1 产品的竞争能力分析 (1)成本优势 成本优势是指公司的产品依靠低成本获得高于同行业其他企业的盈利能力。在很多行业中,成本优势是决定竞争优势的关键因素。企业一般通过规模经济、专有技术、优惠的原材料和低廉的劳动力实现成本优势。由资本的集中程度而决定的规模效益是决定公司生产成本的基本因素。当企业达到一定的资本投入或生产能力时,根据规模经济的理论,企业的生产成本和管理费用将会得到有效降低。对公司技术水平的评价可分为评价技术硬件部分和软件部分两类。技术硬件部分如:机械设备、单机或成套设备;软件部分如:生产工艺技术、工业产权、专利设备制造技术和经营管理技术,具备了何等的生产能力和达到什么样的生产规模,企业扩大再生产的能力如何等。另外,企业如拥有较多的技术人员,就有可能生产出质优价廉、适销对路的产品。原材料和劳动力成本则应考虑公司的原料来源以及公司的生产企业所处的地区。取得了成本优势,企业在激烈的竞争中便处于优势地位,意味着企业在竞争对手失去利润时仍有利可图,亏本的危险较小;同时,低成本的优势,也使其他想利用价格竞争的企业有所顾忌,成为价格竞争的抑制力。 (2)技术优势 企业的技术优势是指企业拥有的比同行业其他竞争对手更强的技术实力及其研究与开发新产品的能力。这种能力主要体现在生产的技术水平和产品的技术含量上。在现代经济中,企业新产品的研究与开发能力是决定企业竞争成败的关键,因此,任何企业,一般都确定了占销售额一定比例的研究开发费用,这一比例的高低往往能决定企业的新产品开发能力。产品的创新包括研制出新的核心技术,开发出新一代产品;研究出新的工艺,降低现有的生产成本;根据细分市场进行产品细分。技术创新,不仅包括产品技术,还包括创新人才,因为技术资源本身就包括人才资源。现在大多数上市公司越来越重视人才的引进。在激烈的市场竞争中,谁先抢占智力资本的制高点,谁就具有决胜的把握。技术创新的主体是高智能、高创造力的高级创新人才,实施创新人才战略,是上市公司竞争制胜的务本之举,具有技术优势的上市公司往往具有更大的发展潜力。 (3)质量优势 质量优势是指公司的产品以高于其他公司同类产品的质量赢得市场,从而取得竞争优势。由于公司技术能力及管理等诸多因素的差别,不同公司间相同产品的质量是有差别的。消费者在进行购买选择时,虽然有很多因素会影响他们的购买倾向,但是产品的质量始终是影响他们购买倾向的一个重要因素。质量是产品信誉的保证,质量好的产品会给消费者带来信任感。严格管理,不断提高公司产品的质量,是提升公司产品竞争力的行之有效的方法。具有产品质量优势的上市公司往往在该行业占据领先地位。 2 产品的市场占有率 分析公司的产品市场占有率,在衡量公司产品竞争力问题上占有重要地位,通常从两个方面进行考察。其一,公司产品销售市场的地域分布情况。从这一角度可将公司的销售市场划分为地区型、全国型和世界范围型。销售市场地域的范围能大致地估计一个公司的经营能力和实力。其二,公司产品在同类产品市场上的占有率。市场占有率是对公司的实力和经营能力的较精确的估计。市场占有率是指一个公司的产品销售量占该类产品整个市场销售总量的比例。市场占有率越高,表示公司的经营能力和竞争力越强,公司的销售和利润水平越好、越稳定。公司的市场占有率是利润之源。效益好并能长期存在的公司市场占有率必然是长期稳定并呈增长趋势的。不断地开拓进取,挖掘现有市场潜力,不断进军新的市场,是扩大市场占有份额和提高市场占有率的主要手段。 3 品牌战略 品牌是一个商品名称和商标的总称,它可以用来辨别一个卖者或卖者集团的货物或劳务,以便同竞争者的产品相区别。一个品牌不仅是一种产品的标识,而且是产品质量、性能、满足消费者效用的可靠程度的综合体现。品牌竞争是产品竞争的深化和延伸。当产业发展进入成熟阶段,产业竞争充分展开时,品牌就成为产品及企业竞争力的一个越来越重要的因素。品牌具有产品所不具有的开拓市场的多种功能:一是品牌具有创造市场的功能;二是品牌具有联合市场的功能;三是品牌具有巩固市场的功能。以品牌为开路先锋,为作战利器,不断攻破市场壁垒,从而实现迅猛发展的目标,是国内外很多知名大企业行之有效的措施。效益好的上市公司,大多都有自己的品牌和名牌战略。品牌战略不仅能提升产品的竞争力,而且能够利用品牌进行收购兼并。
软件企业竞争优势分析,有哪些竞争优势
任何企业都有其独特的核心竞争优势,否则便不可能在市场上生存和发展。那么所谓的竞争优势,是企业在市场上与竞争对手竞争时,所表现出来的有价值的特性。比如说; 做竞争对手做不到的,或者比他们做的更好; 给特定的客户提供他们所需要的产品和服务;竞争优势的形成有很多途径,如广告做的多,价格便宜,运气好等等。显然有些优势是临时的,有些优势还是偶然的,这些优势不可能支撑企业在竞争市场上长期持久的处于领先地位。 以企业的核心竞争力为基础,并利用它为客户提供具有独特利益和竞争优势的产品,使企业在市场竞争中长久不衰,这才是企业培养核心竞争优势的目的所在。 企业的核心竞争优势通常以产品或者服务为载体,具有核心竞争优势的产品或者服务中能为客户带来独特的利益,也就是我们通常说的产品或服务的独特卖点。 下面就来简单的说一下企业该如何打造核心竞争优势; 1)了解并且发现企业的核心竞争优势 人们常见的竞争大多是高度同质化的竞争,在这种竞争中永远没有真正的赢家。