正宗好汗脚
软件开发中项目经理与首席程序员中谁的贡献大
这个问题就仁者见仁，智者见智了。
先说项目经理，一个软件在市场取得成功，从它在立项开始，项目经理就对可行性研究以及跟客户的交流，负责项目的跟进，协调各个开发人员的工作，负责跟老板汇报进度，还要关心财务一系列工作，甚至有的项目经理还要负责解决一些技术难题。
总之项目经理在一个软件开发之初，就像一个保姆一样照顾着这个软件成长，一款成功的软件离不开项目经理的功劳。
另外说首席程序员，也就是技术总监，在软件进度遇到技术障碍的时候首先想到的肯定是他，对于一款优秀的软件来说，性能的优越，功能的齐全，都是其成功的基础，而这些都离不开首席程序员。
但是一款好的软件都不是一个人可以写出来的，离不开团队的合作。
所以我的观点是，如果是大公司，像微软这种，一个顶级的程序员计算机专家，肯定是比一个项目经理更重要。
如果是小点的公司，相对来说开发的项目技术难度并不会很大，因此项目经理肯定比首席程序员重要。
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软件项目经理怎么选择呢？
软件项目管理是＂以过程为核心、以度量为基础、以人为本＂的，在此过程中需要充分地集成技术方法、工具、过程、资源（人力、资金、时间等）等要素，谁来领导这个集成工作呢？是项目经理。
项目经理是项目组的灵魂，是项目组中很重要的一个角色，无论是对于个人英雄的时代，还是基于过程的管理时代，都必须依靠人来实现管理，这就是＂以人为本＂。
无论管理多么正规，过程是对形式的管理，而内容的管理必须依靠个人的能力。
项目经理，是大多数软件公司中最难选的人。
为什么呢？有实践经验又有理论知识的项目经理少之又少，而且即使有身价也比较高，所以在软件公里面＂勉强的项目经理比比皆是＂，有一定的开发经验，程序写的很好，有一定资历，虽然没有受过正规训练，也可能没有做过管理人员，但是没有办法，公司缺人，只好选他做项目经理了。
当然，也不排除不具备上面的条件就做的很好的。
99年我主管过1个成功的项目，该项目是为我们的一个老用户开发一块外围的采购模块，挂接在财务系统中。
该项目组的成员都是刚参加工作的本科毕业生，他们是第一次用DELPHI开发应用软件，项目经理也是他们其中一个比较有管理思想的员工，在上学时是学生干部，比较有组织能力，我做为项目主管，对项目组进行管理的指导，因为我也从未用DELPHI做过开发，可想而知，该项目的人员风险有多大！项目的需求分析请了一位有经验的老员工来做，并由该员工做出概要设计，详细设计、实现与实施都是由项目组来做，他们竟然在规定的时间里按照需求完工了！在去现场实施之前我都以为不应该这么顺利，结果在他们实施完毕的几个月里面，用户用的很好，只有几个小的地方对界面进行了调整，没有进行软件的正确性维护！真是难以置信。
为什么呢？在事后进行总结时，大家得出得结论是：我们是严格按照公司的软件工程规范做的。
并非有经验的员工才可以做项目经理！新手一样可以成功！ 那么，究竟如何来选择一个项目经理呢？我们先看一下项目经理的来源。
（1）专职的项目经理，比如说在公司里有项目管理部，专门是项目经理的派出机构，项目经理经过专业的培训与认证。
