一是参考其它项目.

另一个现在的可参考项目是安装 Microsoft Office Project 2003, 内有好几个相关模板.

供参:

项目启动 6 工作日

组建工作组 6 工作日

定义工作组角色 2 工作日

确定所需技能 2 工作日

确定资源 2 工作日

将角色赋予资源 2 工作日

工作组成立 0 工作日

构想 44 工作日

定义初步的商业需求(持续性工作) 29 工作日

风险管理 1 工作日

定义项目结构 9 工作日

定义跟踪项目的步骤 5 工作日

定义解决问题的步骤 4 工作日

定义跟踪问题的步骤 3 工作日

定义控制变更的步骤 4 工作日

定义责任和期望 2 工作日

项目结构确定完毕 0 工作日

研究和收集设想 25 工作日

进行初步的用户访问 2 工作日

定义使用场合 10 工作日

制定初步的用户描述 5 工作日

制定初步的构想说明 1 工作日

确立设计目标 8 工作日

制定初步的解决方案概念 5 工作日

制定初步的项目范围 19 工作日

定义关键的成功因素 2 工作日

定义衡量成功的标准 1 工作日

定义主要的可交付结果(初步) 3 工作日

起草构想/范围 3 工作日

审阅构想/范围 2 工作日

更新构想/范围 3 工作日

缓冲时间 4 工作日

进行里程碑检查 1 工作日

构想得到批准 0 工作日

规划 59 工作日

更新风险评估 1 工作日

进行用户访问 10 工作日

创建功能描述 31 工作日

制定功能描述: 第 0 批 5 工作日

制定功能描述: 第 1 批 5 工作日

制定功能描述: 第 2 批 5 工作日

制定功能描述: 第 n 批 5 工作日

功能描述基准 0 工作日

开发计划 28.25 工作日

创建开发计划 28 工作日

进行概念性设计 10 工作日

进行逻辑设计 15 工作日

进行物理设计 19 工作日

制定开发日程 5 工作日

测试计划 35 工作日

制定测试计划 30 工作日

制定测试日程 5 工作日

用户培训计划 36 工作日

制定用户培训计划 30 工作日

制定用户培训日程 6 工作日

后勤计划 48 工作日

制定后勤计划 43 工作日

进行基础设施分析 15 工作日

制定安全计划 2 工作日

制定部署计划 27 工作日

定购组件 15 工作日

后勤计划完成 0 工作日

创建后勤日程 7 工作日

产品管理计划 18 工作日

制定产品管理计划 14 工作日

制定产品管理日程 5 工作日

程序管理计划 41 工作日

创建程序管理计划 21 工作日

创建程序管理日程 20 工作日

建立项目计划基准 0 工作日

合并项目计划 11 工作日

审阅合并计划 4 工作日

创建合并日程 2 工作日

缓冲时间 4 工作日

确定交货日期 0 工作日

构想/范围冻结 0 工作日

进行里程碑检查 1 工作日

项目计划得到批准 0 工作日

开发 81 工作日

更新风险评估 1 工作日

提供开发所需的设备/检验概念是否达到 0 工作日

建立开发环境/实验室 5 工作日

内部发布 #1 24 工作日

开发目标组件 9 工作日

测试单个组件 5 工作日

测试组装为整体的应用程序 6 工作日

开发增强性能的材料 4 工作日

测试和审查材料 3 工作日

制定分发步骤 9 工作日

创建分发产品 2 工作日

分发给合适的对象 1 工作日

缓冲时间 8 工作日

内部发布 #1 结束 0 工作日

审阅来自内部发布的结果 2 工作日

进行发布后的审阅 1 工作日

内部发布 #n 24 工作日

开发目标组件 10 工作日

测试单个组件 4 工作日

测试组装为整体的应用程序 5 工作日

开发增强性能的材料 4 工作日

测试和审查材料 3 工作日

制定分发步骤 3 工作日

创建分发产品 4 工作日

缓冲时间 6 工作日

分发给合适的对象 1 工作日

内部发布 #n 结束 1 工作日

审阅来自内部发布的结果 2 工作日

功能说明冻结 1 工作日

最后的特性开发 10 工作日

最后的后勤开发 9 工作日

最后的性能支持开发 5 工作日

特性开发结束 0 工作日

更新计划和日程 13 工作日

更新开发计划 4 工作日

更新测试计划 3 工作日

更新后勤计划 13 工作日

更新程序管理计划 3 工作日

更新产品管理计划 3 工作日

更新用户培训计划 6 工作日

缓冲时间 3 工作日

进行里程碑检查 2 工作日

项目范围规划完成 1 工作日

稳定 73 工作日

更新风险评估 1 工作日

发布测试版 1 32 工作日

制定测试版计划 3 工作日

征寻和选择用户 2 工作日

准备测试版产品包 8 工作日

开始测试 0 工作日

提供测试支持 8 工作日

收集用户反馈 7 工作日

结束测试支持 0 工作日

修补缺陷 10 工作日

结束测试 0 工作日

发布测试版 n 1 工作日

修补缺陷 10 工作日

收集错误 1 工作日

改正高优先级的错误 10 工作日

发布无错误版 0 工作日

进行最后的错误分类 5 工作日

发布版候选 1 7 工作日

进行工作组评估 2 工作日

客户/用户评估 2 工作日

支持评估 3 工作日

发布版候选 n 6 工作日

黄金发布版 0 工作日

发布 1 工作日

项目后检查 2 工作日

软件开发:

