按照目标招聘要求如实写就行了,最基本的应该包括这三方面的技能与履历:
技术知识(任务分解分工辅导能力);
业务知识(客户需求接纳沟通、质量目标);
项目管理知识(计划进度关键目标执行力);
(有贴近的可以描述更细一点,没有目标贴近的写真实相关的就行了)
如果让我做一个比较和取舍,我觉得重点还是看他的成功履历、自我执行力(影响力)手段整理总结感悟所反映的对利润价值持之以恒贡献与奉献的深层次理解。
简述你对项目经理的初步认识?(500字)
一、什么是真正的项目管理
任何成功的项目都不可能是某一个人的功劳。一个成功的项目是多个部门的众多人员共同努力的结果。这些人,组成一个项目团队,具有不同技术水平,才能,工作风格和知识。
项目团队需要有一个共同目标,共同的前景,并且清楚的知道他们要做的工作。该团队,无论采取何种报告结构,必须能够很好地工作和激励以达到商业目标。
项目经理是项目团队的领导。他/她的职责是激励团队以积极的方式完成任务。该职位需要具有技术和人际技能,需要每天关注的内容(顺序如下)如下:
业务
公司
项目
团队
个人
技术和方法的变更
项目经理的技能应包括技术技能和管理技能,坚实的技术基础能够在技术方面对团队起指导作用,管理技能有助于沟通和解决问题。管理技能不仅限于技术方面,还包括解决问题的能力,估算能力,编制计划的能力,人际和沟通能力。
你可能已经意识到自己忽视或缺乏某些领域的知识。因此,本文的读者为:
没做过项目经理的人
已经是项目经理,但认为自己的技能已经过时的人
二、项目经理是什么
项目经理角色
项目管理是估算、计划编制、重组、整合、评估和修正等过程的不断重复,其中包括管理人员,用户参与和解决问题,直至达到项目的商业目的。
管理层需要什么样的人
每个经理都在找有能力完成某一商业目标的人。最困难的是要了解他们懂什么和能做是么。比较困难的是,不知道需要多少人。因此,你必须使招聘人员认为你是真诚可靠的。这不仅限于项目范围内,还包括与管理层和客户保持联系。
管理是指无论在有利或不利的环境中都能应对自如。在问题没有被详细表述或没有可选的解决方案时,你必须表现出你的管理才能。如果你让管理层来解决所有的问题,那要你还有什么用,管理层正在做你做的工作呢。
人员管理技能
了解人们的心理和他们的工作方式是项目经理必需的素质之一。每个人都不同。通过了解你的和别人的工作方式,可以缓解压力,便于沟通。
IBM多年来的口号是“尊重每一个人”。这具体表现为了解你日常工作中接触的人。要做到这点,你必须了解你自己并且知道你是如何激励别人或对别人施加压力的。
阅读迈尔斯-布里格斯(Myers-Briggs)人格类型分析方面的书籍是一个很好的开端。KatherineBriggs和她女儿IsabelBriggs-Myers制作的问卷(MBTI迈尔斯-布里格斯人格类型定向)用于帮助人们发现他们的个人风格及对团队产生的影响。该问卷是在CarlJung的“心理类型”基础上发展而来的。此类书在书店有关自我提升和心理学的分类中均能找到。
你应该理解个人工作风格,并且牢记这些实践经验。以下所列的项目应该成为与人相处的第二种本能。也是每个想成功的项目经理必备的常识:
尊重每一个雇员(供应商)
虚心倾听
做出见识广博的决策
不要当众批评别人
了解自己的实力和做事的先后顺序
真诚地听取团队成员的意见和建议
对目标和交付产品有清楚的了解
在IT团队中提倡合作和信息共享
了解每个人的做事风格及他们的优缺点
表扬应以团队成员喜欢的方式,真诚地表达
将负面影响视为成长的机会
以积极的方式提供指导
你不能管理你无法控制的东西
如前所述,项目管理是执行一系列可重复的任务以完成某个商业目标。为了完成任务,你必须建立控制体系。因此,应对下列方面的问题有所准备:
度量方法:度量方法如果没有管理好或运用好,会产生负面影响。度量方法可以作为计划编制的“输入”,可以在项目进展过程中和结束时进行统计,为下一个项目或项目的下一个阶段提供参考。用度量方法来评估员工的绩效是不恰当的。
项目计划:通过制定项目计划能够得到正在执行的任务的关键检查点。这些检查点是达到商业目标的路标。要记住项目计划不仅只对新的开发项目有用。他们在支持和维护中同样重要。许多项目经理都犯同样的错误,他们编制一个十分出色的计划,但从不付诸实施。事实上,他们很少按计划进行工作。
