软件项目成本管理的重要性是什么?
自20世纪80年代开始,一些学者对软件开发产业进行分析。
美国学者琼斯认为,软件开发项目的成功率非常低,软件开发具有高度的不可预知性,只有大约10%的项目在最初成本估算下成功交付使用。
贝克、墨非和费舍尔经过对650个项目的研究,将影响项目的因素分为失败因素、成功因素和同时影响项目失败和成功的因素三类。
其中,用正确的项目初始成本估算方法是同时影响项目失败和成功的一个重要因素。
与此同时,英国学者达非和托马斯在研究中也提出,在导致项目失败的九个主要因素中,计划水平的低下和不适当的成本预算方法是非常重要的两个。
斯坦迪什集团公司从1994年开始每两年对全球超过15000个IT项目的成功与否进行统计和分析后指出,项目进度未按预期完成或项目成本超预算的比率基本保持在46%~53%之间,这对于项目开发者来说是一个很糟糕的比率。
造成项目完全失败或不能按计划完成的最主要原因是成本超支。
项目最终实际成本平均相当于期初预测成本的189%。
由此可见,成本管理不论是对软件开发项目前期确定还是后期控制都是至关重要的,它是决定一个项目成功与否的关键因素。
项目管理软件对成本管理有哪些作用?
随着建筑施工行业的平均利润率不断降低,加强施工过程的成本控制越来越被施工企业所重视。
一些具有实力的软件公司在深入研究施工项目成本控制的客观规律的基础上,研制开发了适用于施工项目成本管理的软件系统。
经过实际应用,这种系统会给项目成本管理带来了3个层面(数据、流程、决策)的变化;解决了4个主要的问题(准确、实时的项目成本核算;权责明确的过程控制;动态的“盈亏分析”;改变人的工作状态)。
1 对项目成本管理带来了“三个层面”的变化 1.1 第一个层面是数据的信息化。
长久以来,项目部成本数据的归集都倚靠手工操作进行,部门之间成本数据的交互倚靠纸介质进行,无法进行成本数据的统计、查询、分析,而工具软件的应用(如材料管理软件、概预算软件等)可以方便的进行某一方面的成本数据的归集、分析、查询,但满足不了项目成本管理的系统性要求。
软件系统将各种与成本相关的数据如消耗材料的进库、出库、退库、报损;周转材料的进场、出场、报损等等都以一定的数据格式录入到计算机里,以数字的形式保存起来,可以随时进行成本的归集、查询、分析。
此外,各相关部门的成本数据通过局域网络传输,实现成本数据的共享,从而实现了数据的信息化。
1.2 第二个层面是流程的规范化 目前,建筑企业在项目成本管理工作中面临的一个普遍现象是操作流程不规范,造成了成本浪费的隐患、成本管理的低效及管理漏洞。
软件系统作为一种管理手段,辅助企业的管理制度,将企业已经规范的一些科学的项目成本管理流程以软件程序的方式固化下来,使得流程所涉及岗位员工的工作更加规范高效,加强了成本管理中的约束(如限额领料),减少人为控制和"拍脑袋"的管理行为,同时堵塞了管理上的漏洞。
1.3 第三个层面是决策的科学化 已往,由于落后的成本管理手段,在决策时缺乏对成本对象的“定量”分析(往往只能作“定性”的分析),使得决策往往依靠管理者的个人积累的经验。
而且管理者要等每个月报表出来后才知道哪儿超了、哪儿省了,若要等此时才决策,恐怕早已为时已晚了,这种凭经验决策及事后决策(控制)的方法与市场经济是极其不相适应的(可能也是“实属无奈”),也根本无法控制住项目成本。
此外,由于项目成本管理的“一次性”特点,也在客观上决定了决策的“一次性”,过程控制中的决策失误将无“后悔药”可吃。
软件系统通过对那些成本原始数据进行科学的加工处理,运用一定的计算模型,实现了项目成本管理的事前计划、事中控制、事后分析等全过程的“定性”、“定量”分析,更重要的是通过这些“定性”、“定量”分析使项目管理者对成本过程控制中的“薄弱环节”作到心中有数,及早应对。
所有这些从理论上(因为决策是管理者的行为,有人为因素参杂)保证了决策的科学性。
此外,这套软件系统可实时动态的进行成本数据归集、查询,从而真正起到对项目成本管理科学决策的支持作用,从某种意义上来说,这套系统也是项目成本管理的决策支持系统——辅助项目管理者科学决策。
如何抓好项目责任成本管理呢?
