阿斯顿1232
案例分析：联想
联想简介
我所在的企业：联想集团所在的行业是PC领域。在中国20世纪90年代时PC进口要高关税，大概整机进口税是200%左右，而且要许可证。中国政府这样做的目的是为了保护自己国家的民族工业。然而这种保护的政策是很不好的，受到保护的中国厂家的产品质次价高，严重地影响了各行各业对信息化的需求。1990年那一年，全国PC销售的总台数才10万台。于是1991、1992年，中国政府就连续大幅度降低PC的进口税，取消了PC进口的许可证。因此大批外国PC企业进入中国市场，如美国的AST，COMAPQ，IBM，HP等，他们的进入大大促进了中国市场的发展，市场每年几乎有100%的增长。但是一直被保护的民族品牌的PC企业却受到致命的打击，几乎溃不成军。我的企业联想在1993年也完不成预定的指标，形势非常严重。
在最严重的时候，1994年初，我们开了三个月的会议，研究的是我们的资金、技术、管理、人才等方面和外国的大企业相比都处于劣势的情况下，我们还能不能打自己的品牌，是不是改行只做外国企业的代理？研究的结果是我们决心打自己的品牌。
我们彻底改组了自己原有的组织架构、调整了经营方式，成立了联想的微机事业部，选了一个当时只有29岁的年轻人(杨元庆——编者注)担任这个事业部的领导，从此情况有了根本的改变。
联想成功的三个要点
我们的同行、合作者，我们的投资人都对这个问题感兴趣，就是在和国内外的同行的竞争中，我们是怎样由劣势到占据优势的？我们的优势为什么能够持续？这也就是我今天谈话的主线。
总的来说，我们做了三件事。
第一，在保证质量的前提下降低成本。
对一个企业来说，产品的成本和费用是多方面形成的、元器件成本、人工成本、研发投入、市场费用、服务费用等。然而在PC这个行业，有一项是特别突出的，就是元器件成本。在整个成本和费用中，元器件成本占了80%，关键器件，如CPU、DRAM这两项就占了元器件总成本的40%左右。问题是，由于技术的飞速发展，CPU、DRAM、硬盘等部件不断有新的高性能的新产品产生。而这个时候，旧型号的产品就可能会突然大幅度降价。也有可能因为生产厂商各方面的原因，使得这些器件突然缺货而使价格暴涨。因此，这些关键部件的价格控制是所有成本中的最关键的因素。要做到这点有两件事情，一是要提高采购能力。在当时，我们的采购数量和国际大厂商相差很远，因此很难想象和他们展开竞争。第二是要压缩库存周期，这对降低元器件成本有很大的意义。
举例来说，在1996年，7、8、9这三个月里，DRAM存储器的芯片的价格由每片16美元降低到2美元。一台电脑中用8片DRAM，一片差14美元，一台电脑就差了112美元。也就是说，如果你买的DRAM做成电脑后在仓库里积压三个月才能卖得出去，和没有仓库积压的进行比较，仅DRAM一项就差了112美元。打个比方，今天的PC就像是新鲜水果，一天都不能积压，否则就会变质，而在10年前的PC就像干果，库存长一点关系不大。因此，如何降低库存周期就成了我们降低成本的重点。
其实，我们在当时用的都是最笨的办法，就是及时清理库存，尽量准确地掌握代理销售的情况。根据上面的两个数据，即库存和销售，及时调整向供应商的订货。就是用“小步快跑”的办法订货。在当时，我们的销售量不大，一年仅十几万台，所以用这种办法还是有效的。
另外一个影响成本的重要因素就是应收账。在中国，不管哪个行业掌握应收账的尺度都是至关重要的。如果过于收紧，影响了代理商的资金周转，业务就做不起来。如果过于放松或是没有有效地监控手段，应收账收不回来就会造成很大的损失。
1995年前后，当时世界上最大的PC公司为了开展在中国的业务，争夺中国市场第一的位置，曾大规模对代理放账促销，在当时取得了很大的市场份额，但是最后也尝到了恶果，应收账坏账损失惊人，从此在中国PC市场上一蹶不振。
联想对应收账款的处理是卓有成效的。我们的应收账坏账率在2001年是营业额的万分之五，远远低于国际优秀企业千分之三的标准。我们能做到这些大概有以下三点原因：