预算:估算和编制计划的同时要做预算。许多项目经理要制作和管理他们自己的预算。如果你能使实际工作进展和计划一致,那么你的工作就会变得比较简单。大多项目管理工具都具有使费用(按小时,天,或年计)与某个资源相关。许多公司的财务部门认为的资源费用包括企业一般管理费用。另外一些公司可能根据项目名称或用户,管理方式,员工和顾问分别计算。(对于顾问,还要考虑他们的加班费)设备费用也要单独考虑。记住还要考虑运行项目应用所需的软件工具和硬件。(例如销售部门的彩色打印机)
员工工作计划:人是任何项目中有价值的。一个人可以促进项目成功或项目进展顺利,也可能对项目产生破坏。员工工作计划能对员工的成长起到建设性和实际作用。大多组织有自己的格式。但无论形式如何,下列事项必须包括:职责明确;客观地评价员工的优缺点;为员工提供参与制定其发展方向和对其进行评估的机会。
项目管理的奖励/压力
项目经理的角色是一柄双刃剑。这个职位要承担一定的压力,也会得到相应的奖励。一旦你成为项目经理,就必须对这两方面做好准备。
成功地完成一个系统,每个人都会得到奖励。能够帮助员工开发他们的潜能是项目经理特有的回报。在任何任务中,人都是最重要的元素。通过运用自己的管理技能造就了一个充满活力的团队,是一件值得骄傲的事。
人员同样是最大的压力。人毕竟会受到那些不受你控制的事物的影响。团队成员的家庭困难,彼此间的个性冲突都需要项目经理来处理。
任何有关应用或团队成员的事情首先要找的就是项目经理。上层领导和用户认为你是对项目拖延、需求遗漏、系统中的bug和不正确等唯一的负责人。
三、准备面试的方法
书、杂志、组织和研讨会
本文的参考目录中列出了许多能得到有效的管理实践信息的地方。去寻找管理方面的书籍,包括技术管理和商业管理两个方面。阅读管理大师,例如:PeterDrucker,C.A.Gallagher和A.Maslow写的书和文章。他们提供了在任何领域都使用的管理知识。信息管理大师例如:TomDeMarco,M.Page-Jones,EdYourdon,L.L.Constantine等等提供了许多条理清楚的、经过实践检验的方法。
如果你要同用户一起工作,要阅读一本有关领域的专业书籍。了解业务比了解技术环境更重要。事实上,让用户参加面试过程越来越流行。要准备得更充分,可以买一本《哈佛商业评论》(HarvardBusinessReview)这是一本很好的杂志,适用于商业读者同样也适用于IT管理。许多IT杂志例如《CIO杂志》及在参考书目中列出的书目中都有有关项目管理和人员管理方面的文章。这些杂志中还包括概括或详细的技术性文章。
可以和美国管理协会(AMA)和其他商业组织取得联系,获取管理信息。值得一提的是,卡奈基梅隆大学的软件工程研究所(SEI)在90年代提出的管理软件过程,最新标准版本为SEI9000。
许多技术研讨会,例如数字咨询和技术转换研究所(DigitalConsultingandTechnologyTransferInstitute)有许多不同领域的项目管理和技术研讨会。另一种途径是通过你所在的组织。他们也许会提供有关授权、谈判和倾听技巧等的课程,所有这些都有助于你准备项目管理。
你应该了解的软件
掌握一种项目管理工具。例如微软的Project和AppliedBusinessTechnology/ProjectWorkbench。所有这些工具都有许多有效的项目管理方法和术语字典。
除了上述提到的工具外,还有一个越来越流行的工具可以针对不同技术环境中的项目在计划编制、费用估算和管理方法上提供帮助。这个工具就是LBMS/ProcessEngineer,具有CASE界面的工具。
如果你使用过此类工具,把这些内容列在你的简历中。当然,不仅要掌握工具,你还必须具有坚实的基础知识和项目管理方法。
一个项目经理必须足智多谋。通过email进行通信已经取代了电话和邮寄备忘录。许多公司有自己的系统,还有许多公司使用LotusNotes。无论是用何种产品,必须具有如下性能:
能够与处于不同地理位置的人取得联系
能够有效地通知团队(包括供应商)范围,进度的变更
能很快地解决小问题
要记住人们工作方式的差别,性格内向的人更愿意通过email沟通。这样他们可以有时间思考问题的答案而不是在会议上立刻做出答案。