在实体产品市场中,信息的地位和作用在日益突出,因而差别化的需求也日益强烈,那么对于大多数中小企业来说,差别化道路是企业的明智的选择。 企业的核心竞争力蕴含在企业有形或无形的资源之中,是任何别的企业都学不到买不来的,是任何一名员工都带不走的优势资源要素的集合,他们可能是稀缺资源,很难仿效的专利技术,独特的资源整合能力等。 了解和分析企业的核心竞争力时,可以从以下四个方面来观察;独特的有形或无形资产;独有的专利或技术;特别的技能或经验;独具特色的企业文化。2)形成特色产品 企业应当以核心竞争力为基础,形成具有自己特色的产品和服务。 一件商品,不只是物质要素和功能要素的集合,在现代营销人眼中,应该是承载了5C要素的结晶,其中任何一个要素都可能是特色的支撑点。{5C要素的内涵具体涉及一下五个方面;customers(客户的需求):产品满足了客户的什么需求? company(公司能力):产品凝聚了公司哪些资源和能力? competitors(竞争者):偶哪些竞争者和该产品竞争? collabrators(合作伙伴):产品蕴含了哪些合作者的功劳? context(环境):产品在什么背景环境下生产?} 3)为顾客提供独特利益 顾客挑选商品时看重的不是产品的本身,而是有产品提供的利益,用处等价值。企业对产品能提供什么样的价值以一定要非常清楚,并且能用简单的语言准确的表达出来。 4)提炼独特卖点(1)独特卖点的定义。独特卖点(USP)是指产品所具有的即独特又是顾客需要的价值和利益。独特的卖点能够让产品在众多的竞争者中脱颖而出,显得与众不同,从而可以吸引更多的顾客;具有独特卖点的产品对顾客更有价值,因为只有你能够提供他们所想要的东西,所以他们愿意出更高的价钱,目前企业往往在定位独特卖点方面缺乏专业眼光。(2)独特卖点的提炼课从以下几方面入手正确的产品定位意味著产品在顾客心中留下称心,出色,可靠的形象;精确的把握住产品对顾客所独有的独特价值;价值即独特又为顾客所渴求变构成了独特卖点;为卖点提供某种形式上的支持--展现卖点的载体,使顾客确信购买这种产品能给自己带来好处。
做企业竞争分析的软件有哪儿些?
企业的基础管理软件-OA OA的中文意思是办公自动化,是英文Office Automation的缩写,常常被称为OA办公系统或OA办公软件。OA的核心思想是利用网络和软件构建单位内部的办公管理平台,用于提升企业的内部管理、办公效率和执行力。
软件行业分析报告
中国软件行业发展研究报告(2009资深版)
研究背景
研究方法
软件行业的界定和分类
1.行业定义、基本概念
2.行业基本特点
3.行业分类
第一章 软件行业国内外发展概述
一、软件行业国际发展总体概况
1.2005-2008年软件行业国际发展概况
2.主要国家和地区发展概况
3.软件行业国际发展趋势
二、中国软件行业发展概况
1.2005-2008年中国软件行业发展基本情况
2.中国软件行业发展中存在的问题
第二章 2009年中国软件行业发展环境分析
一、宏观经济环境
二、国际贸易环境
三、宏观政策环境
四、软件行业政策环境
五、软件行业技术环境
六、金融危机对软件行业发展环境的影响
第三章 软件行业市场分析
一、软件行业市场规模分析
1.2005-2008年软件行业市场规模及增速
2.软件行业市场饱和度
3.金融危机对软件行业市场规模的影响
4.2009-2012年软件行业市场规模及增速预测
二、软件行业市场结构分析
三、软件行业市场特点分析
1.软件行业所处生命周期
2.技术变革与行业革新对软件行业的影响
3.差异化分析
第四章 软件行业生产分析
一、软件行业生产总量分析
1.2005-2008年软件行业生产总量及增速
2.2005-2008年软件行业产能及增速
3.金融危机对软件行业生产的影响
4.2009-2012年软件行业生产总量及增速预测
二、子行业生产分析
三、细分区域生产分析
四、软件行业供需平衡分析
1.行业供需平衡现状
2.金融危机对软件行业供需平衡的影响
3.软件行业供需平衡趋势预测
第五章 软件行业竞争分析
一、软件行业集中度分析
二、软件行业竞争格局
三、软件行业竞争群组
四、软件行业竞争关键因素
1.价格
2.渠道
3.产品/服务质量
4.品牌
第六章 软件行业产品价格分析
一、价格特征分析
二、主要品牌企业产品价位
三、价格与成本的关系
四、行业价格策略分析
五、金融危机对软件行业产品价格的影响
第七章 软件行业用户分析
一、软件行业用户认知程度
二、软件行业用户关注因素
1.功能
2.质量
3.价格
4.外观
5.服务
三、用户的其它特性
第八章 软件行业替代品分析
一、替代品种类
二、替代品对软件行业的影响
三、替代品发展趋势
四、金融危机对软件行业替代品的影响
第九章 软件行业互补品分析
一、互补品种类
二、互补品对软件行业的影响
三、互补品发展趋势
四、金融危机对软件行业互补品的影响
第十章 软件行业主导驱动因素分析
一、国家政策导向
二、关联行业发展
三、行业技术发展
四、行业竞争状况
五、社会需求的变化
第十一章 软件下游行业分析
一、软件下游行业增长情况
二、软件下游行业区域分布情况
三、软件下游行业发展预测
四、金融危机对软件下游行业的影响
第十二章 软件行业渠道分析
一、渠道格局
二、渠道形式
三、渠道要素对比
四、各区域主要代理商情况
