LinusTorvalds讲述管理软件项目有哪些经验?
寻找值得你信任的人:我的原则是努力寻找可以信任的人,然后让他们放手去干。
我不是说无条件地信任,不过一旦我让某人负责维护某个项目,此人一定会拥有处理好日常事务的能力。
让自己变得可信:我努力使自己成为别人心目中的可靠的人。
周围的人了解我的观点和我一直坚持的立场,即使人们对于这些观点和立场有时候并不完全喜欢或赞同,但是至少大家觉得我是可以信赖的。
诚实――尽管有时是痛苦的诚实:我不会吝惜表达我强烈的感情。
所以某些人做了大傻事,我会毫不留情地批评,而不是只在那里客客气气地讲,要是那个样子人们就不知道某些问题有多严重,我有多关注。
要想办法让其他人发表意见:有时候我不得不承认“我错了”,不过这种情况太少了,因为人们总是太“礼貌” 了,或者慑与我的权威地位把他们的意见都吓跑了。
所以我想了一个办法:在对别人代码的评语中我经常这么写“你整个儿一笨蛋!你这补丁是个什么破玩意儿!鬼才会用呢!原因是...嘿,也许傻子是我,不过你能弄点儿像样的解释证明你是对的么?”。
这时候就会有更多的人和我辩驳,证明错的是我,其实我只是假意喊他们“笨蛋”。
正直和诚实产生Linux中最好的代码:无论如何从理论上说,让开发者了解我的真实感受总比某天突然拒绝他们的代码要好。
更重要的,不要因为抹不开面子对他们说这是烂代码,导致最后接受了这些烂代码。
软件项目中的成本构成是什么?
从财务角度来看,列入系统软件的成本有如下的项目: (1)硬件购置费如计算机及相关设备的购置,不 间断电源、空调器等的购置费。
(2)软件购置费,如操作系统软件、数据库系统软件和其它应用软件的购 置费。
(3)人工费,主要是开发人员、操作人员、管理人员、的工资福利费等。
(4)培训费。
来源:www.examda.com (5)通讯费,如 购置计算机网络设备、通讯线路器材、租用公用通讯线路等的费用。
(6)基本建设费,如新建、扩建机房、购置计算机机台、机柜等的费用。
(7)财务费用。
(8)管理费用,如办公费、差旅费、会议费、交通费。
(9)材料费,如打印纸、包带、磁盘等的购置费。
(10)水、电、汽、气费。
(11)专有技术购置费。
来源:www.examda.com (12)其它费用,如资料费、固定资产折旧费及咨询费。
从系统软件生命周期构成的两阶段即开发阶段和维护阶段看,系统软件的成本由开发成本和维护成本构成。
其中开发成本由软件开发成本、硬件成本和其他成本组成,包括了系统软件的分析/设计费用(含系统调研、需求分析、系统分析)、实施费用(含编程/测试、硬件购买与安装、系统软件购置、数据收集、人员培训)及系统切换等方面的费用;维护成本由运行费用(含人工费、材料费、固定资产折旧费、专有技术及技术资料购置费)、管理费(含审计费、系统服务费、行政管理费)及维护费(含纠错性维护费用及适应性维护费用)。
软件项目中出现问题了,原因是什么
最主要的问题是:1、需求调研工作做得不细致需求调研不是跟客户聊天,要能在客户提出的需求的基础上,进一步的分析和设计,要挖掘出客户的真实想法,本质需求。
2、项目管理出问题结构性不合理、代码设计质量低、没有足够的测试等3、总结来说:投入不足呗。
我们在做北京住房公积金管理中心的呼叫中心系统,客户需求1000多页,不会出现问题的!
项目组织结构图和项目结构图有什么区别,分别适用于哪类工程
项目组织结构图:对一个项目的组织结构进行分解,并用图的方式表示,就形成项目组织结构图,或称项目管理组织结构图。
项目组织结构图反映一个组织系统(如项目管理班子)中各子系统之间和各元素(如各工作部门)之间的组织关系,反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。
而项目结构图描述的是工作对象之间的关系。
项目组织结构图反映项目经理和费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。
项目结构图:是一个组织工具,它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解,以反映组成该项目的所有工作任务;是用来描述工作对象之间的关系。
适用于哪类工程要看你对项目管理怎么看,个人观点据目前PMBOOK第四版理论应该都适合。
关键是咱们管理层会不会用。
有项目可以交流一下。
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软件 工程中什么是结构化分析方法
职能式的组织结构:各职能部门负责人构成项目协调层,项目经理可能是某位副总或职能部门负责人。
职能式组织结构的优点 (1)项目团队中各成员无后顾之忧。
(2)各职能部门可以在本部门工作任务与项目工作任务的平衡中去安排力量。
(3)当项目工作全部由某一职能部门负责时,项目的人员管理与使用变得更为简单,使之具有更大的灵活性。
(4)项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑,有利于项目专业技术问题的解决。
(5)有利于公司项目发展与管理的连续性。
由于是以各职能部门作基础,所以项目管理的发展不会因项目团队成员的流失而产生过大的影响。
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软件项目中的计划阶段项目目标和范围是什么?