-------------------------

项目范围规划 3.5 工作日

确定项目范围 4 工时

获得项目所需资金 1 工作日

定义预备资源 1 工作日

获得核心资源 1 工作日

项目范围规划完成 0 工作日

分析/软件需求 14 工作日

行为需求分析 5 工作日

起草初步的软件规范 3 工作日

制定初步预算 2 工作日

工作组共同审阅软件规范/预算 4 工时

根据反馈修改软件规范 1 工作日

确定交付期限 1 工作日

获得开展后续工作的批准(概念、期限和预算) 4 工时

获得所需资源 1 工作日

分析工作完成 0 工作日

设计 14.5 工作日

审阅初步的软件规范 2 工作日

制定功能规范 5 工作日

根据功能规范开发原型 4 工作日

审阅功能规范 2 工作日

根据反馈修改功能规范 1 工作日

获得开展后续工作的批准 4 工时

设计工作完成 0 工作日

开发 21.75 工作日

审阅功能规范 1 工作日

确定模块化/分层设计参数 1 工作日

分派任务给开发人员 1 工作日

编写代码 15 工作日

开发人员测试(初步调试) 15 工作日

开发工作完毕 0 工作日

测试 48.75 工作日

根据产品规范制定单元测试计划 4 工作日

根据产品规范制定整体测试计划 4 工作日

单元测试 15 工作日

审阅模块化代码 5 工作日

测试组件模块是否符合产品规范 2 工作日

找出不符合产品规范的异常情况 3 工作日

修改代码 3 工作日

重新测试经过修改的代码 2 工作日

单元测试完成 0 工作日

整体测试 12 工作日

测试模块集成情况 5 工作日

找出不符合规范的异常情况 2 工作日

修改代码 3 工作日

重新测试经过修改的代码 2 工作日

整体测试完成 0 工作日

培训 45.75 工作日

制定针对最终用户的培训规范 3 工作日

制定针对产品技术支持人员的培训规范 3 工作日

确定培训方法(基于计算机的培训、教室授课等) 2 工作日

编写培训材料 3 周工时

研究培训材料的可用性 4 工作日

对培训材料进行最后处理 3 工作日

制定培训机制 2 工作日

培训材料完成 0 工作日

文档 30.5 工作日

制定“帮助”规范 1 工作日

开发“帮助”系统 3 周工时

审阅“帮助”文档 3 工作日

根据反馈修改“帮助”文档 2 工作日

制定用户手册规范 2 工作日

编写用户手册 3 周工时

审阅所有的用户文档 2 工作日

根据反馈修改用户文档 2 工作日

文档完成 0 工作日

试生产 70.25 工作日

确定测试群体 1 工作日

确定软件分发机制 1 工作日

安装/部署软件 1 工作日

获得用户反馈 1 周工时

评估测试信息 1 工作日

试生产工作完成 0 工作日

部署 5 工作日

确定最终部署策略 1 工作日

确定部署方法 1 工作日

获得部署所需资源 1 工作日

培训技术支持人员 1 工作日

部署软件 1 工作日

部署工作完成 0 工作日

实施工作结束后的回顾 3 工作日

将经验教训记录存档 1 工作日

分发给工作组成员 1 工作日

建立软件维护小组 1 工作日

回顾完成 0 工作日

软件开发模板结束 0 工作日

简述软件项目进度计划在哪个阶段制定及背景

