的错失，预防这种风险的办法一般是分阶段交付产品、增加项目监控的频度和力度、多运用可行的办法保证工作质量避免返工。
质量风险。
有些项目和用户对软件质量有很高的要求，如果项目组成员同类型项目的开发经验不足，则需要密切关注项目的质量风险。
一般需要经常和用户交流工作成果、采用符合要求的开发流程、认真组织对产出物的检查和评审、计划和组织严格的独立测试等。
技术风险。
在软件项目开发和建设的过程中，技术因素是一个非常重要的因素。
项目组一定要本着项目的实际要求，选用合适、成熟的技术，千万不要无视项目的实际情况而选用一些虽然先进但并非项目所必须且自己又不熟悉的技术。
如果项目所要求的技术项目成员不具备或掌握不够，则需要重点关注该风险因素。
在应对IT项目的风险方面，可以借助信息化项目管理系统解决，比如8Manage PPM，能够对项目进行全程的风险跟踪，自动检测项目各种系统性风险及其影响，包括项目计划，成本，资源以及质量的风险，并且能根据现有影响自动推测最终的影响，做到自动监测超时和超支风险、自动监测使用不恰当资源与资源短缺的风险等工作，并提供集成的风险登记表和预警提示，使项目人员可清楚地知道若不及时恰当地管理这些风险的严重性。
同时，8Manage支持记录用户自定义风险并跟踪风险从开始到结束的整个过程。
系统会自动根据风险发生几率的高低和采取行动前后风险的的影响来分类和评估每个风险，以便项目人员更快速有效地确定行之有效的方案来避免风险，为IT项目的成功研发保驾护航。
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IT风险管理属于什么部门
IT项目中的风险管理 软件项目的风险无非体现在以下四个方面：需求、技术、成本和进度。
IT项目开发中常见的风险有如下几类： 需求风险 ①需求已经成为项目基准，但需求还在继续变化；②需求定义欠佳，而进一步的定义会扩展项目范畴；③添加额外的需求；④产品定义含混的部分比预期需要更多的时间；⑤在做需求中客户参与不够；⑥缺少有效的需求变化管理过程。
计划编制风险 ①计划、资源和产品定义全凭客户或上层领导口头指令，并且不完全一致；②计划是优化的，是＂最佳状态＂，但计划不现实，只能算是＂期望状态＂；③计划基于使用特定的小组成员，而那个特定的小组成员其实指望不上；④产品规模（代码行数、功能点、与前一产品规模的百分比）比估计的要大；⑤完成目标日期提前，但没有相应地调整产品范围或可用资源；⑥涉足不熟悉的产品领域，花费在设计和实现上的时间比预期的要多。
组织和管理风险 ①仅由管理层或市场人员进行技术决策，导致计划进度缓慢，计划时间延长；②低效的项目组结构降低生产率；③管理层审查 决策的周期比预期的时间长；④预算削减，打乱项目计划；⑤管理层作出了打击项目组织积极性的决定；⑥缺乏必要的规范，导至工作失误与重复工作；⑦非技术的第三方的工作（预算批准、设备采购批准、法律方面的审查、安全保证等）时间比预期的延长。
人员风险 ①作为先决条件的任务（如培训及其他项目）不能按时完成；②开发人员和管理层之间关系不佳，导致决策缓慢，影响全局；③缺乏激励措施，士气低下，降低了生产能力；④某些人员需要更多的时间适应还不熟悉的软件工具和环境；⑤项目后期加入新的开发人员，需进行培训并逐渐与现有成员沟通，从而使现有成员的工作效率降低；⑥由于项目组成员之间发生冲突，导致沟通不畅、设计欠佳、接口出现错误和额外的重复工作；⑦不适应工作的成员没有调离项目组，影响了项目组其他成员的积极性；⑧没有找到项目急需的具有特定技能的人。
开发环境风险 ①设施未及时到位；②设施虽到位，但不配套，如没有电话、网线、办公用品等；③设施拥挤、杂乱或者破损；④开发工具未及时到位；⑤开发工具不如期望的那样有效，开发人员需要时间创建工作环境或者切换新的工具；⑥新的开发工具的学习期比预期的长，内容繁多。