（2）兼职的项目经理，来源于某一个技术部门，如开发部或事业部，同时可以兼任其他岗位。
对于专职的项目经理，如果项目组中的成员有兼职的情况，即同一个项目成员可能同时参与多个项目，这时就存在资源竞争的问题，需要项目组之间进行协调，由于组员与项目经理没有行政的隶属关系，因而项目的协调很成问题。
对于第二种方式，往往项目经理只会对他熟悉的作业内容、熟悉的人员进行管理，名义上是项目经理，实际是个局部经理。
因此在选择设置公司的组织结构时，在选择项目经理时要充分考虑上述的两种情形。
选一个合格的项目经理 一个合格的项目经理，下面的要求是必须的： 公正无私 99年我主管过一个项目，该项目的项目经理在分配奖金时论资派辈，不按业绩，使得项目组中资历浅但是干活多的员工怨言很大，导致整个项目的积极性很差，最后不得不由我出面制定新的业绩评估办法。
如果一个项目经理不能做到公正无私，他就难以服众，无法带好项目团队。
有良好的职业道德 2002年在我经手主管的一个项目中，由于项目经理蓄意隐瞒了项目的真实进展情况，对用户的承诺没有兑现，而导致用户不信任他，向公司提出了撤换项目经理的要求。
用户对于项目有知情权，给用户暴露出问题不一定是坏事，因为只要大家能够互相理解，才能保证项目的顺利进展。
如果明知完不成进度，而故意隐瞒了真相，当然是要受到惩罚的。
具有管理的基本技能与知识 要做一个好的项目经理，他肯定要好好的学习一些关于项目管理的基础知识，进行项目管理的技能训练，既要有管理意识，还要有管理的基本技能，要＂心有余且力也有余＂。
具有很好的沟通与表达能力 项目经理要和方方面面的人员沟通，包括项目组内的人员、市场人员、用户、上级主管，也要和各个层次的人员打交道，为了项目的成功要通过沟通交流消除来自各方面的阻力。
譬如，一个系统集成的项目，在用户现场布线时，你可能要和用户的工程主管、电工、施工队等各种角色沟通，否则，可能因为很小的问题，你的系统就要失败。
软件开发的项目经理的日常工作是什么？
软件开发的项目经理： 1、 基本职责就是确保项目目标的实现，领导项目团队准时、优质地完成全部工作。
2、 与客户沟通，了解项目的整体需求。
并与客户保持一定的联系，即时反馈阶段性的成果，和即时更改客户提出的合理需求。
3、 制定项目开发计划文档，量化任务，并合理分配给相应的人员。
4、 跟踪项目的进度，协调项目组成员之间的合作。
5、 监督产生项目进展各阶段的文档，并与QA即时沟通，保证文档的完整和规范。
6、 开发过程中的需求变更，项目经理需要跟客户了解需求，在无法判断新的需求对项目的整理影响程度的情况下，需同项目组成员商量，最后决定是否接收客户的需求，然后再跟客户协商。
确定要变更需求的情况下，需产生需求变更文档，更改开发计划，通知QA。
7、 项目提交测试后，项目经理需了解测试结果，根据测试的bug的严重程度来重新更改开发计划。
8、 向上汇报。
向上级汇报项目的进展情况，需求变更等所有项目信息。
9、 项目完成的时候需要项目总结，产生项目总结文档。
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【项目经理做什么】怎样做一个软件公司优秀的项目经理？我已经在这...