软件项目的生命周期包括项目启动阶段、项目规划阶段、项目执行阶段、项目控制阶段和项目收尾阶段。项目启动阶段的任务是识别客户需求内容，对客户提出的需求内容进行可行性分析、评估和立项。项目规划阶段的任务是为拟研发的软件项目制订一个详细的解决方案。为各种可交付成果准备工作计划。项目执行阶段就是具体实施项目规划中制订的各项工作内容。项目控制阶段任务是定期监测与度量项目执行情况阶段各项工作进展情况，识别是否有偏离计划之处，对于项目执行过程中出现的问题，及时发现并采取纠正措施，以确保项目目标实现。项目收尾阶段是交付产品以及总结经验教训。

一、项目启动阶段

（1）项目识别。开发部门接到业务部门提出的客户需求后，对客户需求内容进行确认，对客户需求做可行性研究分析，通过与客户进行交流沟通、分析评估后，对需求的可实现内容和不能实现的内容达成一致意见，开发部门对于确认的需求内容纳入公司整体项目管理体系中管理。并配合与业务部门撰写出详细的项目需求说明书。

（2）项目立项。软件项目通过评审后就可以进行立项，编制需求开发任务书。软件公司接到项目任务后，首先由公司项目管理办公室按照公司IT项日管理流程，为新项目建立信息档案，编制项目代码，启动项目开发工作。

二、项目规划阶段

（1）项目范围规划。包括给出项目背景描述、项目目标描述，对项目工作结构进行分解（WBS）。制订里程碑计划和工作责任分配矩阵。

（2）编制项目工作计划。项目工作计划编制要依据合同对工期的约定和要求、里程碑计划、WBS，参照公司类似项目的历史信息和项目内外部条件，各种资源状况等内容，编制项目工作计划，常用的技术方法是PERT网络技术、甘特图法。具体包括项目进度计划、项目人力资源计划、项目费用预算、风险控制计划、质m控制计划、项目采购计划、培训计划和方案评估计划。

（3）设计项目实现方案。包括项目技术实现方案、项目开发方案和项月测试方案。

（4）确定信息沟通与披露渠道。确认项目沟通的渠道和方式，建立项目信息披露机制。

（5）项目信息管理。通过专用的项目管理软件为项目编号建立信息档案，详细记载项目生命周期中每一个阶段产生的项目信息资料，要求项目组随时提交项目信息，逐步建成一个项目信息管理知识库。

三、项目执行阶段

（1）建立项目开发团队，明确团队组成形式。依据业务需求开发任务书中对项目完成时间、费用的要求，确认项目开发团队人员数量，明确项目经理，建立以项目经理为项目负责人的开发团队。团队组建完成后，项目经理组织团队人员进行交流学习和互相熟悉，说明项目任务、目标、规模、人员组成、规章制度和行为准则，个人岗位和责任，建立团队与外界的初步联系及相互关系，确立团队的权限，建立团队的绩效管理机制，争取公司各方面支持，根据团员特点分配职责，收集有关项目信息。

（2）实施项目开发测试。依据软件项目设计开发制度要求和软件项目管理规范，按照需求实现方案为项目具体开发做好准备。

（3）实施项目采购。项目经理及项目成员按照公司采购制度和流程控制要求，了解软件产品供应商市场，咨询市场询价，采购招投标及与中标供应商签订合同。

（4）项目信息人档管理。在项目的研发过程中，会产生很多来自不同层次和客户的项目管理所需信息和文档资料，及时、正确地搜集好这些项目信息并纳人项目信息管理档案中统一管理，为跟踪项目进程、提高项目控制能力及项目后评价、项目绩效考核打好基础。

四、项目控制阶段

（1）项目进度与费用控制。做好项目进度和费用分析。撰写项目进度报告。每周定期召开项目工作例会，并与项目外包商沟通会议，及时解决存在的问题。根据里程碑计划中制订的需求分析完成时间、系统设计完成时间、编码完成时问、测试完成时间和投产完成时间，在每一个阶段完成时召开会议，确认该时间段是否按计划完成工作。