1、我们监控的内容和方式与国外的企业不同。比如一般的国外企业对代理的监控是由财务部门负责，从财务报表角度考察的；而我们是从商务角度考察的，也就是要考察代理的库存和定单。这种考察方式更接近实际，但要辛苦得多。
2、我们制订了一套适度有效的放账制度，坚决执行。
3、把管理应收账的效果和有关的销售人员、商务人员的业绩挂钩。
正是由于上述三点措施，使我们应收账的坏账损失率大为降低。
真正使我们的成本全面降低的，是在1999年到2000年我们建成了自己的ERP系统以后。我们花了500万美元，用了300个人，采用的是SAP公司的R3系统，请德勤公司做我们的项目顾问。1995年的时候，我们PC机的库存周转天数为72天；而采用ERP之后，现在是13天。在1995年的时候，因为库存积压而要提取的坏账准备金是5%；到了1998年降到了2%，而到了现在?有了ERP系统以后则降到了0.2%。这样，在当前PC毛利愈来愈低的时候，CEO就可以准确知道推出每一款新产品是盈利还是亏损的，到底可以做多大的动作。正因为此，我们的净利率由1999年的2.76%提高到2001年的4.85%。
人家说我们和同行竞争的第一个本事是会“毛巾拧水”——降低成本。
我们做的第二件事是发挥产品技术的优势。
什么是产品技术？产品技术是我们自己定义的一个词，是指把成熟的技术根据市场的需要集成在一起的技术。
举例：在20世纪90年代初，中国彩色电视机的主要供应商几乎全是日本企业；而在10年后，中国家电厂商占据了主导地位。其中有一个原因就是产品技术起了作用。日本的彩电产品由于日本的电网电压稳定，所以对电视机的电源部分没有较高的要求；而在中国电网电压不稳定，对电视机的电源电压要求高。中国的厂商在设计电视机时注意了这个简单问题?所以电视机的性能，特别是在边远地区的性能得到了很大的改善。这种技术我们认为就是产品技术。
在PC领域。PC的主要性能是由CPU、OS、内存和硬盘的容量和速度等主要指标决定的。这就使得PC厂商的产品大同小异。然而在中国，客户还是会有自己的具体需求，联想特别注意根据这种需求开发产品，起到了很好的效果而提高了毛利。
如在1999年，网络热潮兴起以后，联想开发了一款“INTERNET”电脑。买了这款电脑不用装MODEM卡，不用装软件，也不用到电信局去办理申请。按一个键就可以上网，所以也叫“一键上网”电脑。这款电脑也是热销了相当长的时间。
上面举的是联想发展产品技术的例子。这样的例子能举出很多，联想的研发人员分为两个部分：一部分在联想研究院里，专门研究下一代产品，研究带有前瞻性的技术；而另一部分则在产品事业部里，发展产品技术，他们和销售人员结合得很紧，随时注意市场的动向和需求，对当前的产品加以改进。
由于中国的文字是方块字，中国人对PC机有很多使用习惯和美国不同，因此就给产品技术的发展提供了很大空间。在1999年以前，联想PC产品的毛利和市场上别的品牌一样，一直在下降，而到1999年以后，联想产品的毛利率基本稳定。这是在同行竞争极其激烈的时候发生的，这和联想努力发展产品技术有关。
第三件事，我们具有强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力。
市场开拓和销售渠道管理是联想的特殊能力。在中国，家庭电脑发展很快，现在大城市像北京、上海、广州、深圳家用电脑比率达到了30%。而在1995年以前，大城市家用电脑的比例还不到5%。之所以发展的这么快，除了教育水平、经济收入的普遍提高之外，和中国厂商特别是联想的努力分不开的。