作为一个项目经理,你可能会作报告(report)和介绍(presentation)。因此,需要掌握字处理软件和图形软件。这些软件在市场上都可以买到。在你的简历上列出你会使用的此类软件。
寻找思想
任何行业都有好的项目经理和差的项目经理。你可以从两种项目经理身上得到启示(什么是应该做的而什么是应该避免的)。如有可能,问一些优秀的项目经理他们是如何做的。如果你对你的职业发展道路还不太清楚,你可以拿一篇刚刚读过的有关文章,问问这些项目经理对此文的观点。
一个成功的项目经理的标志有拥有一支气氛融洽的积极的团队,上层领导的信任和用户的尊重。一致的行动是另一个标志,它是衡量领导能力的基础。优秀的项目经理应该了解每个雇员的长处和短处。他们认为失败并不是缺点,而是一次学习机会。
项目经理必须建立一套专业标准。但按照一套完美的例子来进行管理却是一个失败的项目经理。这虽然说明他们的多才多艺,但更体现了他们在授权和沟通方面的能力不足。使原来想积极工作的员工变得消极的做法可以毁了项目经理。你在技术方面的能力应该用于指导和培训员工。如果你参与编程或设计,你不是在开发你的团队,也不是在做项目经理。
项目计划技术
以下是在面试中通常会提到的有关项目计划编制的术语和图表。大多项目计划编制工具都会使用到一些或全部术语和功能。你应该复习一下有用的一个或多个项目管理工具,这有助于你进一步熟悉常用的技术和功能。
工程师适不适合转项目经理,转的话简历怎么写比较好
着项目经理头衔的人越来越多,取得PMP证书的人也越来越多,可是项目管理的成效依然不高。究竟是为什么呢?有很多原因,但其中依然有相当部分是因为项目经理不够合格。
有的人会说,我的PM经历已有多年,或者说我证书都通过多长时间。这是合格项目经理的唯一标准吗?当然不是。或许,有人会说,成王败寇,只要项目成功,他就是合格的项目经理。没错,但是在你需要选择一个项目经理时,你可能无法完全按照这个标准去评判。
如何选择合格的项目经理呢?通常至少可以从五个方面去评判,即知识、经历、能力、性格、文化与价值观。其实,企业组织中的各种角色也多应该从这五个方面去评判。
1 知识
知识通常是指通过书本、学校、实践等学到的关于特定主题的信息。“认证”和文凭的目的就是证明对某学科知识的掌握程度。IT行业的项目经理所需要的知识包括三个部分:
项目管理:包括项目管理的理论、方法论和相关工具。
IT行业:一般说来,对相关IT领域应该有全面的了解,比如对与本企业核心业务有关的IT知识都应该有所了解,如果是实施企业信息化等覆盖多个技术领域的项目,则对IT知识要求得更全面。
客户行业:时下的IT项目只和单个操作人员有关的非常少,基本都是覆盖部门或企业范围的项目,因此,必须掌握相关客户行业的知识,这样才能找准IT系统和业务运作结合点,使得IT系统投入能够支持企业效益的提升。
显然,针对不同类型项目,需要的项目管理功能、IT行业知识会不一样,有的项目比较简单,所要求的知识就会少一些,好比普通加减乘除算术题只需要小学生就可以,而积分之类的问题就必须要大学生才可以。同样,在对客户行业知识的要求也是类似的,有的项目是比较纯粹的基础平台类的项目,并不直接和业务效益提升有关系,对客户行业知识的要求就比较少。
需要注意两点,一是知识的来源并不仅限于学校,二是和项目组织中的其它角色相比,对项目经理所要求的IT行业知识更侧重于全面和知道,而非纯技术人员的细节掌握。
知识掌握是否扎实,是否全面,是否应用自如,决定着项目经理的水准。
2 经历
经历强调的是已经做过的事情,或者更直接说就是使用知识的过程。因此它同样包括三个方面:项目管理、IT行业和客户行业。
对于企业来说,寻找合适的项目经理,如果这三个方面的经历都具备,那是再好不过;如果无法全部满足,首先可以降低的要求应该是同一客户行业经历,但最好能够具有其它类似行业的经历;其次是IT行业经历,可以不要求有相同产品的经历,而是类似产品的经历;最后是项目管理方面,那至少应该有项目经理助理或者项目组织的中层骨干人员的经历。
要从事项目经理这个职业,需要注意提高自己的学习能力(这是下面要提到的),以在不同经历中丰富和项目管理有关的知识,注意强化弱项的锻炼,从而提高项目管理水准,保证自己能够在新项目中很快进入工作状态,因为很多项目只是表面上的不同,但在项目管理本质上却存在着很多相通的内容。
经历,对项目经理来说,意味着不再是只停留在知识层面,意味着已经可以展翅。