第十三章 中国软件行业盈利能力分析
一、2005-2008年行业销售毛利率
二、2005-2008年行业销售利润率
三、2005-2008年行业总资产利润率
四、2005-2008年行业净资产利润率
五、2005-2008年行业产值利税率
六、2009-2012年软件行业盈利能力分析预测
第十四章 中国软件行业成长性分析
一、2005-2008年行业销售收入增长分析
二、2005-2008年行业总资产增长分析
三、2005-2008年行业固定资产增长分析
四、2005-2008年行业净资产增长分析
五、2005-2008年行业利润增长分析
六、2009-2012年软件行业增长预测
第十五章 中国软件行业偿债能力分析
一、2005-2008年行业资产负债率分析
二、2005-2008年行业速动比率分析
三、2005-2008年行业流动比率分析
四、2005-2008年行业利息保障倍数分析
五、2009-2012年软件行业偿债能力预测
第十六章 中国软件行业营运能力分析
一、2005-2008年行业总资产周转率分析
二、2005-2008年行业净资产周转率分析
三、2005-2008年行业应收账款周转率分析
四、2005-2008年行业存货周转率分析
五、2009-2012年行业营运能力预测
第十七章 中国软件行业重点企业分析
一、行业前10家企业简介
二、行业前10家企业竞争力分析
三、行业前10家企业财务指标分析
第十八章 软件行业重点子行业分析
一、子行业发展现状
二、子行业发展特征分析
三、子行业发展趋势分析
四、金融危机对软件行业子行业的影响
第十九章 软件行业细分区域分析
一、华东地区
1.发展现状
2.发展特征
3.发展趋势分析
二、华南地区
1.发展现状
2.发展特征
3.发展趋势分析
三、东北地区
1.发展现状
2.发展特征
3.发展趋势分析
四、华北地区
1.发展现状
2.发展特征
3.发展趋势分析
五、华中地区
1.发展现状
2.发展特征
3.发展趋势分析
六、西部地区
1.发展现状
2.发展特征
3.发展趋势分析
第二十章 软件行业进出口现状与趋势分析
一、出口分析
1.出口量及增长情况
2.软件行业海外市场分布情况
3.经营海外市场的主要品牌
4.金融危机对软件行业出口的影响
二、进口分析
1.进口量及增长情况
2.软件行业进口产品主要品牌
3.金融危机对软件行业进口的影响
第二十一章 软件行业风险分析
一、软件行业环境风险分析
1.国际经济环境风险
2.汇率风险
3.宏观经济风险
4.宏观经济政策风险
5.区域经济变化风险
二、软件行业产业链上下游风险分析
1.上游行业风险
2.下游行业风险
3.其他关联行业风险
三、软件行业政策风险分析
1.产业政策风险
2.贸易政策风险
3.环保政策风险
4.区域经济政策风险
5.其他政策风险
四、软件行业市场风险分析
1.市场供需风险
2.价格风险
3.竞争风险
五、软件行业其他风险分析
第二十二章 有关建议
一、软件企业营销策略
1.价格策略
2.渠道建设与管理策略
3.促销策略
4.服务策略
5.品牌策略
二、软件企业投资策略
1.子行业投资策略
2.区域投资策略
3.产业链投资策略
三、软件企业应对金融危机策略建议
1.战略建议
2.财务策略建议
主要图表
图表:2005-2008年软件行业市场规模及增长速度
图表:2009-2012年软件行业市场规模及增长速度预测
图表:2005-2008年软件行业重点企业市场份额
图表:2008年软件行业区域结构
图表:2008年软件行业渠道结构
图表:2005-2008年软件行业需求总量
图表:2009-2012年软件行业需求总量预测
图表:2005-2008年软件行业需求集中度
图表:2005-2008年软件行业需求增长速度
图表:2005-2008年软件行业市场饱和度
图表:2005-2008年软件行业供给总量
图表:2005-2008年软件行业供给增长速度
图表:2009-2012年软件行业供给量预测
图表:2005-2008年软件行业供给集中度
图表:2005-2008年软件行业销售量
图表:2005-2008年软件行业库存量
图表:2008年软件行业企业区域分布
图表:2008年软件行业销售渠道分布
图表:2008年软件行业主要代理商分布
图表:2005-2008年软件行业产品价格走势
图表:2009-2012年软件行业产品价格趋势
图表:2005-2008年软件行业利润及增长速度
图表:2005-2008年软件行业销售毛利率
图表:2005-2008年软件行业销售利润率
图表:2005-2008年软件行业总资产利润率
图表:2005-2008年软件行业净资产利润率
图表:2005-2008年软件行业产值利税率
图表:2005-2008年软件行业总资产增长率
图表:2005-2008年软件行业净资产增长率
图表:2005-2008年软件行业资产负债率
图表:2005-2008年软件行业速动比率
图表:2005-2008年软件行业流动比率
图表:2005-2008年软件行业总资产周转率
图表:2005-2008年软件行业应收账款周转率
图表:2005-2008年软件行业存货周转率
图表:2005-2008年软件产品出口量以及出口额
图表:2005-2008年软件行业出口地区分布