一是开发了适合家庭用的产品，像前面我提到“一键上网”的电脑。另外，我们还开发了没有键盘的专供老年人使用的产品等等。二是要建立适合家庭购买的方式。在中国，人们购买价值很高的商品，使用比较复杂的商品一般不会采用电话或网上直接购买的方法，这和在美国有很大不同。在购买时客户还会有很多使用中的问题，以及还要了解为了配套要买什么软件或其它设备，最好都能一次买好。这样联想就设立了家用电脑专卖店，为用户更好地服务。这种专卖店像麦当劳一样是授权代理专卖店，要经过联想严格的培训，现在全国有600多家。这对家用电脑的销售起了很大的推动作用。所以2001年联想品牌在中国家用电脑的份额占了27.9%。
有人说联想在中国是不是得到了政府的特殊照顾，得到了很多订单，其实从家用电脑的销售份额最能说明问题。
联想和中国其它厂商的最大优势是体现在家用电脑上，而老百姓买东西则完全是自由的，绝不会因为政府的面子而照顾谁。这正说明联想的销售渠道的建立能力是很好的。
联想一共有3000家代理，去年全年销售280万台电脑，应收账的坏账损失率低于万分之五，可见对销售渠道有很强的管理能力。
联想每年要到三百个城市去进行巡回展示，去宣传电脑的普及应用及联想的产品。有意思的是，这三百个城市的展示模式是完全一样的。联想在全国分为7个大区，每个大区的展示人员都在一起训练，研究宣传要点是什么？如何控制展示成本？掌握要点后下去展示。这对联想的市场开拓起到了极大的推动作用。所以联想的新产品、新理念总会很快地传达到中国的各个地区，包括中小城市。第三件事，我们具有强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力。
市场开拓和销售渠道管理是联想的特殊能力。在中国，家庭电脑发展很快，现在大城市像北京、上海、广州、深圳家用电脑比率达到了30%。而在1995年以前，大城市家用电脑的比例还不到5%。之所以发展的这么快，除了教育水平、经济收入的普遍提高之外，和中国厂商特别是联想的努力分不开的。
一是开发了适合家庭用的产品，像前面我提到“一键上网”的电脑。另外，我们还开发了没有键盘的专供老年人使用的产品等等。二是要建立适合家庭购买的方式。在中国，人们购买价值很高的商品，使用比较复杂的商品一般不会采用电话或网上直接购买的方法，这和在美国有很大不同。在购买时客户还会有很多使用中的问题，以及还要了解为了配套要买什么软件或其它设备，最好都能一次买好。这样联想就设立了家用电脑专卖店，为用户更好地服务。这种专卖店像麦当劳一样是授权代理专卖店，要经过联想严格的培训，现在全国有600多家。这对家用电脑的销售起了很大的推动作用。所以2001年联想品牌在中国家用电脑的份额占了27.9%。
有人说联想在中国是不是得到了政府的特殊照顾，得到了很多订单，其实从家用电脑的销售份额最能说明问题。
联想和中国其它厂商的最大优势是体现在家用电脑上，而老百姓买东西则完全是自由的，绝不会因为政府的面子而照顾谁。这正说明联想的销售渠道的建立能力是很好的。
联想一共有3000家代理，去年全年销售280万台电脑，应收账的坏账损失率低于万分之五，可见对销售渠道有很强的管理能力。
联想每年要到三百个城市去进行巡回展示，去宣传电脑的普及应用及联想的产品。有意思的是，这三百个城市的展示模式是完全一样的。联想在全国分为7个大区，每个大区的展示人员都在一起训练，研究宣传要点是什么？如何控制展示成本？掌握要点后下去展示。这对联想的市场开拓起到了极大的推动作用。所以联想的新产品、新理念总会很快地传达到中国的各个地区，包括中小城市。
上面谈到的是我们在和国内外同行竞争中所注意做的三件事：1、努力控制成本；2、发挥产品技术优势；3、发挥开拓市场和管理销售渠道的优势。
联想成功的管理优势：管理三要素
我想，大家听了以后会提出问题。你谈的这三点很平常，别的企业也能做到，为什么你会在竞争中占有优势呢？
我说，刚才谈到的三条是表面的三条。其它的后面还有三条原因，是深层次的原因，这就是联想的“管理三要素”。
第一条原因是我们学会了制定战略。
通过在向西方企业的学习中，通过在我们具体实践中，我们学会了一套制定战略的方法，而且知道怎样把它们分解为一个个的具体步骤推进下去。像上边提到的降低成本的成功，开拓家用电脑市场的成功，都是我们战略决策的成功。