1 选配素质高、能力强的项目经理是责任成本管理成功与否的关键 项目经理是在企业法定代表人授权范围内进行项目的组织、计划、实施、控制全过程及对项目产品负责,项目经理是项目组织的核心,是项目团队的灵魂。
项目成本是施工企业绩效管理的核心,是评价一个企业综合实力的主要标准,而项目的盈亏很大程度依赖于项目经理的综合素质,如果项目经营者对各项成本不重视,管理不精细,制度不严格,甚至出现“黑洞”,将直接危及企业的生存和发展。
因此,项目经理应具备优秀的思想品质、实践能力、管理能力、经验水平、知识结构和个人魅力,选择什么人担任项目经理,要根据施工项目的需要,不同的项目需要用不同素质的人才,项目的大小、复杂程度要与项目经理的素质、能力相匹配。
目前市场环境复杂多变,充满风险和各种诱惑,因此选聘项目经理不仅要看他的思想素质,还要求其具有应对市场各种情况的较强能力,不仅要会干,还要会算,要有经济敏感性。
笔者所在企业有一位项目经理颇为实干,一个项目干下来,工期、质量、安全都没问题,就是没效益,原因就是缺少一根会算账的弦,比如材料采购,由于时机把握不好,比相邻标段就多支付近20%的费用。
2 科学、准确地编制责任成本预算是搞好项目成本管理的重要前提 成本是项目实施过程中各种耗费的总和,成本预算是在项目中标后,对该项目整个过程发生的与执行工程合同有关的直接费用和间接费用,用数据和表格的形式反映出来,并以此作为控制将来行动和评价结果的依据。
而责任成本预算则是借鉴管理会计的理念和方法,以责任者为主体,以可控成本为对象,以利益来激励,以合同为载体,以奖罚为手段,覆盖全过程各环节降低资源消耗的运行模式。
主要解决的是:项目成本底线在哪里,谁负责,负责什么,如何绩计酬和奖罚等。
责任成本管理的精髓就在于通过合理界定责任,根据责任指标完成情况实施激励和约束,从而使各类人员都尽职尽责,实现精细化管理,达到降低成本提高效益的目的。
企业要高度重视责任成本预算的编制,这项工作应由忠诚企业、廉洁奉公、熟悉业务的人来做。
要在充分消化招投标文件、优化实施性施工组织方案、核实工程数量、摸清工料机运单价、核准现场管理费用、熟悉项目部各类人员分工和职责的基础上,实事求是地编制。
项目责任成本预算编制,要耗费大量的人力和企业领导人的精力,但磨刀不误砍柴工,高质量的责任成本预算不仅能有效地控制和指导项目成本管理,也为项目部开展成本管理工作提供了便利条件,同时还因为企业各项目部都将在同一起跑线上竞争,创造了一个良好的竞争环境。
责任成本预算在实施工程中,当情况发生变化时要适度及时调整,并采取改进完善措施,保证责任成本目标的实现。
3 建立与责任成本直接联系的激励措施和奖罚制度并适时兑现是抓好项目成本管理的动力 坚持权责利相结合的原则,奖罚分明,这是责任成本考核的关键所在,只有这样才能大大调动和提高项目人员的工作积极性和工作效率。
要强调奖罚兑现的及时性,绝不能延期兑现,该奖多少与罚多少,应不折不扣地落实。
奖罚兑现要按人员类别区别对待,对作业层的兑现,必须按月发放;对于项目管理人员,如责任指标或业绩能准确计量的,可及时兑现一部分或全部;对于业绩不好量化的项目管理人员,可以依据项目年度责任成本执行情况兑现一部分或全部;对于项目领导,应以项目收尾审计后的兑现与分年度兑现相结合,最终的奖罚按审计结果确定。
适时兑现的目的是调动项目人员过程控制的积极性。