如何才能成为一个成功的项目经理： 一、责任心 取得项目的成功无疑是项目经理的责任。
因为我们绝大部分软件企业运行在相对混乱的状态（CMM一级），组织不大可能对项目以及项目经理的责任做出明确、合适的界定，所以，影响项目成功的一切因素都是项目经理的责任，包括客户、环境、考核、激励等等。
有些项目经理把满足用户的需求作为项目成功的唯一标准，这一观念往往成为项目最终成功的障碍。
结果通常是客户不满意（表面上是需求变了，实际上客户的需求并没有改变，只是陈述的需求变了），程序员抱怨多（工作没有成就感），系统没有扩展性、可维护性。
项目经理只有把客户的满意和企业长期利益作为自己的责任，项目成功才有可靠的基础，对于公司的战略性项目尤其如此。
二、常识和直觉 大多数有违常识和直觉的做法最终会被证明为错误的，项目经理要积累足够多别人已犯的错误充实自己的常识。
如果发现项目中有违反常识的现象，应该把它作为一个问题来解决，看一看是自己的常识需要改变还是这个现象需要改变。
项目经理要尽量使项目按照常规运作，不要故弄玄虚，或过多使用程序员不熟悉的新名词来表现自己的水平，这样不仅无助于程序员形成良好的心态，而且无谓增加了项目的混乱. 有一本书叫做《微软项目求生法则》，其实国内的项目才更象是在丛林求生的猎人，项目经理面对的是不断变化的环境和未知的将来。
早上去上班，也许某个关键程序员要辞职，客户的需求发生了重大的变化，或是老板又有了什么让你头疼的新主意。
面对这样的环境，项目经理必须保持敏锐的嗅觉，准备弹性较大的项目计划和设计方案，在大部分变化到来之前有所准备，以免项目受到重大的打击。
三、学习的心态 软件技术的发展日新月异，项目经理必须了解最新的发展方向，如：J2EE或 .NET,UML等等，看看能否应用于项目之中。
而且项目经理还得学习管理方面的知识，CMM,PMBOK或是RUP，学习这些理论体系对于国内的大部分小企业来说，最重要的不是完全的导入，项目经理首先应该从这些先进思想中看到差距，在关键问题上做好改善工作，逐步推动项目管理和技术的进步。
每个程序员都有其独到之处，项目经理应承认程序员有强于自己之处，并尽力促进成员间知识、技能的交流。
四、尽一切力量去维护项目团队 国内的软件企业一般没有很好的文化和管理去构造一个富有凝聚力的团队。
维持项目团队的稳定和战斗力更多成为项目经理的责任： 1、项目经理必须关心程序员：尽力让程序员专注于自己的工作，杂事造成的影响远比这些事本身花的时间多。
相对说来，程序员在处理杂事的时候效率会比一般人更低，也更容易犯错误，从而导致情绪变坏，影响工作。
项目经理有时候应勇于承担勤杂工作。
2、要有宽容的心态，特别是对程序员。
现在的程序员都比较年轻，自己觉得有点骄傲的资本，又处在一个浮燥的环境中，所以，有时候会做出一些过分的行为，项目经理千万不能太过在意。
3、甘做幕后英雄，不斤斤计较。
项目经理经常要在技术上支持程序员，但不能到处宣扬，而要把成绩更多归功于程序员。
在项目紧张的时候，项目经理有时间的话要参与到繁琐的测试和调试工作中，或做一些代码工作。
4、维护公平原则。
项目经理在分配工作、对项目成员进行考核评估时必须做到公平合理，让大家心悦诚服。
五、沟通与交流 项目经理应该了解参与系统设计开发的成员，他们的特长和兴趣在哪里，以便更好地进行交流，这种非正式的项目外的交流对于团队的建设是至关重要的。
此外，成功的项目经理也要善于与公司领导层的沟通，这是获得必要的资源支持的保证。
有些优秀的软件项目经理可以与项目成员、相关部门或客户进行很好的交流，但没能与上级进行良好的沟通，他们在领导一个或几个项目取得成功之后，却发现在新的项目中缺少了基本的来自领导的支持。
最终，有些项目经理选择了离开公司，而另一些则不得不放弃项目经理的角色。
沟通与交流能力基本上是技术出身的大部分项目经理的致命伤。
十年前，软件界最需要的是天才的开发人员，最近几年管理的重要性日益凸现，软件公司开始寻找优秀的天才项目经理。
事实证明，天才总是可遇不可求的，而管理系统不能建立在小概率的基础上。