联想把制定战略分为五步，其中有一步是制定路线，就是要达到中长期的目标到底走什么路，做什么或者不做什么。我体会制定路线很重要。外国企业好比是兔子，中国企业好比是乌龟。乌龟和兔子赛跑，兔子又不肯睡觉，那么乌龟要做两件事，一件是如何向兔子学习，培养兔子基因；第二如何利用赛跑的环境，比如在沼泽地赛跑。我们制定的战略路线就是从这个出发点考虑的。
我在创办联想以前是中国科学院的一个技术人员。1984年时，中国科学院给了我20万元作为投资，我带了10个人就开办了这间联想公司。当时我们有两方面的困难。一方面是没有钱。我们20万元资金才领到手不到两个月就被别人骗去了14万；另一方面我们都是一群书呆子，既不懂市场也不懂管理。后来我们给人家讲课，维修做服务工作，做了一年挣了九十万元人民币。这时候我们给自己确定了一条叫做“贸工技”的发展路线，就是先学会做贸易。我们给IBM、AST做PC机的代理，给HP做激光打印机的代理，给TOSHIBA做笔记本电脑的代理等等，通过做代理我们学会了解市场，学会企业管理，通过做代理我们积累了资金。
基本上学会做代理以后，我们才开发出自己的品牌，联想品牌的产品，有我们自己的设计和生产，这就是“工”和“技”。
参考资料：http://tech.sina.com.cn/it/m/2002-08-12/0817131580.shtml
我想开个装修公司，想以个体的名义拿营业执照，对经营范围有什么限制？
1
经营范围可以是：室内装饰装修；就可以了。就全包括了；审核容易通过；
别写建材销售，别写室内设计，别写承接施工工程等字样；原因你写了建材销售就会发生零售的国税；如果只是照我说的那样去注册就只有地税；而且每月是定额的；现在税很少；
至于你单项设计，承接施工那都是顺理成章的事情；
2 至于办理和升级资质那是有限责任公司的之后的事情，个体户不必考虑；
3 店名可以叫*******装饰中心，*******家装中心，********设计中心，********装饰部都可以；
不要找办照代理公司花冤枉钱，也不需要验资，自己先去所属区域工商所了解，然后按照所说准备好材料就可以了；不复杂，一般也就2，3 次审批 一周就下，然后去办税务登记证；
关键的1点：你的注册地址要是房屋的产权是商业的而不是居住；否则不容易批；
2 了解情况的时候，先想好公司的名字2-3个备选，工商先核审名字字号；
希望你办得顺利；
有限责任公司的话，需要验资最少的要求是三万；资质什么的那都是后话，对于家装只要你干得好，客户一般不会计较你是否注册资金几百万，只要你是合法的正规商业机构就ok，慢慢稳步发展。招投标会用到资质较多，而真正的招投标哪家没资质，中标与否那里面因素多了去了，可不是简单的资质能决定的；
应聘SAP的实施顾问，有什么要求
《100小时学会SAP》是由SAP中国联合博克教育共同推出的一个基于互联网的SAP学习系统，它包括SAP ERP的核心模块FI (财务会计)，CO（管理会计），MM（物料管理），PP（生产计划），SD（销售和分销）以及部分BASIS，使学员在网上完成主要的学习和训练活动，并且自我管理学习计划。
该系统由SAP中国第一行业群售前顾问总监王纹先生带领相关人士开发完成，在整合SAP多年产品开发和项目实践的基础上，通过对各个业务流程的最优化配置，为广大客户和合作伙伴提供了一个SAP核心模块的实施流程标准化教学系统。
《100小时学会SAP》是SAP中国的一项创新，它完全基于中文环境，使SAP的用户和爱好者们能在任何时间、任何地点轻松地学习SAP。作为SAP首次发布的实施流程标准，《100小时学会SAP》也将帮助SAP新老客户快速了解规范的实施流程。
客户群
SAP客户、潜在客户、合作伙伴和顾问/高校参加ERP相关课程学习的在校学生/从事SAP/ERP研究工作的教师、学者和爱好者/其他ERP软件企业实施、咨询顾问/与ERP相关的其他业务领域专业人士