（2）项目资源的控制。项目的资源包括人力资源、开发环境资源、测试环境资源、设备资源等，在项目开发过程中。项月经理要根据项目开发进度情况，优化资源分配，合理安排项目使用的开发和测试环境，调整开发人员和测试人员数量和工作内容，通过项目资源优化，确保项目开发进度和质量。

（3）采购过程及合同控制。监督和控制软件项目采购过程，要确保供应商招投标及中标是否按流程工作。供应商的资质是否符合要求，要求提供的文档资料是否齐全。对于中标的供应商要做好合同管理，确保卖方符合要求，买方要根据项目进度情况，做好项目阶段付款、合同内容变更管理。

（4）需求变更管理。在软件项目的研发过程中，对于需求内容变化请求都要求做出快速的响应，这需要制订相应的变更什理工作流程，控制来自各方面的变更，同时更新项目计划内容，并及时把更新项目信息资料存人项目信息管理档案。

（5）项目风险控制。根据项目规划阶段对项目开发过程中不问风险的识别及应对策略，实行项目“实时监控、实时询问、及时披露”制度。在项目开发过程中，对于出现的风险要及时向上级领导、客户反映，同时要采取措施把风险减小到低程度。对于外包商，项目经理需要密切监控项目的实施情况。

（6）项目质量控制。按照质量确保计划，由质量控制员全程跟踪项口研发过程中质量控制点，提醒项目经理提交项目管理需要的质量信息资料，对于发现的问题要及时通知项目经理改正。

五、项日收尾阶段

（1）项目验收。由客户进行验收测试，验证软件项目实现的功能是否实现了需求的要求。

（2）项目后评价。项目开发结束，需要项目开发团队撰写项目报告，总结分析整个项目研发工作，分析项目开发期间出现的问题原因及解决的方法，撰写出项目总结分析报告。为以后项目研发提供借鉴经验。

根据具体项目活动，对项目进行分解和活动的接点界定，明确项目组织和工作任务的分配，采用关键路径法制定详细的进度计划表，主要包括任务工作量、开始时间、持续时间、结束时间、版本号以及人员和资源分配。使每个人都知道自己工作任务的时间表及其工作任务的排序。管理主管总体掌握其业务时间在项目的地位，建立互动机制。操作人员根据实际情况写出乐观、悲观、可能完成时间、问题等情况。运用关键路线图的方法将工作分解结构和活动，按照逻辑关系加以整合，计算出某项活动的最早开始时间和最迟结束时间等，并且安排各子系统负责人，用统一格式编写小组情况报告。 　　

项目进度控制

在项目中采取定期检查和定点检查的方式控制项目进度。其中定期检查的主要形式是周项目例会。规定在每周三下午定时召开任务进度情况汇报会，了解项目的实际进度。根据负责人汇报的工作情况，对完成情况与计划进行比较，如果出现偏差，及时调整，给出解决措施，纠正偏差。定点检查主要是事先设定的检查点如：里程碑，基线，对其完成情况进行检查，如果有偏差，需分析原因，判断偏差影响，并制定出解决方案。对愿意主动承担项目任务的员工多发奖金和公开表扬进行激励，或者不必要的功能和过度修饰。在项目进度动态监测后，形成项目进展报告有概要级进度控制报告，主要是针对整个项目对干系人进行汇报；管理级进度控制报告，主要是以分项目为对象由分项目主管进行汇报；业务管理及进度控制报告，主要是以某重点部位或重点问题为对象由普通研发工作人员进行汇报。这些报告除了日常报告，还有例外报告和特别分析报告的形式。项目进度报告的有效管理和制度的健全，可以帮助本项目的进度有效控制，便于项目干系人能够及时理解项目的情况。为以后项目经验教训的总结提供了有效的依据。

推荐一款时间管理/项目进度管理软件

在开展项目进度管理之前，项目管理团队已经进行付出努力做了一些项目进度管理方面的一些规划工作，这是作为项目管理计划的一个概要性和提纲性的一个规划，通常在项目进度管理过程中会涉及以下几个管理过程组，在几个项目进度管理活动或过程中都会涉及依据、工具和成果(或者叫管理活动的输出)现分别论述如下:

什么是项目进度管理软件？

1.项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理，是在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划。