3 能力
能力是评判人非常重要的一个方面,以往我们对一个人的评判往往是依据文凭,而我们的教育理念相对单一,因此结果可能会失之偏颇。除了读书、测试与书本有关的题目,还需要从纯能力的角度去评判项目经理,虽然评判环境可能不是那么完美,但对于具体评判的个体来讲,他可以做得尽量客观。能力评判包含如下几个方面的内容:
学习与思考:从项目的角度看,不存在有相同的项目。“人不能两次踏入同一条河”,以往项目有的只是可借鉴的经验,完全可以拷贝的只是最抽象和根本的方法、理念。因此,要成为一名合格的项目经理,必须具有学习能力,掌握新的知识。同时,项目经理也应勤于思考,不断反思,摆脱思维定式,从成功经验和失败教训中总结出属于自己的知识。学习和思考,可以让项目经理不断积累,提高项目管理水平,从量变走向质变,进而在更大的项目管理挑战中享受成功的喜悦。学习和思考的最高境界就是“学而时习之,温故而知新,告诸往而知来者”。
实践:书读得多了,知道的也多了,就知道“知易行难”。只能嘴上讲讲,甚至是只能放在肚子里,都无法产生效益。因此,必须有实践能力,甚至“没有条件,也要创造条件”实践。只有通过实践才能把书本的内容真正变成自身的附属物。具有实践能力的前提有两点,一是要思路清楚,二是要勇于实践。
社交与沟通:项目管理要考虑的内容很多,实际上所有一切都和人有着直接或间接的关系。项目经理需要打交道的人有三种:客户、公司领导、项目成员,要让所有人员为共同的项目目标朝一个方向努力,就需要项目经理首先有社交能力,和他们保持良好的关系,营造良好的项目氛围;然后要根据项目的需要,和有关人员不断沟通交流。沟通的表现方式有:表达——清楚说明事情;影响——尊重他人的选择,但可以通过自己的言行去影响他们以达到期望效果;说服——让他人按照提议或要求实施;倾听——让他人有述说的空间;接受他人提议——项目经理在坚持必须原则的前提下应从善如流。
应变与反应:从宏观面看,现在是变化的时代,而且变化的速度越来越快,IT行业更是日新月异。宏观面的变化必然决定微观面的项目也在不断变化,同一行业同一客户不同时候执行的项目也就必然会增加一些新的内涵。要跟上时代和行业发展,甚至于站在前列,必须有适应变化的能力,这要通过学习和创新达到。从项目角度看,变化的因素太多,突发的事情也很多,如果没有应变能力,将可能导致项目陷入困境。同时,项目经理也应该具有敏锐的反应能力,能够从细微的先兆去感知未来的变化,做到对变化的预先准备,确保变化对项目的影响最小。
分析与决策:作为一个项目经理,通常拥有很多信息。信息本身并无法发挥作用,“信息的主人越聪明,信息的作用就越大”,因此项目经理必须具备分析能力。当碰到问题的时候,项目经理应该首先能够准确界定问题,然后能够从拥有的信息中“去其糟粕,取其精华”,形成对各种可能性的分析。分析之后的下一个动作就是决策,项目管理中常常需要在短时间内确定哪种选择可行,因此在形成可供选择的行动方案后,项目经理需要建立客观的评判体系,只要有局部优势就可以做出抉择。切记,“没有完美,只有最好”。
大局观与组织:项目管理,就如下棋打仗,需要大局观,如果只计较一子一地的得与失,却失之全局形势的把握,失败则是必然。现在的项目越来越复杂,尤其是非技术因素的影响日益增加,其非理性对项目的影响有可能是致命的;另外,从纯粹技术或业务的角度看,项目包含的内容也非常多,同样需要有大局观。在项目中,大局观有几个层次的概念:IT、业务、IT与业务、人与IT与业务、其它资源。一定不能“只见树木不见森林”,没有大局观将使计划失之偏颇。有大局观,还要有组织协调能力,才能调度所拥有的众多资源(甚至项目成员、客户和公司领导在某种程度上也都是资源),以保证项目的顺利实施。没有组织协调能力,计划是无法执行的。
所有这些能力对合格的项目经理来讲是缺一不可的。
4 性格
性格与能力相辅相成。性格决定命运,如果性格不能达到需要,能力无从发挥;如果能力不济,性格就会变质。
坚强:难度、复杂性、变化、风险,这些都使得项目经理要承受相当大的压力。如果没有坚强的性格,恐怕很难在项目中坚持原则,甚至可能会中途放弃;如果不够坚强,就无法相信自己,而一个自己都不相信自己的项目经理,项目成员又如何信任他呢?因此,坚强对于项目经理,尤其是从事大型复杂项目的项目经理来说是第一位的。项目管理,也是逆水行舟,很多时候只要再坚持一下就可以渡过难关。