系统描述
基于SAP最新版本－SAP R/3系统 ECC 500，购买《100小时学会SAP》授权许可证的学员，可进入该SAP系统学习100小时，同时，还可享受博克网海量课件免费下载、SAP中国顾问总监网上辅导。
系统构成
?? 《100小时学会SAP》教材 是《100小时学会SAP》学习系统的重要组成部分，由SAP中国第一行业群售前顾问总监王纹先生带领相关人士撰写的用于指导学员进行学习的教材，也是SAP中国首次发布的以完整流程为标准的教材。该教材以某一个企业为案例，结合企业的经营运作为学员一步步阐明相关的系统后台配置和前台操作。更有价值的是，该书还对每一步配置和操作的内容结合先进的管理理念做了深入浅出的讲解。教材按模块和企业日常经营活动将内容进行自然分割，每小节根据需要达成的目标给出讲解、路径、指令及图示。
?? E-Learning语音学习包 E-Learning语音学习包作为有声教材，集中对系统学习过程中出现的重点和难点进行讲解。该有声教材作为系统的组成部分，上传至博克教育网站，正式有效的授权用户可下载。
?? SAP E-Learning在线学习系统 SAP E-Learning学习系统作为知识提供系统构成了SAP E-Learning的主体部分，它是SAP专家在SAP系统基础上经过参数配置重新开发设计的一套真实的SAP学习系统，是学员登陆后的学习环境，用于保存和管理学习内容。
?? 学员问题解答 学员何以使用博克教育的E-Learning学习论坛，把自己的问题提交到网上，我们除了把常见问题归纳到FAQ中外，还邀请了作者团队十多位SAP高手作为论坛的版主，由他们及时解答您的问题。
?? 结业证书 在学员完成整个学习过程后，博克教育将有专门的技术人员根据学员在系统中的操作流程进行成绩考核，并对考核合格的学员颁发“博克教育SAP结业证书”。
注册流程
在优时力及优时力指定区域经销商处购买《100小时学会SAP》－>现场填写注册卡－>提交给优时力或区域经销商－>优时力将注册卡提交给博克－>SAP学习系统用户开通－>博克向学员指定E-mail信箱发送用户名和密码－>学员登陆博克网站－>填写简单的注册表－>系统自动核对已登记的资料－>注册成功－>登陆系统－>修改您的密码－>开始学习
电线电缆生产企业用什么ERP软件比较好？
一般企业发展规模扩大，需要更换ERP，主要是基于以下三个方面的考虑：
企业业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈；
国外竞争加剧，公司迫切需要提升核心竞争力；
企业的整体战略需要管理信息系统需与国内外同行企业的先进水平接轨。
就我所知，目前上了规模的企业，考虑ERP软件的范围可从两个方向，几个品牌去衡量：
国内：用友、金蝶、鼎捷、天心及部分行业小众软件；
国外：SAP、Oracle、infor、sage等等；
我接触过的就SAP、用友、金蝶的产品，个人认为，国内的软件目前是财务方面做的不错，但财务业务一体化方面仍有待改进。如果是真的考虑为公司的信息化规划上一台阶，并且有充足的预算，还是考虑SAP比较好。另外就是，SAP的产品：
中小型：SAP Business One
中大型：SAP ECC（All-in-One | R3）
按照你目前企业的规模，应该是使用SAP Business One，目前SAP市场报价是20W起，根据软件许可（LIC）跟实施人天收费。
不过SAP Business One 是由SAP的合作伙伴做的，SAP并不直接参与实施，所以这一点，你可以去找一些合作伙伴较为成熟的方案进行参考，有必要可以要求参观他们的标杆案例。
另外给你一个解决方案做参考：http://www.comm-pro.net/archives-23-25-444.html
希望可以帮到你，如满意请采纳，谢谢！
四大咨询公司是指?