图表:2005-2008年软件行业进口量及进口额
图表:2005-2008年软件行业进口区域分布
图表:2005-2008年软件行业对外依存度
图表:2008-2009年软件行业投资项目数量
图表:2008-2009年软件行业投资项目列表
图表:2008-2009年软件行业投资需求关系
企业该从哪些方面来分析自己竞争对手
转载以下资料供参考
如何分析竞争对手
当今企业处在一个超竞争的环境中,新的竞争对手不断的进入,行业内整合不断的加剧。在这样一个瞬息万变的市场环境中,谁能掌握市场的先机,谁能及时把握竞争对手的动态,谁就在竞争中掌握了主动。所以对竞争对手进行分析就显得尤其重要。
在这里首先要说明两个概念。
第一, 竞争参与者与竞争对手。每一个企业都在某一个行业环境里生存,在这个行业中,有许多的竞争参与者,但不是每一个竞争参与者都是你的竞争对手。那么什么样的企业才能称其为竞争对手呢?只有那些有能力与该企业抗衡的竞争参与者,才能称其为竞争对手。所以在分析竞争对手的时候要有的放矢,不能面面俱到。
第二, 竞争分析和竞争对手分析。竞争对手分析只是竞争分析的一部分。竞争分析除了竞争对手分析之外,还包括行业的竞争环境分析、波特五力分析中的供应商的分析、经销商的分析、潜在进入者的分析以及替代产品分析。
本文专门就如何分析竞争对手进行探讨。
一、 竞争对手分析的框架
面对一大堆的财务数据、市场信息以及其他纷沓而至的各种信息,如何理顺和筛选这些信息,如何对竞争对手进行分析是摆在企业的情报工作者面前的一个重要课题。
笔者认为建立一个竞争对手分析的框架非常重要。将杂乱的信息按照建立好的框架进行分类,这样就可以避免情报工作的盲目性,有的放矢的收集竞争对手的信息。这里介绍三种竞争对手分析的框架。
1.基于平衡计分卡的竞争对手分析框架
平衡计分卡从四个方面来考察企业的业绩,学习与创新、内部业务流程、客户与市场、财务。既然可以用平衡计分卡来考察一个企业的绩效,那么同样可以用平衡计分卡的思想来分析竞争对手。
用平衡计分卡对竞争对手进行分析的指标,企业可以根据自己所在的行业的关键成功因素来选择指标,然后对竞争对手进行分析。并且在指标权重的选择也需要企业自己来掌握。
需要分析的信息有些是可以公开获得的,比如市场信息和财务信息。有些信息则比较难以获得,比如企业的内部业务流程的信息。内部业务流程方面的分析最好的方法就是采用标杆管理的方法来进行。标杆管理 (Benchmarking),也叫做基准管理或参照管理。这种管理方法在70年代末由施乐公司首创,后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。据美国1997年的一项研究表明,1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理中应用了标杆管理,其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。标杆管理的基本思想是以最强的竞争企业或那些在行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准,树立学习和追赶的目标。通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序,将本企业的实际情况与这些基准进行定量化的比较和评价,在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略,争取赶上或超过竞争对手。中国海洋石油总公司(简称中海油),为了进一步增强企业的核心竞争力,选择了挪威国家石油公司作为基准,进行了标杆管理。这是我国企业第一次选取国外的大公司全方位的进行标杆管理。挪威国家石油公司成立于1972年,在世界石油公司中排名第14位,而中海油排名50位左右。挪威国家石油公司在发展历史上跟中海油有很多相似之处,而中海油跟它的差距又很大,有一定的可比性。这也是中海油选取挪威国家石油公司作为基准对象的原因之一。通过标杆管理中海油的管理水平和核心竞争力有了较大的提高。标杆管理为企业分析竞争对手的内部业务流程,找出与竞争对手的差距提供了一个很好的途径和方法。
2.波特的竞争对手分析模型
在波特的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析的模型,从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。 通过对未来目标的分析,可以看出是什么驱使竞争对手在向前发展。在企业常用的目标体系中,分析竞争对手的目标多是财务目标。这里我们不只是要了解它的财务目标,同时要了解它的其他方面的目标,比如对社会的责任、对环境保护、对技术领先等方面的目标设定。同时目标是分层级的,要了解总公司的目标,还要了解各个事业单位的目标,甚至于各职能部门的相应的目标。
现行战略的分析,表明竞争对手目前正在做什么,和将来能做什么。列出竞争对手所采取的战略,对其尽心分析,以便本企业做出有效及时的回应。
竞争实力的分析,可以找出本企业与竞争对手的差距,找出企业在市场竞争中的优势和劣势,从而更好的改进自身的工作。