果断:项目总要在一定时间内完成,因此很多时候并没有太多时间去寻找完美的答案,这个时候就需要能够果断的做出选择并实施。项目实施好比打仗,战场信息时刻在变,拖延时间只会贻误战机。
冷静:项目实施过程中随时存在着冲突,冷静是冲突得以解决的第一保证。只有冷静,项目经理才会去思考为什么,去正视问题,才能找到真正的解决方案,而不只是“头痛医头,脚痛医脚”。
宽容:理解和尊重他人需要宽容的性格。只有理解和尊重别人,他人才会回报理解和尊重。知识经济时代的项目,恰恰需要人员之间的理解和尊重,才能更好的把属于每个人的知识积聚在一起以产生聚变的效应,进而使项目获得效益。
开朗:开朗的性格能够让他人充分认识一个人。如果项目成员都不能认识到项目经理的存在和作用,项目管理肯定会失败。
这样一看好像是在寻找完人,其实不然,合格的项目经理应该或多或少具有这些性格。
5 文化与价值观
无论是工作的企业,还是客户企业,都存在很多类型,从资本类型看有外资、合资、国企、民营等,从总部所属地区看有北美、欧洲、日本、韩国、台湾、香港等,只要愿意还可以找出其它许多种分类方式。每类企业都会有自己独特的文化与价值观。文化与价值观引起的冲突往往会给项目带来很大的不良影响。
因此,选择项目经理需要评判其文化背景和价值观,看看是否能适应企业的文化与价值观,是否对各种客户企业文化能够认可和包容。
总之,评判一个项目经理是否合格,如果仅从知识(证书或者文凭)和经历的角度去评判,是不够全面的。知识、经历,加上能力、性格、文化与价值 </SPAN>19692020 2009-12-16 17:40:24 以下是一位项目经理的工作日志片段,我们从他的工作日志来看项目经理的工作。
这些只是项目经理工作的片段,相信每个项目经理应该都有自已悲惨的故事,程度恐怕只有过之而无不及。项目经理到底应该有那些看家本领呢?
一个称职的项目经理应该要其备以下的能力:
1. 要易于沟通
笔者在2002年时曾经亲自问过美国的一位项目管理专家-Dr. William Wells(曾任美国阿波罗登月计划的计划主持人),问他一位项目经理最需要具备的功夫是什幺。那时他的回答是:“一位项目管理最需具备的有三件事,第一是沟通,第二是沟通,第三还是沟通。”
请您回想一下,在执行项目时,你花费最多时间在什么部份?跟领导报告工作进度、跟客户介绍产品及说明工作成果、跟项目成员交待工作、跟单位内的其它人员争取支持、跟合作厂商协调配合事项...对项目经理来说,一天内大部份的时间几乎都是在跟人沟通。
沟通,可以很简单,也可以很复杂。对于部份人来说,反正沟通就是把我的意见表达出来吗,有什么难的。可是在项目过程中有那幺多的人与项目有关,因此要考量的,不仅是把意见表达出来而已,而在于“在什么样的时间,运用什么样的方式,将什么样的信息,传达给什么样的人”。
很多项目经理都是属于“被动式的项目经理”。就是“你先说你要什么项目信息,我想办法去弄这些信息出来给你”。因此,信息整理的工作基本上是没有列入工作管制的,只能够见招拆招,抱着应付的心态来面对信息的供应。
如果换个比较主动的角度来看,项目经理先了解每个与项目有关的人想要知道什么,这些信息一定有重复的地方,然后将这些信息做个整理归类,不等你开口要,我就先提供给你,让你对项目没有疑惑,化被动为主动。这些信息整理归类的动作,直接就纳入在项目经理的工作管制之中,这样对项目经理而言,也没有任何的 “意外”。
讲起来简单,做起来其实也不难,二个小时就可以做好沟通计划,几个步骤掌握住就好:
(1) 认识项目干系人
(2) 分析项目干系人的信息需求
(3) 依照信息需求找出信息种类
(4) 将信息种类归类
(5) 决定信息传递的周期
(6) 决定信息传递方式
(7) 搜集信息
(8) 传递信息
(9) 检讨信息传递成效 </SPAN>wangchaoyupf 2010-01-07 08:35:33 协调能力-常常你没有真正的领导权但是要协调各方。沟通能力,理解能力非常重要。
学习能力:你需要了解很多你不懂的东西。
韧性:耐心,坚持非常重要。要心理素质非常好,EQ高。
管理能力:特别是巧妙有效地管理你的领导的能力。 许多人都以为项目经理总是与“理想与光荣”相伴的,其实作为一个有志于改进中国软件开发流程的项目经理来说,他们承担的更多的是“艰辛与痛苦”。