四大财务咨询公司：
1、德勤（Deloitte）：Deloitte中文译名为德勤，是世界 四大会计师事务所之一。遍布全球的分支机构和会员，总部设立在英国。其主要业务集中在四个领域：审计、税务规划、咨询和财务顾问。
2、普华永道（PricewaterhouseCoopers）：普华永道是普华永道会计师事务所（英文：PricewaterhouseCoopers）的简称，是世界上最顶级的会计师事务所之一。在福布斯全球排行榜上，普华永道位列全球私有企业的第三名，普华永道也是国际四大会计师事务所之一，与其并列的其他三大所分别是毕马威、德勤和安永。
3、毕马威（KPMG）：毕马威（KPMG/台湾又名安侯建业）成立于1897年，总部位于荷兰阿姆斯特丹，是一家网络遍布全球的专业服务机构，专门提供审计、税务和咨询等服务。
4、安永（Ernst&Young）：安永会计师事务所的前身是1903年成立于美国克利夫兰的Ernst & Ernst(1979年后合并为Ernst & Whinney)会计公司和1894年成立于美国纽约的Arthur Young会计公司。1989年，原八大会计事务所之中的Arthur Young及Ernst & Whinney之间的兼并造就了现在的Ernst & Young。
四大管理咨询公司：
1、麦肯锡：麦肯锡公司（McKinsey&Company）是由美国芝加哥大学商学院教授詹姆斯·麦肯锡（James O’McKinsey）于1926年在美国创建，现在麦肯锡公司已经成为全球最著名的管理咨询公司，在全球44个国家和地区开设了84间分公司或办事处。
2、波士顿咨询公司：波士顿咨询公司(BCG)是一家著名的美国企业管理咨询公司，在战略管理咨询领域公认为先驱。公司的最大特色和优势在于公司已经拥有并还在不断创立的高级管理咨询工具和理论，管理学界极为著名的“波士顿矩阵”就是由公司20世纪60年代创立的。BCG的四大业务职能是企业策略、信息技术、企业组织、营运效益。
3、埃森哲咨询公司：埃森哲公司是全球最大的管理咨询公司和技术服务供应商，它原是全球安达信(Arthur Andersen)会计事务所的管理咨询部门，1953年安达信会计师事务所为帮助通用电气公司（GE）提高薪资处理效率，安装了美国第一台商用电脑，从此开创了数据处理时代，随着咨询业务的利润最终超过了审计部分，膨胀的咨询部门已经不甘寄人篱下，1989年成立安盛咨询公司(Andersen Consulting)，2000年与安达信从经济上彻底分开，2001年公司更名为埃森哲(Accenture)。
4、罗兰.贝格咨询公司：罗兰·贝格国际管理咨询公司（RolandBerger）自1967年在德国建立以来，已经发展成为全球最大的源于欧洲的战略管理咨询公司。目前，罗兰·贝格在欧洲、亚洲、南北美洲25个国家设有36家分支机构，咨询顾问来自近40个国家，形成了行业中心与功能中心互为支持的跨国服务力量。
扩展资料：
传统咨询公司价值
传统咨询顾问对于民营中小企业来讲主要有三种效用：
1、代劳的效用。
很多老板、总经理并不是不知道自己的管理问题，但是没有时间去进行改革，需要请人来代劳，或者缺少系统化的管理改革手段，因而需要请人代劳——总之，自己去做的成本是很高的。
2、制度提升。
管理效率提升的效用。
3、战略效用
即花钱买来时间。比如成本，如果提前半年降下来，你就可能抢先占领市场，而如果是受市场的压迫而被动去降价，这个时候便不但不能占得市场的先机，还有可能因此而成为致命伤害。
参考资料：百度百科-德勤百度百科-普华永道百度百科-毕马威(KPMG)百度百科-安永百度百科-麦肯锡公司百度百科-波士顿咨询公司百度百科-埃森哲百度百科-罗兰·贝格公司
会计师事务所的主要业务有哪些？
同学你好，很高兴为您解答！
一、审计
众所周知审计是四大的代名词，这也是四大的老本行，但是收入比例逐渐在下降，意味着业务的多元化。审计大家都很了解，所以我介绍的不多。审计业务主要包括
1.年度报表审计(大规模公司还会有预审)。各种审计
2.IPO审计，企业上市前财务合规性审计。各种审计
3.专项审计(就某项具体事项出具审计报告)。各种审计
4.验资，四大基本不做的，因为没有技术含量，但也是事务所基本业务之一。基本没人做过
5.尽职调查，各种审计，程序神马的也和审计类似。
6.清算审计，各种变现，各种清算
但你发现审计其实是“鉴证”业务，是个独立第三方的真实性检验员，出具审计报告，承担相应的法律责任和风险。所以审计师会比较死板，思维比较固化，想问题会比较认死理。怀疑精神，就是我们常说审计职业病。
二、税务&商务咨询