分析竞争对手对自身和产业的假设,可以很清楚地看到竞争对手对自身的战略定位,以及它对行业未来发展前景的预测。竞争对手对自身和对产业的假设有的是正确的,有的是不正确的,通过掌握这些假设,可以从中找到发展的契机,从而使本企业在竞争中处于有利的地位。
3.中国经营报开发的竞争力监测系统
中国经营报开发的企业竞争力监测系统也为竞争对手分析提供了一个比较完善的分析框架。在这套企业的竞争力监测系统中,设立了两组指标体系,一组是分析性指标体系,一组是显示性指标体系。显示性指标体系是企业竞争力强弱的表现,分析性指标体系是企业竞争力强弱的原因。企业可以根据自身行业的特点,参照竞争力监测体系,建立本企业的竞争对手分析的指标体系。有关竞争力监测指标体系的论述,在《中国经营报》以及金碚老师主编的《中国企业竞争力报告—竞争力的性质和源泉》一书中作了详细地论述,本文就不再赘述。
二、 竞争对手分析的主要的内容
以上介绍的是竞争对手分析的框架,它为企业提供了一个思考的方法,下面介绍几种竞争对手分析的主要的方法。
1.竞争对手的市场占有率分析
市场占有率通常用企业的销售量与市场的总体容量的比例来表示。
竞争对手市场占有率的分析的目的是为了明确竞争对手及本企业在市场上所处的位置。
分析市场占有率不但要分析在行业中,竞争对手及本企业总体的市场占有率的状况,还要分析细分市场竞争对手的是占有率的状况。
分析总体的市场占有率是为了明确本企业和竞争对手相比在企业中所处的位置是什么?是市场的领导者、跟随着还是市场的参与者。
分析细分市场的市场占有率是为明确在哪个市场区域或是哪种产品是具有竞争力的,在那个区域或是那种产品在市场竞争中处于劣势地位,从而为企业制定具体的竞争战略提供依据。
2.竞争对手的财务状况分析
竞争对手财务状况的分析主要包括盈利能力分析、成长性分析和负债情况分析、成本分析等等。
竞争对手盈利能力分析。盈利能力通常采用的指标是利润率。比较竞争对手与本企业的利润率指标,并与行业的平均利润率比较,判断本企业的盈利水平处在什么样的位置上。同时要对利润率的构成进行分析。主要分析主营业务成本率、营业费用率、管理费用率以及财务费用率。看哪个指标是优于竞争对手的,哪个指标比竞争对手高。从而采取相应的措施提高本企业的盈利水平。
比如,本企业的营业费用率远高于竞争对手的营业费用率。这里就要对营业费用率高的具体原因作出详细地分析。营业费用包括:销售人员工资、物流费用、广告费用、促销费用以及其他(差旅费、办公费等)。通过对这些具体项目的分析找出差距。并且采取相应的措施降低营业费用。
竞争对手的成长性分析。主要分析的指标是产销量增长率、利润增长率。同时对产销量的增长率和利润的增长率做出比较分析,看两者增长的关系。是利润的增长率快于产销量的增长率,还是产销量的增长率快于利润的增长率。一般说来利润的增长率快于产销量增长率,说明企业有较好的成长性。但在目前的市场状况下,企业的产销量增长,大部分并不是来自于自然的增长,而主要是通过收购兼并的方式实现。所以经常也会出现产销量的增长率远大于利润的增长率的情况。所以在作企业的成长性的分析的时候,要进行具体的分析,剔除收购兼并因素的影响。
其他的财务状况分析,如资产负债率的分析、成本分析,在很多财务管理书里都提到,这里就不再讨论。
3.竞争对手的产能利用率分析
产能利用率是一个很重要的指标,尤其是对于制造企业来说,它直接关系到企业生产成本的高低。产能利用率是指企业发挥生产能力的程度,很显然,企业的产能利用率高,则单位产品的固定成本就相对的低。所以要对竞争对手的产能利用率情况进行分析。
分析的目的,是为了找出与竞争对手在产能利用率方面的差距,并分析造成这种差距的原因,有针对性地改进本企业的业务流程,提高本企业的产能利用率,降低企业的生产成本。
4. 竞争对手的创新能力分析
目前企业所处的市场环境是一个超竞争的环境。所谓的超竞争环境是指企业的生存环境在不断的变化着。在这样的市场环境下,很难说什么是企业的核心竞争力。企业只有不断的学习和创新,才能适应不断变化的市场环境。所以学习和创新成了企业的主要的核心竞争力。
对竞争对手学习和创新的分析,可以从如下的几个指标来进行:
1)推出新产品的速度,这是检验企业科研能力的一个重要的指标。
2)科研经费占销售收入的百分比,这体现出企业对技术创新的重视程度。
3)销售渠道的创新。主要看竞争对手对销售渠道的整合程度。销售渠道是企业盈利的主要的通道,加强对销售渠道的管理和创新,更好的管控销售渠道,企业才可能在整个的价值链中(包括供应商和经销商)分得更多的利润。
4)管理创新。在我国,企业的管理水平一直处于一种较低的层次上。随着中国加入WTO,国外的资本更多地参与到了国内的市场竞争中。在这样激烈竞争的市场环境下,企业只有不断的提高自身的管理水平,进行管理的创新,才能不被激烈的市场竞争所淘汰。
通过对竞争对手学习与创新能力的分析,找出本企业在学习和创新方面存在的差距,提高本企业的学习和创新的能力。只有通过不断的学习和创新,才能打造企业的差异化战略,提高企业的竞争水平,以获取高于行业平均利润的超额利润。
5.对竞争对手的领导人进行分析
领导者的风格往往决定了一个企业的企业文化和价值观,是企业成功的关键因素之一。一个敢于冒险、勇于创新的领导者,会对企业做大刀阔斧的改革,会不断的为企业寻求新的增长机会;一个性格稳重的领导者,会注重企业的内涵增长,注重挖掘企业的内部潜力。所以研究竞争对手的领导人,对于掌握企业的战略动向和工作重点有很大的帮助。