4 内部审计是项目责任成本管理健康运行的保证 内部审计有着检查、监督、签证、评价和建议的职能,其在降低项目成本,提高经济效益方面发挥着不可低估的作用。
对于施工企业而言,内部审计尤为重要,因为项目一般远离本部,具有较大的独立性,项目经理的权力也很大,在这种情况下,加强审计监督,对于施工项目的违规操作能够起到及时的纠正作用,从而使企业避免不必要的成本支出。
内部审计应强调事中的过程审计和事后的效益审计。
最后谈谈要搞好项目责任成本管理最关键的还是企业领导人,特别是主要负责人。
加强项目成本管理,涉及到企业各部门各个环节,是一个系统工程,领导必须高度重视,加强教育灌输和宣传工作,加强基础工作和制度建设,使企业上下真正转变观念强化成本意识,树立集约经营,精耕细作和挖潜增效的理念,营造企业整体重视,项目部全员参与,施工生产全过程控制成本上升的良好氛围。
企业领导人要有强烈的效益、成本意识,以身作则到项目部检查指导工作,不仅要注意安全、质量、进度、文明施工同时还要十分关注责任成本预算的执行情况,对失控的行为要及时纠正、惩处,对不称职的项目部领导要及时撤换,对成本控制好的项目和人员及时表彰、鼓励。
传统软件项目成本管理方法有什么样的缺陷?
1.与其他项目不同,人是软件项目中最为重要的因素,那些依赖系统特性而非人工活动的估算模型因为摒弃了“人”这个因素,过度依赖开发系统,而导致对项目成本的估算产生较大偏差。
2.随着软件项目的规模变大,复杂程度变高以及复用技术的日趋完善,需求分析、设计、测试等工作在整个软件项目开发周期中所占的比重越来越高,因此,那些主要依赖代码行对软件项目成本进行估算的模型,显然不能准确估算出现代软件项目的成本。
3.传统的分析-设计-编码-测试-安装-维护的瀑布式流程已经不再流行,取而代之的是RAD、原型(Prototype)等“轻”开发方法,但是传统成本估算模型并没有因此而发生更新,因此它们不能适应这种变化。
4.目前流行的软件成本估算方法并没有很好地与采用基于构件的复用开发技术的软件项目相匹配。
尽管一些传统软件成本估算工具在扩展项目经验数据上有很多进步,但它们仍不能准确估算一个现代项目的剖面图。
5.从项目管理者的角度而言,已有估算模型和方法具有的一般特征包含了一些明显缺陷,如未考虑资源的组合成本,不能明确提供开发活动成本,没有考虑风险事件对成本的影响,输入参数复杂而难以理解,无法根据组织的特征调整估计率等等。
6.由于竞争的加剧,软件项目成本的控制变得更加重要,因此项目管理者对整个项目周期的成本控制提出了更加严格的要求。
而传统成本模型虽然在实践中已经被接受和使用,但这些模型主要是针对软件项目成本确定而对项目成本的控制规定甚少。
因此从项目管理角度出发,这些模型缺少了成本管理中重要的组成部分,使得这些模型和方法不能对项目成本进行有效管理
施工项目成本管理基本步骤有哪些?
施工项B成本管理就是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下,施工单位对项目实施过程中发生的费用,通过计划、组织、控制和协调等活动实现 预定成本目标,并尽可能降低成本费用的一种科学的管理活动。
施工企业对项目 成本管理的主要环节和内容包括:成本预测、成本决策、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。
项目成本怎样管理?