在这里,我通过我担任项目经理期间所遇到的种种现象,来总结项目经理所必需具备的素质,当这些素质您不具备的话,就需要花费多年的努力来培养他,如果无法培养成功,那么请您转换岗位,因为项目经理不适合您,您难以在这个方面获的成功。
一、执着
可以这么说,在中国如果不执着是做不成任何事情的,因为在软件开发流程中推行各种规范和管理制度的时候,你可能遇到各种各样的阻力和障碍,如果没有应付挫折的思想和准备,你是很难推行成功的。要知道这样一个基本事实,项目管理成败的关键是:如果你不坚持,谁也不会坚持下去的。指望领导的扶持和群众的自觉是不可能的。只有坚定信念,努力打动别人,才能成功。
坚持到成功为止。只要决定上管理流程了,就不要后悔,唯有坚持,因为你拼命努力而实现了99%,你却不知,最后当你决定放弃的时候也许就是你要成功之时。要知道你准备放弃的时候可能正是对方也准备放弃之时,唯有坚持,你才能成功。
二、亲和力
亲和力是指你和团队相互依赖,相互信任能力的大小。亲和力是你领导团队走向成功的基础,如果一个团队的向心力不够,各自为政,那么失败就会在身边陪伴你。要团队的每个成员都信任你,你必须要做到关心下属,主动与下属沟通,为下属争取合法权利等。关心下属就是在日常工作中对下属的工作状况,发展方向进行指导,避免其走弯路;在生活中也对其身体状况进行关心,促进身体和心理健康的恢复。
多找下属沟通是消除误会的润滑剂,同时也是了解下属内心真实想法唯一捷径。做项目经理的人,在某些事情上的处理的确会与人不同,也难以令人理解。这个时候只有多与下属沟通,逐步达成共识,争取大家的理解和支持。记住,没有下属的理解和支持,你永远无法实现项目管理的规范化。这个环节很重要,我在这个方面曾经用时太少,走了许多弯路。另外就是了解下属的真实想法,经常了解一下下属的真实想法有利于我们不断改进和调整流程,使生产流程更加符合本团队的实际。切记一点,做领导的一定要多尊重下属的想法,并且与之沟通,若一味等下属找自己,那么是一般下属与之水火不容要摊牌时,才会与你沟通,这样悔之晚矣。
为下属争取合法权利是项目经理的一项重要职责。敢负责任是项目经理基本素质,如果你不经常研究工作数据保障下属的合法权益时,你就很难让你的团队保持高效率。曾经有一次,我们测试工程师的工作业绩突然下降了一半,我与之沟通后发现公司不讲效率只讲工作时间,他有一天特殊没上班,结果公司扣了一天的工资;但是他其实超额完成了月计划的120%。了解情况后,我与公司协调,顺利补回工资,生产效率就大幅上扬。
三、品德高尚
“一撇一捺是个人,世世代代学做人。”在这个世界上最难做的就是做个品德高尚的人。试想一个思想猥亵的人很难取得成功,即使靠钻营取得也只是暂时的,他不可能取得长久的成功。只有品德高尚的人才能感染周围的人,使团队具有向心力,从成功走向成功。
人有三种,一种是仗势欺人,一种是持才压人,最后一种是以德服人。仗势欺人的人自持地位高而指三道四,自然是不可能团结人,更不可能获得成功;持才压人的人自持学识高而盛气凌人,或咄咄逼人。殊不知“闻到有先后,术业有专攻”,“尺有所长,寸有所短”,难以学到更高的知识,也就难以取得更大的成功。只有以德服人的人以自己的修养和品德感染人,勇于吃亏,乐于助人,以德报怨,只有这样才能使你对立面德人都不忍心伤害你,团结到一切可以团结到的人,拥有这样的环境,你怎么可能不成功。
勇于吃亏,首先要放下私心,如果一个人始终 围着自己转的人是不可能做到的。“人不为己,天诛地灭”是八十年代后出生的人心灵普遍反应;但是要记住人首先是社会中的人,如果脱离了社会,人恐怕已不会成其为人了。因此只有当你抛弃私心,主动为人,别人才会反过来支持你,帮助你。
乐于助人,是人类的一个良好品质,就象一首歌中所唱的“人字的结构就是相互支撑”。管理流程是不可能靠项目经理一个人维持的,必须要大家支持你。但是这却需要你多帮助别人,别人才会帮助你。不管团队成员发生什么事情,你要尽你所能去帮助他,这样团队才可能继续前进。
以德报怨,可能是人最难做到的。中国人就强调“人若犯我,我必犯人”,其实在这回中不会有真正的仇敌,大家明争暗斗的结果如果过20年后再去看的时候,保准一大半的人都会觉得不值得,许多人赌得就是一口气,将自己成功的希望给湮灭了。当你能用宽容喝善良对待你对立面的人的时候,还有什么东西能阻挡你成功?