对竞争对手领导人的分析包括:姓名、年龄、性别、教育背景、主要的经历、培训的经历、过去的业绩等等。通过这些方面的分析,全面的了解竞争对手领导人的个人素质,以及分析他的这种素质会给他所在的企业带来什么样的变化和机会。当然这里还包括竞争对手主要的领导人的变更情况,分析领导人的更换为企业的发展所带来的影响。
三、 企业进行竞争对手分析应该注意的问题
企业要做好竞争对手分析的工作,为企业制定战略提供充分的依据,除了掌握一些常用的分析方法以外,还要注意以下几个方面的问题:
1.建立竞争情报系统,做好基础数据的收集工作
要对竞争对手进行分析必须有一个基础来作保障,这个基础就是竞争情报的系统和竞争对手基础数据库。
竞争情报系统包括:竞争情报工作的组织保障、人员配备、以及相应的系统软件支持、竞争情报个方面的内容。只有建立了竞争情报的系统,才会将竞争对手的监测和分析,变成一项日常的工作,才可能及时地掌握竞争对手的动态,为企业决策提供及时地信息。
同时竞争对手基础数据库的建设非常的重要。现代企业的决策,强调科学性和准确性,更强调基于事实和数据的决策。只有建立了完善的竞争对手的数据库,对于竞争对手的分析才不会成为空中楼阁,才可能落到实处。
2.建立符合行业特点的竞争对手分析模型
不同的行业有不同的特点,比如有的行业关注投资回报率,有的行业更关注市场占有率。同时行业所处的阶段不同,关注的焦点也会不一样。所以企业有必要建立符合自身行业特点的竞争对手分析模型。绝对不能照搬照抄。
3.加强竞争对手分析的针对性
对竞争对手的分析,每一项都应该有其针对性。有的企业在对竞争对手进行分析的时候,往往把所能掌握的竞争对手的信息都罗列出来,但之后便没有了下文。所以这里要明确对竞争对手分析的目的是什么。按照战略管理的观点,对竞争对手进行分析是为了找出本企业与竞争对手相比存在的优势和劣势,以及竞争对手给本企业带来的机遇和威胁,从而为企业制定战略提供依据。所以对于竞争对手的信息也要有一个遴选的过程,要善于剔除无用的信息,避免工作的盲目性和无效率。
某产品的市场竞争分析怎么写
竞争分析,一般就是对手分析,没有对手的行业,一般很少有竞争,就是所谓的垄断。
那主要分析什么呢
1。市场占有率(这个是决定对手的一个重要标准,产品在某些市场上的占有率决定了你对竞争者的主要方针策略)
2.渠道(放在第二位,是因为如果单以商品或者产品而言,掌握的销售渠道,就是掌握的战场主动权的一半很多市场大战,主要拼的还是渠道这一环)
3。推广或者简易上的营销感念(如果说聚到是主动权的感念,推广就是后方的政治攻势,如何让你的消费群体,认同你的产品,和你的理念争取跟多的消费者,和争取更多的渠道扩大自己的战场就是靠这一环)
4。价格(放在最后是因为在中国市场拼的最后还是这个千年不变的问题,价格,他就像战争一样,弹药补给靠的都是最后的价格,从广义上来讲包括你的推广营销拼的还是价格,这些都最终计算在你的价格成本中。而这一部分是要直接换取到消费者的身上,所以最后写的是价格,.
希望能给你点启发
怎样击败同行业竞争对手
一、在对手薄弱环节下功夫
想要打败所有的竞争对手不是件容易的事,在瞅准对手薄弱环节的基础上要让我方做的更出色。攻其弊,取其利;利用观察对手的不足来完善自己的经营策略,做对方没有想到的,做对手做不到的,这样有能够让自己突显出与对手的差异,形成鲜明的对比及竞争实力。在能瞅准对手薄弱环节下手之前还需全面的考察市场,只要能在价格和商品种类、款式中做到比对手好,这样我们的企业才算取得部分胜利。还要做到更好。做到更好不是说要把价格放的比别人低,也不是说自己的商品要跟别人的完全一致,而是在选定商品中有较好的眼光(拥有一个敏锐的洞察力是很重要的),自己可以有对方好的商品,自己更要有特色的商品。在有了自己的商品基础上就可以自己规定价格,尽可能留给自己最大的利润空间,毕竟一家好的企业在竞争中不是靠和对手打价格战所能做到的,而是要企业自身来左右其商品价格。当然定价也是一门学问。遂适当的借助媒体宣传一下为自己造势,提高一下的知名度也是可以。
二、在硬件设施上战胜对手
如何在硬件设施上战胜对手呢?这是改变营销策略面对消费人群的全新模式。这样说来并非要让自己的房子比对手的大,装修比对手华丽,物件比对手的贵;而是要有自己的风格从而展现出来。以个人粗浅来看风格分为两种:1.营销时直接面向消费人群时硬件设施留给人的印象,硬件。2.自身要有一定的企业文化内涵;软件。软件暂且不谈,它需要有实业体后才能发挥作用。以下就先谈硬件风格能带来的具体效应。风格的注重要点:1.门面的装修,不求最贵,但求新颖。2.内饰装修,不求华丽,但求独特。3.室内陈设不求烦琐,但求简约大方。4.给自己起一个新鲜、易记、时尚的名字,最好有一定的内涵。
做到以上4点中的1.能大大的吸引消费者的眼球,就算路人在此经过也会多留意一些。随着这种视觉冲击要留给人以新颖、独特且时尚感受的目的。4点2.加深对前1点留给顾客的印象,且添加了与众不同的风采。4点3.要带给来此光顾的顾客一种轻松享受的购物氛围,就算在顾客离开后也会在他们的心中留下美好的印象。4点4.一个好听的店名更容易让人记住它,它能在大众当中起着很好的传播性,一个富有涵义的店名也能为企业在今后的发展中起着一定的作用。