税务服务也是四大老牌的传统业务了，随着税法的完善和更新，税务的范围越来越宽，很多人都说做税越到后来越不像做税，更偏商务咨询，税务是一个重要的着眼点。税务业务主要包括：
1.税务申报代理：也是最烦琐，最基础的工作，包括公司税种申报，个人税种申报，所以就分了公司税组，个人税组，美国税组等等，就是申报，为公司，为个人，为在中国的美国人申报美国税等等。
2. 税务咨询：各种咨询，合规性的，避税的，减免税的，高新技术的等等，写咨询报告，给客户提供税务相关的各种咨询意见。也包括为相关政府部门做顾问，比如很多你们熟识的税务法规是DTT帮忙起草的。
3.国际税服务：利用国家间的税收协定制定公司架构安排筹划税负的一个组。各种写报告
4.并购(M&A)各种尽职调查，协助FAS部门同事一起坐公司财务尽职调查，从税务角度找到未来可能的风险点和影响企业估价谈判的问题。
5.转让定价，是全球筹划税负的一种最重要的手段，包括基准分析，和预约定价安排，各种分析和各种谈判。因为预约定价安排就是和税务局谈判让他们接受你的定价安排。很专很窄
6.海关/间接税：针对海关关税的各种咨询和服务
7.税收抗辩：打涉税官司时候充当律师的角色。
8.商务咨询：各种架构安排，来华投资，公司设立、注销等等流程代理，商务运营的相关咨询。
9.律师事务所，彻底变身律师提供法律服务。
10.移民。 包括移民咨询和一些简单的代理。
三、德勤咨询DC
北美规模最大，收入最高，口碑也很好的咨询公司，也是业务最繁杂，有各种你想象不到的新奇业务他们都可以提供，超越想象。
1. 企业战略咨询(Strategy & operation)，这个大家都不陌生，和MBB竞争的也是这部分的业务。就是常见的战略、客户服务市场、供应链管理、企业并购战略等等。更细的服务线。
2.财务管理咨询。这个是有别于FAS的，主要包括财务战略Planning，财务管理提升咨询，企业performance improvement.资本机构优化等等小的服务线
3.专门针对金融业的战略咨询，项目管理，风控，银行优化，准则咨询等等。
4.人力资源咨询服务，就是常说的HR咨询，包括绩效考核设计，企业文化整合，薪酬规划设计，HR战略咨询，HR Leadership 发展，培训之类的。
5. 保险精算咨询：很多人可能不知道，DC这块业务也很大，而且在美国也是最大的一块。包括保险公司风控管理咨询，社保养老金核算神马的，并购尽职调查估值(保险公司)，模型分析之类的小服务线。
6.企业ERP实施。包括SAP，Oracle，GDC等软件的实施。
7. IT咨询，IT planning，企业信息技术管理咨询，各种优化等等咨询。
8. 国家安全咨询，美国有的部门，给美国安全部门做咨询和各种信息的优化。
9. 公关，你们不知道DC美国和中国还有专门的公关部门，提升企业形象和帮忙解决问题吧。
10.全球交付业务，就是所谓的外包服务部。很杂，比如劳务派遣什么的还有各种服务外包。
四. ERS 企业风险服务
这个部门其实是从审计分出来的一个部门，更关注的是企业的内控，风险控制，从财务流程、计算机系统、等等方面去发现潜在的风险点从而降低企业运营的风险，也做内部审计，内控之类的。
细小的业务线也很多，我就不太多具体说明。主要包括：
企业风险控制管理咨询、资本市场风控服务、合规性检查、信息技术风控服务、ERP系统控制(就是发现里面设计流程时候可能有的风险点)、企业内控咨询、内部审计、计算机审计、IT尽职调查、数据分析等服务
这个部门的业务其实和审计还有DC有很多交叉，但是市场细分这部分业务就独立出来了。比较有意思，但是跟人不好，你会觉得很无聊。觉得还不如去审计算了。哈哈
五.FAS 企业财务咨询
我把FAS放到最后，不是说他最小，反而FAS的业务很多都是很有意思的。而且我和FAS的同事关系比较好，大家经常一起做项目。这个部门整体来说还是蛮有技术含量的，而且以后跳槽的门路也挺宽的。就是出差很多，比审计还多，而且要各种访谈，很锻炼人哦。但同时对财务的基本功要求也很重要。这个部门具体包括：
1. 企业财务咨询，常说的TT，就是M&A时候的尽职调查，各种尽职调查，包括财务DD，运营DD，出差很多，而且辛苦，但是喜欢MA和DD的人会觉得很好玩，各种企业都看得见，各种谎言猫腻要看得到。
2. 商业DD，这是个对着电脑和各种数据库research的部门，就是看企业在商务上有没有什么黑点，有没有贿赂过啊。欺诈之类的。
3.CFA，这是一个很高端的服务线，是最接近投行的一个服务组，找种子企业，协助尽职调查，帮忙联系融资，最后包装上市或者卖掉。这个服务线业务不多，但是每单都很大。所谓三年不开张，开张吃三年的典型代表!