“得道多助,失道寡助;多助之至,天下顺之,失道之至,亲戚叛之;以天下之所顺,攻亲戚之所叛;故君子有不战,战必胜矣。”
四、口才
良好的口才是项目经理打动项目成员的必备武器,当你拥有良好的口才将会使你无往不利。当年希特勒就是用他那天才般的口才征服了德国,使他的《我的奋斗》贯彻到每一个德国人的心中,从而成立了第三帝国。
要使自己的项目管理思想贯彻到每一个项目成员心中,就必须要做到以下的演讲原则:
1.根据项目成员的共同目标象他们制定演讲内容,只有让他们信服你才有意义;
2.调动听众的这种感官,诉之触觉、视觉、听觉,用黑板、姿势来辅助你的内容。
3.不断的总结效果,改进自己演讲宣传的接受度,如果效果不理想,尝试换一个方式来表达和描述。
4.让听众学以至用,只有他们积极反馈,才能更深入的听你的思想。
五循序渐进
循序渐进,不急于求成是项目经理在项目管理中必需具备的品质,在中国CMM过程改进的热潮中,真正实现CMM管理的企业屈指可数,而以CMM改进过程实质性为企业带来质量提升和效益改进的公司更是寥落晨星。
为什么会出现这种情况?难道CMM真的不适应中国过情吗?不是,绝对不是。是这些企业的项目经理太心急,连CMM2还不知道怎么回事就直奔CMM3,他们忽视了事务发展的客观规律,凡事必须循序渐进。如果有一个企业在2年内通过了CMM4,我有十足的信心说,那是花钱买征;如果乐观一点,一个中小企业从CMM1走到CMM2大约要2年时间,大型企业只会更长,不会更短,因为他们需要在培训和沟通上付出更大的代价。
就以我所在公司来说,技术部原来只有10任,后来培训CVS版本管理到精通花费了1年,然后才上CVSTrac变更和过程管理,花费了3个多月,然后再实施Finabuild管理花费了3个月,最后改进CVSTrac成CVSProduce管理开发过程并统计花费了半年,其间成立了QA管理部门,并增加了项目专职管理人员,部门人数已经增加到16人,还在不断扩充中。我们的感觉管理越科学化、流程化,所需的分工就越细,人员也就越多。同事培训和做通这些人的思想工作的成本就越大。开发管理软件的成本也会随之上升。当所有人都能接受流程管理并持续改进时,大约2年光阴也就过去了。
“循序渐进,循序渐进,再循序渐进。”这句巴斯德德经典名言同样适用于我们项目管理领域,他将逐步把我们带向成功。
六、持久求学
“书到用时方恨少,学至成时始知卑。”学无止境,我在生产实践中发现,整个项目管理过程改进就是“学习-培训-实施-发现问题-再学习”的循环过程,项目经理如果不学习将不能解决现实工作中出现的新问题,更不可能站在一个战略的角度来解决问题。
事实上,求学也不能没有目标,否则学到的知识太庞杂,而不能融会贯通,这样的知识对实际工作指导甚少,真正的知识是一个目标体系,严格按照流程来一步步的掌握我们所需要的知识。
最后,我总结一下中国项目经理所必需掌握的知识:
1.专业知识:数据结构、关系数据库、操作系统、软件工程、编译原理。(外国的项目经理可能不需要掌握)
2.管理知识:项目计划、项目配置管理、成本核算、风险预估、绩效考核。这是项目经理必须掌握的内容。
3.网络知识:服务器的架构、各种服务的配置。因为管理的大厦是基于软件的管理,没有一个服务管理的网络配合是不可以想象的。
4.“越过高峰,另一峰却又现”,这是中国项目经理在持续求学中会不停的挑战自我,向更高的山峰迈进。
七、敢负责任
一个人因为有责任才有生存的意义。一个人随着年龄的增长,责任感也会愈来愈重。成年时,法律也会赋予一些年少时没有的责任。同时地位逐渐提高,责任也会相对加重。
一个人惟有负责,才能产生做人的价值。所负责任愈大,价值就愈高。换句话说,有责任,生命才有意义。如果没有感受到自己该负的责任,即使年龄超过20岁,也不算是一个成年人。
因此,经理就是要负责任,如果不负责任就可以不要经理了!项目经理关系到一个项目的成败;对于公司他必须要承担及时汇报项目进度、成本核算和质量系数的责任,同时也必须保证项目组成员绩效考核,政策落实,预留人才储备等责任,是整个项目中责任最大的人,如果没有良好的心理素质和应对能力是无法担负责任的。
实际工作中项目经理主要要负责项目组的人员安排调度、工作分配、工作审核、工作跟踪、项目计划、项目汇报总结、成本核算、利润分配等职责。
项目经理的工作内容(项目经理是做什么的)
1、贯彻执行国家、行政主管部门有关法律、法规、政策和标准,执行公司的各项管理制度。
2、经授权组建项目部,确定项目部的组织机构,选择聘用管理人员,根据质量/环境/职业健康安全管理体系要求确定管理人员职责,并定期进行考核、评价和奖惩。