三、建立强有力的团队
在现如今商业竞争激烈的环境里,要想打败一个强大的对手已经不是一个人所能做到的,而是需要有一支精明强干的团队来辅助事业的发展,以下有三点可供参考。
第一点:首先要有一支优秀的智囊团队是必不可少的,他们在任何商业策划或项目的发展中能否取得突破需要他们的智慧来出谋划策,因此他们在企业里扮演着重要的角色。
第二点:要有一套适合自己企业生存的管理体系。在原有项目进入正轨以后,要想让自己的事业如日中天的发展一定要寻找新的项目来发展,对于一位聪明的商人来说,发觉商机并不是一件难事。其次在瞅准项目想要发展时一会遇到一些难题,可能将要面临资金和承担项目风险两个难题。
同样的一个理念,对一家企业来说是破坏性的,但是对另一家企业来说却有可能是延续性的。在延续性创新的战场上,先入者有压倒性优势;而在破坏性创新中,则有着后来者居上的传统。因此,我们推荐一个严格的规则:如果你的产品或业务理念对于某些先入者来说是破坏性策略,但是对于其他人来说可能只是一个延续性的改良时,那么你应该退回到计划阶段。你需要找出一个能在目标市场对所有先入对手给予破坏性打击的机会,否则,连试都不要去试。如果你的尝试对于一个重要的先入者来说不过是延续性创新而已,那么你就是在打一场必输之仗。
如何对软件项目进行可行性分析
可行性分析与需求分析
可行性分析是要决定“做还是不做”。
需求分析是要决定“做什么,不做什么”。
即使可行性分析是客观的、科学的,但决策仍有可能是错误的。因为决策者是人,人会冲动,有赌博心态。如果可行性分析表明做某件事的成功率是10%,失败率是90%,倘若该事情的意义非常大,决策者也许会一拍脑袋:“豁出去,干!”于是这世界就多了一份极喜与极悲。4.1节讲述可行性分析的四大要素:经济、技术、社会环境和人。
目前国内很多软件公司做系统集成项目,如果谈谈系统集成项目的可行性分析将很有意思。可是那些系统集成项目大多是政府机构的,由于软件行业尚不规范并且客户方存在腐败现象,所以业内流传“没有做不了的系统集成项目”。软件公司的注意力几乎全集中在“如何拿到项目订单”以及“拿到订单后如何蒙混过关”上,使我丧失了卖弄“可行性分析”的机会。既然不能正面指点一个人如何做好事,那么就规劝他不要做坏事吧。
4.2节讲述可行性分析案例——投资软件公司失败的教训。作者本来没有资格谈论投资,但事有凑巧:近一年来我关闭了一个亏损30万元的软件公司(我自己的);休克一个年亏损200万元的软件公司(朋友的);扼杀一个200万元的投资方案(陌生人的);踩灭一个处于萌芽状态的100万元的投资设想(熟人的)。鉴于现在比较富有的民营企业渴望投资软件行业的越来越多,值得谈谈这方面的可行性分析。我将讲述亲身经历后的感受,提一些建议。
不论是为客户做软件项目还是为自己做软件产品,都要进行需求分析。需求分析最恼人之处是难以在项目刚启动时搞清楚需求,如果在项目做了一大半时需求发生了变化,那将使项目陷入困境。4.3节解释需求分析为什么困难,4.4节讲述如何进行需求分析。本章的需求分析均不涉及编程,所以不考虑结构化、面向对象等分析方法。
4.1可行性分析的要素
做可行性分析不能以偏盖全,也不可以什么鸡毛蒜皮的细节都加以权衡。可行性分析必须为决策提供有价值的证据。
联想集团领导人柳传志曾说:“没钱赚的事我们不干;有钱赚但投不起钱的事不干;有钱赚也投得起钱但没有可靠的人选,这样的事也不干。”柳传志为决策立了上述准则,同时也为可以行性分析指明了重点。
一般地,软件领域的可行性分析主要考虑四个要素:经济、技术、社会环境和人。本节只是泛泛地解释这四个要素,旨在建立全局分析的观念。4.2节将结合案例围绕上述要素进行重点分析与评注。
4.1.1 经济
经济可行性分析主要包括:“成本——收益”分析和“短期——长远利益”分析。 1
一、成本——收益分析
成本——收益分析最容易理解,如果成本高于收益则表明亏损了,如果成本大大高于收益那就亏大了。商人都不喜欢做吃亏的事情。有些商店成天贴着“最后一天跳楼大拍卖”的标语,意思是:我准备吃大亏让你占便宜,同志,你快上钩吧。
如果是为客户做软件项目,那么收益就写在合同中。如果是做自己的软件产品,那么收益就是销售额。
人们在预估产品销售额时常常过分乐观而犯下大错。那些对你的产品说恭维话的人并不见得就是要买货的人,俗话说“嫌货才是买货人”。当你没碰到一个挑刺的人而感觉这产品好得会让你发大财时,就要做好会破产的心理准备。
如果做的是小本生意,那可得对成本进行细算。软件的成本不是指存放软件的那张光盘的成本,而是指开发成本。要考虑的成本有:
(1)办公室房租。
(2)办公用品,如桌、椅、书柜、照明电器、空调等。
(3)计算机、打印机、网络等硬件设备。
(4)电话、传真等通讯设备以及通讯费用。
(5)资料费。
(6)办公消耗,如水电费、打印复印费等。
(7)软件开发人员与行政人员的工资。
(8)购买系统软件的费用,如买操作系统、数据库、软件开发工具等。有些老板买盗版的系统软件,却按市场价算成本,可从美国佬那里赚一笔。
(9)做市场调查、可行性分析、需求分析的交际费用。
(10)公司人员培训费用。
(11)产品宣传费用。如果用Internet作宣传,则要考虑建设Web站点的费用。
(12)如果客户是政府部门,还要充分考虑用于吃喝玩乐、行贿的费用。