4. 法政会计。最像律师，经济案件中取证的和辩护的一群人财务人员。
5. 重组(restructuring) 帮企业整体上做规划咨询，理清架构安排，但主要的客户是银行。项目都比较大。
6. 估值(valuation) 这是个辅助性的服务线，就是协助企业并购时候的估值，还有上面提到的CFA部门的目标公司估值，建模型，讲故事。
还得上班，所以就没有说的过多，但是相信新人看完这个帖子基本对四大所有的业务都有所了解了。虽然以德勤为例，但是四大的业务同质化基本一样。就是德勤的服务线配备的更完备一些。
看完本文，对每个服务线做什么的就有概念了，也就知道在哪条线最容跳槽，能跳到什么行业，就不要再问那种低级的问题“四大跳投行、PE容易不容易”之类的。比如你做税务的美国税，你想跳投行肯定没戏，如果你是CFA，或者TT，投行和PE都过来挖人，很容易跳过去。所以耐心的了解四大的服务线，你会知道你明天怎么走，跳槽的出路在哪儿。
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sap实施顾问具体做点什么?
该系统由SAP中国第一行业群售前顾问总监王纹先生带领相关人士开发完成，在整合SAP多年产品开发和项目实践的基础上，通过对各个业务流程的最优化配置，为广大客户和合作伙伴提供了一个SAP核心模块的实施流程标准化教学系统。《100小时学会SAP》是SAP中国的一项创新，它完全基于中文环境，使SAP的用户和爱好者们能在任何时间、任何地点轻松地学习SAP。作为SAP首次发布的实施流程标准，《100小时学会SAP》也将帮助SAP新老客户快速了解规范的实施流程。客户群SAP客户、潜在客户、合作伙伴和顾问/高校参加ERP相关课程学习的在校学生/从事SAP/ERP研究工作的教师、学者和爱好者/其他ERP软件企业实施、咨询顾问/与ERP相关的其他业务领域专业人士系统描述基于SAP最新版本－SAP R/3系统 ECC 500，购买《100小时学会SAP》授权许可证的学员，可进入该SAP系统学习100小时，同时，还可享受博克网海量课件免费下载、SAP中国顾问总监网上辅导。系统构成《100小时学会SAP》教材 是《100小时学会SAP》学习系统的重要组成部分，由SAP中国第一行业群售前顾问总监王纹先生带领相关人士撰写的用于指导学员进行学习的教材，也是SAP中国首次发布的以完整流程为标准的教材。该教材以某一个企业为案例，结合企业的经营运作为学员一步步阐明相关的系统后台配置和前台操作。更有价值的是，该书还对每一步配置和操作的内容结合先进的管理理念做了深入浅出的讲解。教材按模块和企业日常经营活动将内容进行自然分割，每小节根据需要达成的目标给出讲解、路径、指令及图示。 E-Learning语音学习包 E-Learning语音学习包作为有声教材，集中对系统学习过程中出现的重点和难点进行讲解。该有声教材作为系统的组成部分，上传至博克教育网站，正式有效的授权用户可下载。 SAP E-Learning在线学习系统 SAP E-Learning学习系统作为知识提供系统构成了SAP E-Learning的主体部分，它是SAP专家在SAP系统基础上经过参数配置重新开发设计的一套真实的SAP学习系统，是学员登陆后的学习环境，用于保存和管理学习内容。 学员问题解答 学员何以使用博克教育的E-Learning学习论坛，把自己的问题提交到网上，我们除了把常见问题归纳到FAQ中外，还邀请了作者团队十多位SAP高手作为论坛的版主，由他们及时解答您的问题。 结业证书 在学员完成整个学习过程后，博克教育将有专门的技术人员根据学员在系统中的操作流程进行成绩考核，并对考核合格的学员颁发“博克教育SAP结业证书”。
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