3、负责在本项目内贯彻落实公司质量/环境/职业健康安全方针和总体目标,主持制定项目质量/环境/职业健康安全目标。
4、负责对施工项目实施全过程、全面管理,组织制定项目部的各项管理制度。
5、严格履行与建设单位签订的合同和与公司签订的“项目管理目标责任书”并进行阶段性目标控制,确保项目目标的实现。
6、负责组织编制项目质量计划、项目管理实施规划或施工组织设计,组织办理工程设计变更、概预算调整、索赔等有关基础工作,配合公司做好验工计价工作。
7、负责对施工项目的人力、材料、机械设备、资金、技术、信息等生产要素进行优化配置和动态管理,积极推广和应用新技术、新工艺、新材料。
8、严格财务制度,建立成本控制体系,加强成本管理,搞好经济分析与核算。
9、积极开展市场调查,主动收集工程建设信息,参与项目追踪、公关、进行区域性市场开发和本项目后续工程的滚动开发工作。
10、强化现场文明施工,及时发现和妥善处理突发性事件。
11、做好项目部的思想政治工作。
12、协助公司完成项目的检查、鉴定和评奖申报工作。
13、负责协调处理项目部的内部与外部事项。
14、完成领导交办的其它工作。
扩展资料
项目经理( Project Manager ) ,从职业角度,是指企业建立以项目经理责任制为核心,对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。它要负责处理所有事务性质的工作。也可称为“执行制作人”(Executive Producer)。
项目经理是为项目的成功策划和执行负总责的人。项目经理是项目团队的领导者,项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容,并使客户满意。为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作,从而实现项目目标。
参考资料:百度百科:项目经理
面试项目经理会有哪些面试问题
以下是典型的项目管理面试中通常会问到的面试问题(期望的回答):很多的问题的答案是主观的,面试官想知道你的观点是否和他们的及公司一致。问题的构成如下: 1.项目管理软件工具知识 2.编制项目计划的技术 3.人员管理技能 4.沟通技能 5.原理体系知识(标准开发生命周期和项目管理)。 项目管理软件工具知识 问题1:工期和工作量之间的差异是什么? 答案1:工期是商业/日历上的天数,与人数和工作量无关。工作量是与日历天数无关的人的工作。例如: 一天的工作量对于一个一只花50%在时间在上面的人来说,他的工期就是两天。如果两个人全职工作,工期是1天,而工作量是两个工作日。 问题2:怎样和为什么要在编制项目计划时考虑依赖关系? 答案2:根据使用的软件包,依赖关系可以通过将任务及其后续任务的标识符进行关联来表示。依赖关系说明了任务之间关联/并列的要求。依赖关系可以是指在另一个任务能开始之前有一个任务必须完成。例如,逻辑模型必须在物理模型前完成。但测试并不是要在所有编程工作完成之后才开始,如果没有完成的程序对线性测试没有影响。 项目计划加入依赖关系,就能找出项目的关键路径并且能够确定它对项目工期的影响。 问题3:你怎样将人的工作步调与计划结合? 答案3:根据组织使用的具体的工具,可以将资源拆成更小的资源/单位,或者可以将任务拆成更小的任务。 问题4:你怎样将培训,假日和个人教育时间表结合起来? 答案4:每个产品都有标明不工作的天数的公司/全球的日历。每个产品都也有个人的资源日历标明个人不工作的时间。如果项目需要教育和培训,应该把它们象任务那样写在项目计划上。 问题5:你怎样安排类似状态会议这样贯穿整个项目但只需要极少的时间和工作量的任务? 答案5:它的工期将和整个项目时间一样长,占工作量的百分比很小。被分配给任务的每个人花在该任务的时间占他时间的百分比极低。 问题6:实况报告对计划的作用以及实况与最初预计的比较有何价值? 答案6:根据组织使用的特定的工具,每个工具都为实况报告中输入相互独立的要素/域信息。也可以将报表进行分类,来向团队成员和其他相关团体说明关键路径的变化或时间表的调整。这些报告对已实现工作评价和作为在计划下一个工程或阶段的输入有价值。另一个把估计和实况报告比较的有价值的用途是把范围变更对项目的影响记录下来。
施工方案由谁来编制的,是资料员还是施工员还是项目经理?
现实中是大多部分是资料员的做。施工员辅导。什么书上那些说的什么什么是谁该做的事,那都是屁话。要是你领导非要你做。而那不在你的职责范围内。你敢不做吗。
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