(13)如果公司的风水不好,会有很多莫名其妙的管理费。每戳一个红艳艳的公章都要化一把钞票。
二、短期——长远利益分析
人们喜欢吃着碗里的、看着锅里的,还想着别人家里的。短期利益和长远利益兼得是人们梦寐以求的事。在商业上,这等好事可不会轻易降临。
短期利益容易把握,风险较低。国内软件公司经常出现一窝蜂地去做信息管理系统、多媒体光盘、系统集成项目或Internet服务。每当我们沉迷于短期利益不思进取时,应该好好回忆童年时代那些伟大的抱负,给自己一些激励。
长远利益难以把握,风险较大。能为了长远利益不惜短期亏损的人,要么是雄心勃勃的将帅之才,要么是“纸上谈兵”、“眼高手底”的那一类庸人。国内目前有不少Internet企业,只投入不产出。为了成就将来的霸业,甘愿现在拼财力、比耐性。最后存活下来的几个公司将瓜分市场。
那些为长远利益奋斗的人们,你们可得把长征的路途走完啊,千万别让事业中途夭折。 2
4.1.2 技术
技术可行性分析至少要考虑以下几方面因素:
(1)在给定的时间内能否实现需求说明中的功能。如果在项目开发过程中遇到难以克服的技术问题,麻烦就大了。轻则拖延进度,重则断送项目。
(2)软件的质量如何?有些应用对实时性要求很高,如果软件运行慢如蜗牛,即便功能具备也毫无实用价值。有些高风险的应用对软件的正确性与精确性要求极高,如果软件出了差错而造成客户利益损失,那么软件开发方可要赔惨了。
(3)软件的生产率如何?如果生产率低下,能赚到的钱就少,并且会逐渐丧失竞争力。在统计软件总的开发时间时,不能漏掉用于维护的时间。软件维护是非常拖后腿的事,它能把前期拿到的利润慢慢地消耗光。如果软件的质量不好,将会导致维护的代价很高,企图通过偷工减料而提高生产率,是得不偿失的事。
技术可行性分析可以简单地表述为:做得了吗?做得好吗?做得快吗?
4.1.3 社会环境
社会环境的可行性至少包括两种因素:市场与政策。
市场又分为未成熟的市场、成熟的市场和将要消亡的市场。
涉足未成熟的市场要冒很大的风险,要尽可能准确地估计潜在的市场有多大?自己能占多少份额?多长时间能实现?
挤进成熟的市场,虽然风险不高,但油水也不多。如果供大于求,即软件开发公司多,项目少,那么在竞标时可能会出现恶性杀价的情形。国内第一批卖计算机的、做系统集成的公司发了财,别人眼红了也挤进来,这个行业的平均利润也就下降了。
将要消亡的市场就别进去了。尽管很多程序员怀念DOS时代编程的那种淋漓尽致,可现在没人要DOS应用软件了。学校教学尚可用用DOS软件,商业软件公司则不可再去开发DOS软件。
政策对软件公司的生存与发展影响非常大。整个90年代,中国电信的收费相当高,仅此一招就把国内互联网企业打得奄奄一息。某些软件行业的利润很高,但可能存在地方保护政策,使竞争不公平。政策不当将阻碍软件公司的健康发展,可最怕的还是政府干预企业的正当行为。例如:
现在家电行业竞争非常激烈,其中有一个著名企业的总裁十分了得,把对手打得节节败退。于是中央领导人就来视察该企业并作讲话:“你们的业绩辉煌,得到了中央的高度重视,……但我们是社会主义国家,不是资本主义国家,你们总得给兄弟企业的同志们留口饭吃吧!”
有一次我拜访了北京大学一位研究经济学的朋友。这个年青人,还是个党员,竞然这么说:“我最近在研究国内明星企业的兴衰问题,我发现了一个规律,明星企业一旦被政府领导人视察过,它就忘了自己是谁,就会做些走向死亡的蠢事。”
我实在不明白企业中为什么还要有“书记”职位。我以为“书记”乃是天下第一号可笑的官衔,“书记”本是“秘书”(secretary)的同义词,是个可有可无的行政人员的称呼,在中国竟然成了最大的官衔。每次看到新闻联播把国家主席错叫成***我都十分气愤:因为***的称喟只对几千万的党员适用,国家的新闻机构难道不面向十多亿
3
普通老百姓?如果我将来的工作单位还靠“书记”来管事,我每天准忙着生气,那里还有精力去编程。
4.1.4 人
有句名言:“人分四类——人物,人才,人手,人渣。”
如果一个软件公司里上述四类人齐全了,那么最好的分工是让“人物”当领导,“人才”做第一线的开发人员,“人手”做行政人员,“人渣”负责行贿。
这里只谈公司的领导与开发人员“行还是不行”。“人物”毕竟是少数,“人才”可是济济的。举重若轻的那类“人才”可以做领导,举轻若重的那类人才适合做软件开发人员。假如一群持有学士、硕士和博士文凭的毕业生到软件公司应聘,该如何录用呢?我的建议如下:
先选择本科毕业生,因为他们正当青春、干劲十足、不摆架子、不耻下问、要求不高、奉献甚多。
其次选择硕士毕业生,如果该生没象范进中举时那么老,并且在读硕士时没有天天去造文章而丢弃了编程工作,那么让有经验的学士程序员带他们煅练几个月就可以用了。
如果学士、硕士被其它公司取光了,那只好捡几个博士充数。博士到了软件公司有什么用呢?我想不出有什么用,只知道他们挺值得可怜的:从硕士读到博士出头,这六七年时间,真本事没学多少,倒学会“眼高手低”甚至“弄虚作假”;毕业时蓦然回首,发觉青春已被虚度,心灵已呈老态,唯有长叹短嘘,强把自负作自信。我也将博士毕业,就要论为三手贷贱卖了。真羡慕那些比我年轻的学士、硕士们,他们可以远走高飞,唉!
转载请注明出处51数据库 » 软件产品竞争分析 产品的竞争能力分析包括哪些内容