客户风险 ①客户对于最后交付的产品不满意，要求重新设计和重做；②客户的意见未被采纳，造成产品最终无法满足用户要求，因而必须重做；③客户对规划、原型和规格的审核 决策周期比预期的要长；④客户没有或不能参与规划、原型和规格阶段的审核，导致需求不稳定和产品生产周期的变更；⑤客户答复的时间（如回答或澄清与需求相关问题的时间）比预期长；⑥客户提供的组件质量欠佳，导致额外的测试、设计和集成工作，以及额外的客户关系管理工作。
产品风险 ①矫正质量低下的不可接受的产品，需要比预期更多的测试、设计和实现工作；②开发额外的不需要的功能（镀金），延长了计划进度；③严格要求与现有系统兼容，需要进行比预期更多的测试、设计和实现工作；④要求与其他系统或不受本项目组控制的系统相连，导致无法预料的设计、实现和测试工作；⑤在不熟悉或未经检验的软件和硬件环境中运行所产生的未预料到的问题；⑥开发一种全新的模块将比预期花费更长的时间；⑦依赖正在开发中的技术将延长计划进度。
设计和实现风险 ①设计质量低下，导致重复设计；②一些必要的功能无法使用现有的代码和库实现，开发人员必须使用新的库或者自行开发新的功能；③代码和库质量低下，导致需要进行额外的测试，修正错误，或重新制作；④过高估计了增强型工具对计划进度的节省量；⑤分别开发的模块无法有效集成，需要重新设计或制作。
过程风险 ①大量的纸面工作导致进程比预期的慢；②前期的质量保证行为不真实，导致后期的重复工作；③太不正规（缺乏对软件开发策略和标准的遵循），导致沟通不足，质量欠佳，甚至需重新开发；④过于正规（教条地坚持软件开发策略和标准），导致过多耗时于无用的工作；⑤向管理层撰写进程报告占用开发人员的时间比预期的多；⑥风险管理粗心，导致未能发现重大的项目风险。
软件项目风险管理模型 针对软件项目中的风险管理问题，不少专家、组织提出了自己的风险管理模型。
主要的风险管理模型有：Boehm模型，CRM模型和SERIM模型。
Barry Boehm模型 模型：RE=P(UO)*L(UO) 其中RE表示风险或者风险所造成的影响，P(UO)表示令人不满意的结果所发生的概率，L(UO)表示糟糕的结果会产生的破坏性的程度。
Boehm思想的核心是10大风险因素列表。
针对每个风险因素，都给出了一系列的风险管理策略。
在实际操作时，Boehm以10大风险列表为依据，总结当前项目具体的风险因素，评估后进行计划和实施，在下一次定期召开的会议上再对这10大风险因素的解决情况进行总结，产生新的10大风险因素表，依此类推。
SEI的CRM(Continuous Risk Management)模型 SEI CRM模型的风险管理原则是：不断地评估可能造成恶劣后果的因素；决定最迫切需要处...
项目管理云软件与传统的项目管理系统有什么不同？
项目管理云软件与传统的项目管理系统区别如下：1、模式不同：项目管理云是基于SaaS模式，传统的项目管理系统有C/S,B/S模式，纯粹的有微软的project工具去实现。
2、部署方式：项目管理云平台是软件即服务的模式，用户在选择过程中直接注册付费即可使用，不涉及线下独立私有部署方式，而传统的项目管理系统有私有部署，用户自己购买服务器或购买云主机的方式去搭建3、开发的语言：项目管理云平台的开发语言有很多种方式，目前常见的有Jave语言，.NET语言，数据库涉及MYSQL,Oracle；不同的开发商使用不同的语言进行。
如iMIS-PM集成项目管理是基于Jave语言。
4、维护成本：项目管理云平台后期需要每年支付一定的服务费，传统的项目管理系统除非版权归用户所有，一般也需要一定的售后服务费用，但必须支付额外的平台搭建的主机费用，如果企业较大的情况下，基于安全考虑都是独立搭建平台和数据库。