2.项目管理软件是一种辅助项目管理的手段，起到提供便捷沟通、信息快速传递的作用。项目管理软件能够便于项目管理者规范化管理项目成员工作汇报。项目成员利用项目管理软件能够做好工作记录。

3. 可以通过以下方法进行管理：

（1）行政管理革新

通过上级领导，发布进度指令，进行指导、协调和考核。利用激励手段（奖、罚、表扬、批评），监督、督促等方式进行进度控制。

（2）合同措施

施工材料、设备供应合同中应加进对工期的控制，要有拖期违约金方面的约束条件等。（4）技术措施

①运用网络计划技术编制科学、合理的工程总体工期控制计划，并据此细化材料、设备、加工订货采购计划，专业分包招标计划、进场计划及分阶段进度计划。日事清可以通过看板按照项目、部门、时间等维度组织团队工作清单，梳理团队任务，创建团队工作计划，让团队工作可视化。

②建立在看板的任务会落实到人，这些任务会自动分解至团队相关成员的个人日程中去，让个人的日程和团队的工作安排打通，实时跟进。通过这样的方式，使团队有计划、有反馈、有总结、有调整。

（3）管理技术方法

主要通过监理工程师的规划、控制和协调。

建筑工程项目进度管理软件哪个好用？

一个工程项目能否在预定的时间内施工并交付使用，是项目投资方最为关注的问题，因为这直接关系到投资效益的发挥。因此，使工程在预定的工期内完工交付使用，工程项目的进度控制是一项很重要的工作。

进度控制需要各阶段和各部门之间的紧密配合和协作，只有将各阶段与各单位的数据衔接起来，才能有效的进行建筑工程项目的进度控制。

一般来说，市面上适用于建筑工程项目的项目管理软件基本都包含有对项目进度的管理，比如8Manage项目管理软件，可以从立项-计划-实施-收尾等全过程监控，可以管理到项目的进度、计划、风险、资源、成本、需求、变更、时间等方面，具体包括：

8Manage 能自动跟踪每个项目活动与可交付成果的时间与进度。下一层活动的完成率与可交付成果会自动地汇总到上一层活动，逾期活动会自动亮红灯，并且系统会自动把预警信息发送给所有受影响的相关人员。

8Manage 时刻跟踪原计划时间，最新的计划时间与实际完成时间，如有任何时间差异都会实时高亮显示差异以方便项目人员更方便快捷地管理项目时间和及时发现问题。并且，8Manage 会自动跟踪项目计划的多个基线，保留每个基线的版本以供项目人员随时查看和对比。

软件项目进度管理怎样用什么方法对项目进度进行评价更加客观？

进度管理是现代项目管理九大知识领域当中的一个，考评一个项目的进度情况，按照美国PMBOK理论分析主要可以从2个角度：1、费用是否超支或少花；2、进度是否提前延后。

这2个值都可以通过“赢得值”体现出来。赢得值的介绍如下：

（一）赢得值法有三个基本参数：

1.已完工作预算费用 BCWP（Budgeted Cost for Work Performed) 　　已完工作预算费用BCWP是指在某一时间已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的资金总额，由于业主正是根据这个值为承包人完成的工作量支付相应的费用，也就是承包人获得（挣得）的金额，故称为赢得值或挣值。已完工作预算费用=已完成工作量*预算单价

2.计划工作预算费用 BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled) 　　计划工作预算费用，简称BCWS，即根据进度计划，在某一时刻应该完成的工作，以预算为标准所需要的资金总额，一般来说，除非合同有变更，BCWS在工程实施过程中应保持不变。计划工作预算费用=计划工作量*预算单价

3.已完工作实际费用 ACWP (Actual Cost for Work Performed) 已完成工作实际费用，简称ACWP，即到某一时刻为止，已完成的工作所实际花费的总金额。已完工作实际费用=已完成工作量*实际单价

（二）赢得值法的四个评价指标：

1.费用偏差 CV（Cost Variance) 　　费用偏差=已完工作预算费用—已完工作实际费用 　　当费用偏差为负值时，即表示项目运行超出预算费用；反之，则表示实际费用没有超出预算费用。 2.进度偏差 SV（Schedule Variance) 　　进度偏差=已完工作预算费—计划工作预算费 　　当进度偏差为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；当进度偏差为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。

软件项目进度管理如果用赢得值来管理的话，难点在于计划工作量的制定。

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