解决软件企业的问题最终将依赖于组织管理水平的提高，比如说薪酬与激励政策、开发流程的优化、完善的培训制度，在一个管理良好的组织环境中，项目经理的责任以及履行责任的难度会大大降低，企业将不必再寻找天才的项目经理，相反，企业会成为优秀项目经理成长的基地。
一个不懂开发的人可以做项目经理吗？
自己之前的想法是项目经理应该是技术大牛，或者起码应懂一些技术，因为只有这样才能更好的确定客户所提出的需求是不是可以实现。
但是现在又有了一些新的想法，项目经理不需要懂技术，或者说项目经理不懂技术反而更好。
讨好客户如果项目经理懂技术就会被技术所束缚，简单来说就是在客户提出需求的时，项目经理根据自己已有的技术水平做出判断：这个需求无法实现，或者实现起来工作量过大。
于是很有可能当面就把客户的需求给回绝了，一次两次还是可以接受的，如果不巧这个项目经理的技术水平低、见识少，那么就会把大多数有难度的需求都给回绝。
长此以往，客户便对这个开发团队失去信心，“怎么什么也做不了呢？”。
但是如果项目经理丝毫不懂技术那么面对客户的请求，会说尽量去试一试之类的话，回来之后就是我们现在非常熟悉的场景了。
项目经理的口头禅：我不管你是如何实现的，我要的是半个小时以后的结果。
随后就是程序员苦命的加班了。
但是最终的结果是好的，起码客户认为这个团队是由能力实现自己的需求的。
从这一方面来说项目经理不懂技术可以更好的讨好客户，给客户一个好印象。
推动技术的发展上面说到项目经理在谈需求的时候由于不懂技术从而答应了客户“过分”的需求，所以下面负责实现的童鞋们非常的命苦。
相信任何一个加班的程序员都在暗地里骂过那个屁也不懂的项目经理，但是从大局的角度出发，只有这些过分的需求才能推动技术的进步。
就像Ajax的出现，不就是想把BS的客户体验搞得和CS的一样么，可能当时看来这个需求是过分的，但是现在这几技术已经变得非常常见了。
这就是所谓的推动技术的发展。
（说不定那天某个客户的一个刁钻需求就引发了一场技术的革命。
）保证开发进度项目经理的口头禅是“十分钟能不能弄出来”，而且一会儿催一遍，一会儿催一遍，跟催命鬼似的。
没有办法，人都是有惰性的，别说上班的惰性，就是为自己学习都是有惰性的。
所以需要一个人去监督，去鞭笞。
但是项目经理如果懂技术，大概就会这么说，“这个挺难做的，你看看这两天能不能做好吧”这样一来来把项目的进度拖了两天，但是如果是前一种，那么编程人员可能会快马加鞭，加班加点的把功能实现，对于项目来说这个莫大的幸福。
凡事都不是绝对的并不一定说不懂技术的项目经理要比懂技术的项目经理好。
凡事没有绝对，要辩证的看，各有各的好处，不同的场合需要不同类型的人而已。
我干软件开发多年,在这条路上走下去呢？成为一个项目经理？谁能给...
1、技术过关 ，自己必须掌握可以吃饭的专业技术。
2、行业积累 ，即软件行业本身的积累和应用行业（比如银行行业、通讯行业、游戏行业、汽车行业、企业财务、企业管理等）专著于某个行业不断积累深化。
3、自身定位正确 ，首先知自即知道自己是否适合某个岗位 。
软件行业开发多年后不但可以向项目经理方向发展 ，还可以向专业顾问方向、设计师和架枸师方、售前技术支持等方向发展。
4、关注市场 ，了解业界市场信息，在工作过程中结交广泛大家跳槽后互通信息了解行业内人才需求动向。
5、作好职业规划 ，可以适当参加培训学习提升个人能力。
【软件项目经理岗位要求】软件项目经理的要求
项目经理是项目组织的管理者，负责对项目的计划、组织、领导和控制等工作，因此，一个项目经理必须具备以下几方面的能力 （一）领导能力 项目领导工作包括有效的沟通和有效的激励，要使项目团队成员齐心协力地工作，实现项目目标，必须进行有效的领导。
1.项目经理需要采取民主式的领导方式 对于项目经理而言，采用这种领导方式比主要依靠职权的独裁式或命令式的管理方式更为有效，这是因为项目组织是一个临时性的组织，且由各方面的专家组成，项目本身涉及面广，只有充分调动每位组员的积极性，在遇到问题的时候，与大家共同商量解决问题的方法，授予下属更大的工作自主权，才会实现有效的领导。
2.懂得激励成员的因素，并能设计出一种富于支持和鼓励的工作环境。