资源计划包括决定完成项目活动需要的人员、设备和材料,在决定资源需求时,评价备选方案和使用专家判断显得非常重要。
成本估算是项目成本管理一个非常重要的部分。
成本估算有几种类型:量级估算、预算估算和最终估算。
每种估算类型分别用于项目生命周期不同阶段,并具有不同的精度。
建立成本估算有四种基本的工具和技术:类比估计法、自下而上法、参数模型估计法和计算机化的工具。
成本估算的主要部分包括目标叙述、范围、假设、成本/收益分析、现金流分析、预算分解和解释或详细依据。
成本估算涉及将成本分配给各单个工作项。
理解具体组织如何准备预算并据此进行估算是很重要的。
项目成本控制包括监控成本执行、评审变更和向项目干系人通报与成本有关的变更。
许多基础的会计和财务原理与项目成本管理有关,然而挣值分析是用于衡量项目执行绩效的主要方法。
挣值分析综合了范围、成本和计划进度信息。
工程项目责任成本管理方法及应用
天财晨曦(北京)软件有限责任公司,专注于建筑施工项目信息化,一直与中铁建十八局集团、中铁建十七局集团进行软件业务方面的合作,对建筑施工企业的业务管理有相对深入的了解,合作成果得到了中铁建股份公司相关领导的认同。
中铁建施工项目责任成本内控系统紧贴股份公司关于责任成本管理的理念和要求,并由股份公司相关领导亲自参与主要业务流程、关键管控环节的设计。
系统服务主体单位是局集团下属工程公司以及所属各项目部,在系统上线实施过程中,工程公司或者项目部会结合自身特点,以及现场业务管理需求,对业务管理进行创新(系统核心架构不动),从而形成各自独有管理模式。
中铁建从总公司到各工程公司一直非常重视责任成本管理工作,从2004年就开始探索试行责任成本管理,通过不断实践、探索和总结,形成了项目责任成本管理基本理论,建立了相关管理制度,在实践中取得了良好的效果,在建筑行业内,中铁建责任成本管理研究和实践工作最具影响力。
系统核心价值:具有项目管理前瞻性,系统设计以成本管控为主线,兼顾进度、安全质量和资金管理,涵盖了工程项目评估、责任中心划分、责任预算编制、责任成本控制、责任成本核算、项目资金管理、安全质量管理、进度管理、责任成果评价及经济利益兑现、责任成本分析等全部责任成本管理工作内容,实现在“四个阶段二十二个环节”中的一一管控,加大了管理力度,实现了过程控制,有效降低了工程成本,提高了企业效益。
为什么要学软件工程及项目管理
管理学认为,过程管理是将输入转化为输出的一系列相互关联、相互作用的活动。
所有的工作都是通过“过程”来实现的。
因此,项目管理中的PDCA循环也是一个过程管理,控制好PDCA循环中的每一个过程,就能为成本管理提出相应的解决办法。
管理学还认为,管理是一个循序渐进的过程,管理水平的提高有赖于不断的学习。
因而,只有在建筑施工企业掌握了较低水平的管理技能后,才有可能掌握更高一级的管理技能。
因此,切合实际的项目管理方法才是更可取的。
PDCA循环讲求的是计划、执行、检查和处理的全过程管理。
要作到对工程项目成本的实时监控,就需要随时了解项目的进展情况,也就是项目在什么时间实施了哪些工序,以及这些工序实施的同一时间的汇总。
这需要有对项目工序的细化、明确的进度计划。
在对项目的实际进展进行监控的同时,还需要比照事先制定的计划或预算与之进行对比,及时反馈,以便随时找出偏差,予以即时纠正,保障项目发展符合目标方向。
这一过程从原理上讲是简单的,但过程控制却不好做。
原因就是在不同的时段不同的节点在项目实施过程中的统计数据量太大,不是人们想想就能实现的。
它需要在前期的切合实际的方案指引下,制订出切合实际的计划,并将其挂接到各个工序或节点上,与实际的情况进行对比。
这样的工作,不仅需要现代化的工具辅助,而且需要各部门的通力合作,这不仅在思想水平上达到就可以了的,更需要有一个整合的工具。
