IT项目管理中的变革管理的研究是怎样的?
项目管理正成为我们生活与工作中的“时髦”词汇。
在今天看来,无论如何强调项目管理的重要性都不过分。
由于很多企业缺乏大型项目运作的经验和项目管理人才,IT应用项目往往会返工重做、延期、成本超出预算,甚至最终失败,陷入进退两难的IT应用“泥潭”。
所以,缺乏有效的项目管理是导致IT应用项目失控的直接原因。
一方面,IT应用项目的复杂性是造成这种局面的重要原因之一。
今天,很多集成的IT应用项目(例如企业资源计划系统等)都已经变得非常复杂,不仅涉及到硬件与软件、业务与管理、技术的集成,而且软件系统的安装、配置、测试、上线等实施过程本身也需要六个月乃至更长的时间,要经过很多阶段,贯穿很多线索,很多工作任务交织重叠、相互影响与制约;更重要的是,这些工作不是项目组若干人可以关起门来独自完成的,必须与企业正在进行的业务运作相结合,要协调多个部门、各方面的人员,工作的技术与知识含量都很高,有些任务还具有强烈的探索性质和艺术色彩。
因此,项目管理非常具有挑战性,对项目管理人才提出了极高的要求。
另一方面,缺乏合格的项目管理人才也是项目难以驾驭和掌控的重要原因。
项目管理人员不仅要具备深厚的专业方面知识与直接经验,熟练掌握和使用项目管理的工具、方法与技巧,而且要具备高超的组织、指挥、沟通、协调、控制的能力,甚至要具备一定的人格魅力和威信,在某些组织内,项目管理人员的职权与人际关系也是成功不可或缺的重要条件之一。
由此可见,企业必须高度重视IT应用项目的项目管理。
应该聘请合格的项目管理人员、使用适用的项目管理方法来主导IT应用项目。
如果有条件的话,还要聘请合格的项目监理公司或者资深项目管理专家进行项目质量审计,以保证项目管理的质量,预防项目风险,促成管理变革。
正如一般管理既是科学,又是艺术一样,项目管理也是艺术与科学的结合。
一方面,项目管理具有一般的原理与基本规律,可以适用于大多数项目,而且人们也开发了很多专用的方法与工具,因此,项目管理逐渐成为一门科学。
在西方发达国家,不仅有专门的项目管理协会组织,而且成为职业培训和学位教育的重要内容。
另一方面,每一个项目都是独一无二的,不仅工作主体、工作内容与对象不同,而且实施过程中存在很多未知和不可预测的变数,需根据实际情况制定合理的实施计划,良好的组织管理,良好的沟通、整合、强有力的成本、时间、质量、风险控制。
因此,项目管理是一项需要很高技巧的复杂工作,尤其是大型IT应用项目,项目管理更是一门艺术。
以上是我对于这个问题的解答,希望能够帮到大家。
在软件系统建设项目的执行过程中,以会议的形式工作是测试、交叉评...
生管,采购,资讯,工程,财务.什么是ERP? 一个由 Gartner Group 开发的概念,描述下一代制造商业系统和制造资源计划(MRP II)软件。
它将包含客户/服务架构,使用图形用户接口,应用开放系统制作。
除了已有的标准功能,它还包括其它特性,如品质、过程运作管理、以及调整报告等。
特别是,ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。
ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用,因而具有天然的易用性。
Gartner Group提出ERP具备的功能标准应包括四个方面: 1.超越MRPⅡ范围的集成功能 包括质量管理;试验室管理;流程作业管理;配方管理;产品数据管理;维护管理;管制报告和仓库管理。
2.支持混合方式的制造环境 包括既可支持离散又可支持流程的制造环境;按照面向对象的业务模型组合业务过程的能力和国际范围内的应用。
3.支持能动的监控能力,提高业务绩效 包括在整个企业内采用控制和工程方法;模拟功能;决策支持和用于生产及分析的图形能力。
4.支持开放的客户机/服务器计算环境 包括客户机/服务器体系结构;图形用户界面(GUI);计算机辅助设计工程(CASE),面向对象技术;使用SQL对关系数据库查询;内部集成的工程系统、商业系统、数据采集和外部集成 (EDI)。
ERP是对MRPⅡ的超越,从本质上看,ERP仍然是以MRPⅡ为核心,但在功能和技术上却超越了传统的MRPⅡ,它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。
一、ERP系统的管理思想 ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理,主要体现在以下三个方面: 1、体现对整个供应链资源进行管理的思想 在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争,还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中,才能有效地安排企业的产、供、销活动,满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求,以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。
换句话说,现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争,而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。
ERP系统实现了对整个企业供应链的管理,适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。
2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想 ERP系统支持对混合型生产方式的管理,其管理思想表现在两个方面:其一是“精益生产LP(Lean Production)”的思想,它是由美国麻省理工学院(MIT)提出的一种企业经营战略体系。
即企业按大批量生产方式组织生产时,把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系,企业同其销售代理、客户和供应商的关系,已不再简单地是业务往来关系,而是利益共享的合作伙伴关系,这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链,这即是精益生产的核心思想。