项目经理可以通过鼓励全体项目组织成员的积极参与来创造出这样一个环境。
1）.使项目组织成员了解项目结果和利益的蓝图 如某一项目目标是对工厂进行全新设计，那么项目经理就应将这一目标生动地描绘出来，把实现这一项目目的的益处向大家解释清楚。
如消除生产上的瓶颈问题，增加产量，减少库存等。
这样，当大家都清楚通过自己的努力，可以达到的美好结果时，就会更加热情地投入工作。
2）.授权 通过授权，使成员拥有实现自己工作目标的决策权力。
如让成员拥有制定工作计划、决定如何完成任务、控制工作进程以及解决妨碍工作进展问题等方面的权力，这样的授权，能使每个人的工作内容更有挑战性，能够满足组织成员受尊重、实现自己价值等需求的满足。
3）.奖励 奖励是一种动机强化的手段，通过奖励对期望的行为具有激励作用，被认同或得到奖励的行为会重复发生，如项目组成员提前完成了一项重大任务或发明了一种可加快项目进程的工作方法，而受到奖励，这样会鼓励大家在未来的工作中保持和发扬这一良好作风。
奖励的方式很多，如金钱、口头鼓励、表扬、赞赏、奖品等等，应注意奖励的方式，只有能满足成员需求的奖励，才能起到激励作用。
一种最简单有效的激励方式是对项目组中每位成员的工作表现出真诚的兴趣，当成员向你汇报他们的工作时，要全神贯注地听。
然后，向他们提一些有关工作的问题，并用“谢谢”“干的不错”“很好”等语言来表达对他们付出的认同和赏识。
在成员之间创造一种同志式的友谊与忠诚 项目工作应该充满乐趣，项目经理应从工作中获得乐趣，也应鼓励项目团队成员获得同样的乐趣，项目经理应信任每个成员，为大家提供有挑战性的工作。
同时，通过不定期地举行一些聚餐、野餐或庆功会等等方式提供大家交流的机会，建立一种相互信任，充满乐趣又有远大前途的工作环境，创造一种同志式的友谊与忠诚。
3.项目经理要言行一致，身体力行 要为组织成员树立榜样，如果希望成员为赶进度而加班，自己应该首先留下来而不是提前离开。
（二）人员开发能力 有效的项目经理会对项目成员进行训练和培养，使组织成员有机会增加自身价值，使每个人在项目结束时，都拥有比项目开始时更丰富的知识和竞争能力。
1.项目经理应创造一种学习环境，使员工能从他们所从事的工作中，从他们所经历或观察的情景中得到知识。
如尽可能给成员分配全面的任务，使他们丰富知识。
如让一个没用过Excel的人去用Excel处理数据，这就能使他学会使用Excel。
或是让一个阅历不足的成员能跟经验丰富的成员一起工作，使新的成员从经验丰富的人那里学到更多的东西。
2.让他们参加正式的培训课程。
（三）沟通能力 一个项目经理，一定要是一个良好的沟通者，他需要与项目组织成员、承包商、项目业主以及相关的各方面进行沟通，只有通过有效的沟通，才能了解掌握各方面的情况，及时地发现潜在的问题，征求到改进工作的建议，协调各方面的关系。
沟通包括口头沟通和书面沟通。
口头沟通是通过语言来传递信息，在项目早期，面对面的口头沟通对促进项目组织的团队建设，发展良好的工作关系和建立共同目标是特别重要的。
项目经理也应主动拜访项目业主、公司上层管理者、以及项目相关部门，了解他们各自的想法，争取建立良好的关系，也应经常与项目组成员进行口头沟通以增进了解。
另外定期组织会议也是必不可少的，包括： 情况评审会——通报情况，找出问题解决问题会议——针对问题召开有关人员会议技术设计评审会——对提出的设计方案进行评审 书面沟通是通过文字来传递信息。
如，内部备忘录、信件、进度报告、项目总体报告等。
另外，优秀的项目经理会注意倾听项目业主表达的期望和要求，项目组成员的意见和关注所在，听比说获益更多。
（四）处理矛盾冲突的能力 1.项目工作中的矛盾冲突 项目管理中自始至终存在着矛盾冲突，在项目的各层次和全过程中都会产生矛盾冲突，项目经理经常要处理项目运行中产生的各种矛盾冲突，特别是在组织机构重新组合和多个项目都在争取共享有限资源的情况下，矛盾冲突尤为突出，在管理方面主要的矛盾冲突可能来自： 1）.进度方面的矛盾围绕完成项目的时间，各项活动顺序安排等方面存在的不一致。
2）.资源分配方面的矛盾要保证项目完成，项目组织与职能部门之间...