开始一个新项目或版本时候,首先是和用户一起确认需求,进行项目的范围规划。
项目是范围,进度,质量和资源四要素的平衡,用户对项目进度要求和优先级高的时候,我们往往要缩小项目范围,对用户需求进行优先级排序,排除优先级低的需求。
另外我们做项目范围规划的一个重要依据就是我们的历史经验数据,对项目特征的清楚认识,项目范围规划初期需求你进行一个较宏观的估算,否则你很难判断清楚或给用户承诺在现有资源情况下,你3个月时间里面是否可以完成20个或更多用户功能。
正规过程好像是先确认项目范围,然后根据WBS-进度计划确认实际的项目周期,但实际情况往往很难如此,用户往往对进度的关注度大于对范围的关注度,一个项目半年或一年都看不到具体的产品出来用户肯定是无法接受的,所以我们的软件项目一般也是按版本增量迭代进行开发。
另外这里需要强调下项目目标的确定,项目的目标不能简单理解为在某个时间点完成所有功能。
项目另外一个重要目标就是项目的质量目标,你完成的这个项目需要达到那个等级的质量标准,交出的产品BUG泄漏率要控制在什么范围内等内容。
项目的质量目标不会影响到我们的范围,但会影响到我们后续评审,测试等时间的安排,直接影响到项目的进度。
PMBOK里已经明确提到项目范围定义的另一个重要目的就是项目的绩效测量和验收准则,你交付项目的时候用户会根据用户需求说明书内容对项目进行验收,所有我们项目的范围的定义必须是明确,量化,可验证和可测试的,这样才能够避免后期无谓的纠纷。
另外在概述阶段需要分析项目的假设和约束,假设和约束又分为技术方面和非技术方面,在这里我们分析的所有假设都可能成为项目的风险。
2.项目进度的确定 项目的目标和范围确定后,需要开始确定项目的过程,项目整个过程中采用何种生命周期模型?项目过程是否需要对组织级定义的标准过程进行裁剪等相关内容。
项目过程定义是进行WBS分解前必须确定的一个环节,你采用瀑布模型和增量迭代模型对WBS分解和进度计划安排显然是完全不同的。
项目过程确认清楚后开始进行项目的WBS分解,WBS分解一般是项目组的核心成员参加,但项目经理应该是起主导和协调作用。
WBS分解方法一般有基于过程和基于成功两种方式,但两种方式可以混合使用,比如在高层分解的时候先分解出子系统和工作包,在底层的时候再按照需求,设计,编码和测试各个过程进行分解。
WBS的最底层工作单元需要是可以独立核实的产品,需要去下达计划和任务,工作单元需要有明确的责任人,因此有时候在没有做仔细的估算时候我们很难让工作单元满足这些要求,这样就难免在进行估算过程中还要对WBS进行优化和调整。
WBS分解完成后可以开始进行工作单元的估算,估算一般有专家法,三点法和功能点法估算,由于我们的项目采用专家法估算,因此更需要项目核心成员和有经验的成员参加,估算一般会针对工作单元的单位和复杂度进行估算,最后估算出项目的总规模,再除以项目的生产率后得到项目的工作量数据。
专家法估算一般会进行很多轮,直到所有指标都收敛(收敛标准是组织或项目事先确定清楚了,如偏差人员的责任矩阵进行分析,对于关键路径一般直接用运筹学中的关键路径分析法确定ES,EF,LE和LF四个时间即可。
在项目进度计划基本排出来后就可以规划和确定项目的里程碑和基线了,项目的里程碑和基线是项目重要的跟踪控制检查点,在里程碑项目还会做专门的里程碑报告,对项目的当前状态,项目的进度,工作量,规模,缺陷等各项指标的偏离进行分析。
整个项目进度计划基本出来后需要和项目组的所有项目成员确认,获取项目的内部承诺,项目成员应该对整个进度计划安排基本达成一致。
项目计划还有需要支持计划需要制定,项目进度计划出来后整个可以通知QA和配置管理员分别制定质量保证计划和配置管理计划,项目经理协助测试负责人制定项目的系统测试计划。
什么是项目结构分解
项目结构图(WBS)是一个组织工具,它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解,以反映组成该项目的所有工作任务;是用来描述工作对象之间的关系。
对一个项目的组织结构进行分解,并用图的方式表示,就形成项目组织结构图,或称项目管理组织结构图。
项目组织结构图反映一个组织系统(如项目管理班子)中各子系统之间和各元素(如各工作部门)之间的组织关系,反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。
而项目结构图描述的是工作对象之间的关系。
项目组织结构图反映项目经理和费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。
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