其二是“敏捷制造(Agile Manufacturing)”的思想。
当市场发生变化,企业遇有特定的市场和产品需求时,企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求,这时,企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链,形成“虚拟工厂”,把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分,运用“同步工程(SE)”,组织生产,用最短的时间将新产品打入市场,时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性,这即是“敏捷制造”的核心思想。
3、体现事先计划与事中控制的思想 ERP系统中的计划体系主要包括:主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等,而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。
另一方面,ERP系统通过定义事务处理(Transaction)相关的会计核算科目与核算方式,以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录,保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。
从而实现了根据财务资金现状,可以追溯资金的来龙去脉,并进一步追溯所发生的相关业务活动,改变了资金信息滞后于物料信息的状况,便于实现事中控制和实时做出决策。
此外,计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现,要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心,流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神,以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。
实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变,提高企业对市场动态变化的响应速度。
总之,借助IT技术的飞速发展与应用,ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。
二、应用ERP与企业的关系 ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式,是先进的、行之有效的管理思想和方法。
ERP软件在实际的推广应用中,其应用深度和广度都不到位,多数企业的效果不显著,没有引起企业决策者的震动和人们的广泛关注。
1.实施ERP是企业管理全方位的变革 企业领导层应该首先是受教育者,其次才是现代管理理论的贯彻者和实施者,规范企业管理及其有关环节,使之成为领导者、管理层...
为什么要学软件工程及项目管理
管理学认为,过程管理是将输入转化为输出的一系列相互关联、相互作用的活动。
所有的工作都是通过“过程”来实现的。
因此,项目管理中的PDCA循环也是一个过程管理,控制好PDCA循环中的每一个过程,就能为成本管理提出相应的解决办法。
管理学还认为,管理是一个循序渐进的过程,管理水平的提高有赖于不断的学习。
因而,只有在建筑施工企业掌握了较低水平的管理技能后,才有可能掌握更高一级的管理技能。
因此,切合实际的项目管理方法才是更可取的。
PDCA循环讲求的是计划、执行、检查和处理的全过程管理。
要作到对工程项目成本的实时监控,就需要随时了解项目的进展情况,也就是项目在什么时间实施了哪些工序,以及这些工序实施的同一时间的汇总。
这需要有对项目工序的细化、明确的进度计划。
在对项目的实际进展进行监控的同时,还需要比照事先制定的计划或预算与之进行对比,及时反馈,以便随时找出偏差,予以即时纠正,保障项目发展符合目标方向。
这一过程从原理上讲是简单的,但过程控制却不好做。
原因就是在不同的时段不同的节点在项目实施过程中的统计数据量太大,不是人们想想就能实现的。
它需要在前期的切合实际的方案指引下,制订出切合实际的计划,并将其挂接到各个工序或节点上,与实际的情况进行对比。
这样的工作,不仅需要现代化的工具辅助,而且需要各部门的通力合作,这不仅在思想水平上达到就可以了的,更需要有一个整合的工具。
2、项目成本管理信息系统对成本管理的便利性施工项目成本管理信息系统利用计算机的快速计算统计功能,较好地解决了项目实施过程中过程管理的问题。
通过信息系统明确各部门的职责,实现各业务口工作的顺利交接,提高了项目部各部门的合作水平和工作效率。
随着当前市场需求的进一步明朗,施工项目成本管理信息系统在不断完善自身的同时,也为建筑行业的发展指明了一个方向。
符合建筑企业项目管理方向的产品和服务是有生命力的,对建筑市场项目管理方向的研究也成为必然。
3、项目成本管理信息化建设需要以创新精神进行业务流程再造(BPR)管理信息化是一项系统工程,是一套全新的管理理念、管理方法、管理模式的引人,对每个员工的工作方法都将产生巨大的冲击,改变人们的思维方式。
因此,管理信息化的推进只能循序渐进,不可一蹴而就。
管理信息化建设需要以创新精神不断对企业业务流程再造,使企业及员工逐步适应管理信息化带来的冲击。
施工企业传统的业务流程被分割为一段段分裂的环节,每一环节关心的焦点仅仅是单个任务和工作,而不是整个系统的全局最优,存在管理混乱和许多重复无效的业务流程。
在管理信息系统建设中如果仅仅用计算机系统去模拟原手工管理系统,进行原有业务系统的电子化,并不能从根本上提高企业的竞争能力。
BPR是根据信息技术的特点,对在手工方式下形成的业务流程进行根本性的再思考、再设计,需要突破传统的思维方式、管理方法、组织机构,对原有业务流程进行整合。
BRP是提高企业项目运行效率的重要途径,是企业实现管理创新不可逾越的阶段,是一次深刻的管理基础变革,是一个管理创新的过程。
只有这种“脱胎换骨”式的改革才可以使企业对项目的管理彻底摆脱困境,重获新生。
管理信息系统体现了先进的管理思想,BPR正是贯穿于管理信息系统自始至终的思想精髓,把管理信息系统可以看作是BPR实现过程中的一种手段。
二者相辅相成,缺一不可。
什么是项目管理?