做软件开发做几年能做到项目经理？
我感觉你好像不是很了解这个行业或岗位。
之所以称为项目经理就是根据项目而定，不是象公务员那样有稳定的收入。
一般做开发3~5年就应该可以胜任经理，当然象那些非常庞大的系统还是不行。
大公司是比较透明的，三险一金都可以保障，月薪不低于6000（注意：不是年薪）。
比较大一些的项目经理或类似研发主管之类的约1.5万/月。
但很多小公司就不好说了，承诺你的可能非常高，问题是，你能干多长？给你1年20万，干了3个月公司倒闭了的情况多的是，别说提成了，基本工资都很难保证。
这一行是技术类领域中典型的青春饭，要有充分的思想准备。
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软件行业项目经理主要的职责是什么？
项目经理岗位职责 1、 计划： 项目范围、项目质量、项目时间、项目成本的确认。
b）项目过程/活动的标准化、规范化。
根据项目范围、质量、时间与成本的综合因素的考虑，进行项目的总体规划与阶段计划。
各项计划得到上级领导、客户方及项目组成员认可。
2、 组织： 组织项目所需的各项资源。
设置项目组中的各种角色，并分配好各角色的责任与权限。
定制项目组内外的沟通计划。
（必要时可按配置管理要求写项目策划目录中的《项目沟通计划》） 安排组内需求分析师、客户联系人等角色与客户的沟通与交流。
处理项目组与其它项目干系人之间的关系。
处理项目组内各角色之间的关系、处理项目组内各成员之间的关系。
安排客户培训工作。
3、 领导： 保证项目组目标明确且理解一致。
创建项目组的开发环境及氛围，在项目范围内保证项目组成员不受项目其它方面的影响。
提升项目组士气，加强项目组凝聚力。
合理安排项目组各成员的工作，使各成员工作都能达到一定的饱满度。
制定项目组需要的招聘或培训人员的计划。
定期组织项目组成员进行相关技术培训以及与项目相关的行业培训等。
及时发现项目组中出现的问题。
及时处理项目组中出现的问题。
4、 控制 保证项目在预算成本范围内按规定的质量和进度达到项目目标。
在项目生命周期的各个阶段，跟踪、检查项目组成员的工作质量； 定期向领导汇报项目工作进度以及项目开发过程中的难题。
对项目进行配置管理与规划。
控制项目组各成员的工作进度，即时了解项目组成员的工作情况，并能快速的解决项目组成员所碰到的难题。
不定期组织项目组成员进行项目以外的短期活动，以培养团队精神。
项目经理是在整个项目开发过程中项目组内对所有非技术性重要事情做出最终决定的人项目经理的职责 整个项目负完全责任。
确保全部工作在预算范围内按时优质地完成，使客户满意。
领导项目的计划、组织和控制工作，以实现项目目标。
严格执行公司对项目管理的规范、对于软件开发项目执行公司制定的统一的软件开发规范。
负责整个项目干系人（客户、上级领导、团队成员等）之间关系的协调。
制定工作计划、项目执行计划、人员配置计划、工作分解结构、成本计划等，同时报上级组长，并报公司审批。
定期向公司组长报告项目进度，一般为一周一次。
对团队成员进行工作安排、督查。
定期召开团队成员会议，在可能的情况下邀请客户、上级组长参加。
项目结束时，进行结项工作，整理各种相关文件。
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