2、项目成本管理信息系统对成本管理的便利性施工项目成本管理信息系统利用计算机的快速计算统计功能,较好地解决了项目实施过程中过程管理的问题。
通过信息系统明确各部门的职责,实现各业务口工作的顺利交接,提高了项目部各部门的合作水平和工作效率。
随着当前市场需求的进一步明朗,施工项目成本管理信息系统在不断完善自身的同时,也为建筑行业的发展指明了一个方向。
符合建筑企业项目管理方向的产品和服务是有生命力的,对建筑市场项目管理方向的研究也成为必然。
3、项目成本管理信息化建设需要以创新精神进行业务流程再造(BPR)管理信息化是一项系统工程,是一套全新的管理理念、管理方法、管理模式的引人,对每个员工的工作方法都将产生巨大的冲击,改变人们的思维方式。
因此,管理信息化的推进只能循序渐进,不可一蹴而就。
管理信息化建设需要以创新精神不断对企业业务流程再造,使企业及员工逐步适应管理信息化带来的冲击。
施工企业传统的业务流程被分割为一段段分裂的环节,每一环节关心的焦点仅仅是单个任务和工作,而不是整个系统的全局最优,存在管理混乱和许多重复无效的业务流程。
在管理信息系统建设中如果仅仅用计算机系统去模拟原手工管理系统,进行原有业务系统的电子化,并不能从根本上提高企业的竞争能力。
BPR是根据信息技术的特点,对在手工方式下形成的业务流程进行根本性的再思考、再设计,需要突破传统的思维方式、管理方法、组织机构,对原有业务流程进行整合。
BRP是提高企业项目运行效率的重要途径,是企业实现管理创新不可逾越的阶段,是一次深刻的管理基础变革,是一个管理创新的过程。
只有这种“脱胎换骨”式的改革才可以使企业对项目的管理彻底摆脱困境,重获新生。
管理信息系统体现了先进的管理思想,BPR正是贯穿于管理信息系统自始至终的思想精髓,把管理信息系统可以看作是BPR实现过程中的一种手段。
二者相辅相成,缺一不可。
软件开发项目怎么控制成本?
成本管理是软件项目管理的主要内容之一,分析了目前软件开发成本管理过程中存在的问题,提出了将进度和成本联系起来考虑,使工作量和实际成本匹配的方法。
结合现有的估算方法,设计成本管理系统并将其应用于软件项目管理平台中,旨在改善软件开发中成本超支的现象,为企业提高效益。
关键词 软件项目管理平台 成本估算 成本控制 随着信息技术的飞速发展,软件产业在国民经济中扮演着越来越重要的角色。
对软件开发实施有效的管理是决定软件产业发展的至关重要的因素。
在软件项目的开发过程中,项目管理日益受到人们的关注。
软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成,而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。
成本管理是软件项目管理的一个主要内容,就目前发展来看,成本管理是软件项目管理中一个比较薄弱的方面,许多软件项目由于成本管理不善,造成了软件造价的成本上升,软件质量得不到保证。
针对这些现象,文章提出了一种新的成本管理方法,并将其应用于正在研究中的课题--软件项目管理平台的开发当中,以便于开发有效的软件项目管理工具,为企业节约成本,提高经济效益。
1 成本管理概述 项目成本管理包括确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程[1]。
软件项目成本的管理基本上可以用估算和控制来概括,首先对软件的成本进行估算,然后形成成本管理计划,在软件项目开发过程中,对软件项目施加控制使其按照计划进行。
成本管理计划是成本控制的标准,不合理的计划可能使项目失去控制,超出预算。
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