纵观组织变革的历史和发展过程,其结构方式历经直线型、职能型、矩阵型、事业部型等几种模式。
事实证明,尽管每种组织结构都有它自身发展的历史背景和存在的社会条件,但其历史进程却呈扁平化发展的趋势。
所谓扁平化,就是减少组织层次,缩短决策过程和减少信息传递的时间,让组织权力和决策重心向下转移,信息沟通从纵向转为横向。
而在这一过程中,组织的扁平与团队建设是互为补充的。
可以说,这种组织结构扁平化的变革已成为当今社会组织降低生产成本,提高运营效率,增强市场竞争力的必由之路。
可是,如何实现团队建设与组织结构扁平化的统一呢?目前的研究者只是将目光停留在组织结构扁平化的合理性和迫切性上,而对组织如何实现这种变革却显得束手无策。
随着项目管理理论的发展和项目管理实践的丰富,人们寻找出一个实现组织结构扁平化的新思维、新方法和新途径。
项目管理与传统企业管理的区别在于:企业管理着重于从整体性和战略性的角度为公司的产品、市场、服务等进行定位,而项目管理则从具体任务出发,把公司的设想或战略(战术)转化为实实在在的产品或服务。
项目管理不仅将企业中典型的项目如新厂房建设、工程项目和产品研发,进行组织和管理,更重要的是将企业传统作业中的创新活动作为项目对待,进而对其实行项目管理。
项目管理是所有管理中繁复和精微的管理,它是一种复合型的管理,要求管理者具有多种综合管理的能力和素质。
正是因为通过复合管理能将企业经营行为变成利润,作为项目管理的领导者,项目经理就不再是传统意义上的管理者。
因此,如要增强团队的战斗力,就需要更多地“激发与引导”。
所以,采取项目管理的模式能够大大提升企业管理的执行力,提高企业的运营效率,增强企业的竞争力和抗风险能力。
事实上,项目管理已经为现代企业管理模式提供了一种有力的组织形式,同时也改善了企业对各种人力和资源利用的计划、组织、执行和控制方法,对管理实践做出了重要贡献。
从国外项目管理的发展看,美国在20世纪60年代只有航空、航天、国防和建筑企业才愿意采用项目管理;70年代项目管理在新产品开发领域扩展到复杂性略低、变化迅速、环境较稳定的中型企业中;到70年代后期和80年代,越来越多的中小企业也开始注目项目管理,将其灵活地运用于企业活动的管理中。
项目管理技术及其方法本身也在此过程中逐步得到发展和完善,到80年代后期,项目管理已被公认为是一种有生命力并能实现复杂的企业目标的良好方法。
此外,人类日常经验中,特别是随着自动化程度的不断提高,周而复始的重复性活动的范畴不断缩小,一次性的、具有生命周期的、有开始和结束的活动成为常态。
于是,专门处理这种变化环境中的一次性、创新性活动的项目管理也越来越广泛地得到应用,从而获得迅猛发展。
在组织变革的实践中,组织扁平化和管理团队的出现使部门间的界限更加模糊,而项目管理就是从整体的角度出发处理问题,以形成优势互补。
当今许多组织虽然结构上呈现扁平化发展的趋势,但在根本上却没有实现决策重心的下移,或者没有形成一个强有力的管理团队,其根本原因就是没有按照项目管理的思路和方法去安排组织资源和统率项目流程。
组织扁平化强调管理团队,项目管理同样注重管理团队。
如果只强调管理团队,而没有扁平化或者实行项目管理,管理团队也没无法真正建立。
科学的项目管理要求项目经理能整合组织资源和利用系统的方法,负责项目的人力、财务、施工、合同、计划、制造、采购、回款、质量和验收,并在整个项目的生命周期中充当把关人的角色,协调项目干系人之间的关系,为完成一个共同的目标和使命而与团队风雨同舟、荣辱与共。
如一个工程类的公司,当组织的结构类型从职能型变革为事业部时,一个投标项目的决策首先要经过公司项目委员会的审查,然后由事业部总经理决定项目的利润和项目成员,其差旅费用的报销要经过公司有关部门和领导的批准,所需要的人才要通过人力资源部的调配,部门总经理相当于项目经理,但又不是项目经理。
如果组织结构扁平化后,未能按项目管理的生命周期和作业流程来计划和控制项目的进程,分析项目存在的风险,那么,组织的运营效率和管理效率是无法提高的。
如果组织在形式上有了项目管理的框架,而未制定出项目管理的规章制度,或者根本就没有按照项目管理的流程去动作项目,项目经理也是无法发挥作用的。
因为,组织扁平化不是形式上的层次减少,而是要实现权力重心的向下转移,也就是管理学中的授权和项目管理学中的项目经理的责权统一。
其实,项目管理的的实施过程就是组织流程再造的过程。
这个过程不像传统意义上的组织流程再造或者如一些企业进行组织变革时先采取的变革组织机构和人员的增减,而是动态的或者是每个项目都变化的有机活动。
从管理学的意义上讲,这种变革更符合企业流程再造的本质。
这是因为,项目管理在项目范围确定之后,就要进行项目的结构分析,而这一过程,实际上就是对企业人力资源和组织资源进行分配和重新定位的过程。
一个员工,在这个...
项目办公室的项目管理战略规划有哪些呢?
坚持执行一个合理的总体概念; · 变革必须由上层推动。
组织员工必须从团结一致的领导层那里感觉到持之以恒的目标和决心; · 必须与所有受影响的各方召开交流会; · 必须制定项目办公室内部职位描述文件。
职责和角色必须清晰; · 项目管理体系、审核和责任划定都必须反映新的组织形式。
集中项目办公室-组织、职责和角色 ASG设立了向项目管理副总裁汇报的集中项目办公室。
项目办公室的负责人是Alok Kumar,他是项目管理执行董事。
Kumar的职责包括: · 方法和标准(JCI的企业项目管理标准方法体系被称作PLUS,其含义是产品发布系统); · 咨询/指导/培训; · 项目跟踪/组合管理/项目衡量指标; · 项目网站; · 人员发展/资源管理/执行新项目的项目经理的可获得性; · 项目管理战略规划的实施; · 对项目管理系统和项目执行,实施六西格玛改进; · 项目管理组织结构/职位描述; · 项目经理的聘用; · 为企业合作伙伴(长期供应商)效力的项目经理的培训和发展。
Kumar也负责对所有业务部门的项目管理科室进行管理。
项目办公室管理只是其中一部分职责。
ASG的发展历程 几年前,项目办公室的职责分散在各个部门执行。
例如:标准项目管理程序是公司程序的一部分,一些工程衡量指标由工程设计部门牵头制定。
大概两年前,经过认真斟酌,企业作出了一项决策,决定将各种职能统一集中由项目管理办公室负责。
对于JCI而言,关键一点在于企业已经为变革做好了充分的准备。
涉及到的不同部门都十分情愿的拿出自己的资源,实行集中管理。
JCI的项目管理举措中,最新增加了两项非常值得注意的内容,它们是:项目管理中的六西格玛的运用以及项目管理网站(以网络为依托,在全球实现标准项目文件的读取)。
自集中项目办公室设立之后,新增了这两项内容。
集中化的结果 自成立之后,ASG实现了项目办公室人员配置的消减(裁员两人,现在有四人,包括Kumar),同时提高了产出。
另外,集中项目办公室也为六西格玛方案(将六西格玛原则应用到项目执行中)的实施起到了推动作用。
据此,ASG可以从整个企业角度寻找改进和消减成本的机会。
在过去两年期间,项目办公室将项目管理人员配置总数消减了30%,其原因正是因为能够在整个企业范围内实现资源和项目管理知识产权的管理、分配和再分配。
以前存在的项目经理派别,现在因为项目办公室成为“最终决策者”而不复存在,项目办公室可以确定适当的企业组织结构形式并进行组织精简。
目前,项目办公室也参予为企业合作伙伴配置人员,包括寻找途径,将项目管理资源外包给合作伙伴。
项目管理成败关键在于什么?
1.沟通与变革管理。
变革管理工作的核心是沟通。
沟通是取得那些会受到变革影响的人的支持的基础。
这种支持只会在关键决策者认识到变革的作用并推动变革时才会取得。
为了达到获得支持的目的,沟通必须: 培养客户对IT应用项目的价值与战略重要性的认同感;保持信息的一致性与重复性,因为在长期变革中最容易受到影响的就是信息的清晰性;通过行动的一致性培养信任;形成双向交流,就信息源所提出的问题及其回答给予回应;了解不同的对象会有不同的需求、兴趣及理解事物的倾向性;增强项目进度的透明度,并确保包括各相关业务部门在内的各方了解项目的进展。