软件项目实施的管理策略及做法是什么?
1、质量管理策略的展开与实施。
向公司的决策层强调了软件质量的重要性,并提交了具体的实施办法。
2、高素质软件人才战略。
认识到软件行业中人才的重要性以及人才在软件质量的重要作用,通过各种渠道,招聘了大量高素质人员,但要使其发挥工作积极性,激发其工作热情和责任感,通过努力和建议,人事部门制定了比较公平、公正、有效率的薪金激励体系。
3、系统分析方法与模型选择、开发平台的选择以及中间件开发平台的引入 4、收集需求的多种做法。
在软件从分析到编码设计以及测试的全过程,我们反复采用了"请进来、走下去"的做法,即分析和开发人员一定要亲临业务现场,切身体会其中的业务操作。
5、基于"应用微内核"模块的可扩展开发模式和思维的全面贯彻 虽然系统庞大,我们认为软件中最为基础的是加油IC卡的核心支付模块,是整个系统核心的核心,我称之为大系统的"应用微内核",是其他系统的数据源,其他模块如清算结算子系统、油站零售管理与数据分析子系统,都是基于其上的扩展开发。
软件项目需求管理可以采取什么策略呢?
需求管理需要遵守以下策略: 1、需求一定要与投入有必然的联系。
需求一定要与投入有必然的联系,否则如果需求变更的成本由开发方来承担,则项目需求的变更就成为必然了。
人们常说世上没有免费的午餐,同样也不应该有免费的需求变更。
但是,接受需求变更目前却是软件开发商不得不咽下的苦果。
所以,在项目的开始无论是开发方还是出资方都要明确这一条:需求变,软件开发的投入也要变。
2、需求的变更要经过出资者的认可。
需求的变更引起投入的变化,所以要通过出资者的认可,这样才会对需求的变更有成本的概念,能够慎重地对待需求的变更。
笔者曾经经历过一个项目,为了避免项目的风险,我们请了用户代表全程参与了开发过程,结果此用户代表在开发过程提出了大量“小的需求变更,当开发人员按此需求变更修改了软件时,在项目进入现场实施阶段时,却有大量的这些变更需要改回去,问题就是出在我们的项目组成员视该用户代表的需求为圣旨,却忽略了需求是否经过了客户方真正有决策权的人员的认可。
3、小的需求变更也要经过正规的需求管理流程。
小的需求变更也要经过正规的需求管理流程,否则会积少成多。
在实践中,人们往往不愿意为小的需求变更去执行正规的需求管理过程,认为降低了开发效率,浪费了时间。
正式由于这种观念才使需求的渐变不可控,最终导致项目的失败。
4、精确的需求与范围定义并不会阻止需求的变更。
并非对需求定义的越细,越能避免需求的渐变,这是2个层面的问题。
太细的需求定义对需求渐变没有任何效果。
因为需求的变化是永恒的,并非由于需求写细了,它就不会变化了。
注意沟通的技巧。
考试大收集 实际情况是用户、开发者都认识了到了上面的几点问题,但是由于需求的变更可能来自客户方、也可能来自开发方,作为客户他们可能不愿意为需求的变更付出更多的投资,开发方有可能是主动的变更了需求,他们的目的可能是使软件做的更精致,于是作为需求管理者、项目经理需要采用各种沟通技巧来使项目的各方各得其所。
软件项目管理方法和工具都有哪些?最常用的是那些?
软件项目管理的对象是软件工程项目。
它所涉及的范围覆盖了整个软件工程过程。
?为使软件项目开发获得成功,关键问题是必须对软件项目的工作范围、可能风险、需要资源(人、硬件/软件)、要实现的任务、经历的里程碑、花费工作量(成本)、进度安排等做到心中有数。
?这种管理在技术工作开始之前就应开始,在软件从概念到实现的过程中继续进行,当软件工程过程最后结束时才终止。
软件项目量化管理方法有哪些呢?
模型(Capaility Matuity Model, CMM)或其它模型来建立本企业的软件过程规范,欲通过提升软件过程的能力达到提高产品质量、降低开发风险、减少开发成本、保证产品按时交付等目的。
将软件过程规范的一个目的就是使软件过程可视化,这个可视化则要求了对软件过程的量化;而产品质量是否提高、开发风险是否降低、开发成本是否减少、项目延期是否缩短,对这些问题的回答则要求了对软件项目的量化;软件过程改进与量化管理息息相关。
不少企业在将识别出的量化管理方法应用于软件项目管理过程时,发现不少问题。
最为常见的是: 量化工作的可操作性不强,如:部分量化数据难以收集、难以统计投入的成本没有得到预期的产出。
如:量化工作投入了成本,但形成的量化结果参考价值不高提供给管理层用于决策的支持数据也不够,数据缺乏可比性量化结果不是管理层所关心的,达不到管理层预期的过程可视化程度 针对此类问题,本文识别出了在量化管理中必须要考虑的四个方面,即:量化四要素,并从量化四要素对量化管理方法进行了分析,建议了软件企业采用的量化管理方法。
2. 量化四要素 “只有通过对产品、过程的度量,才能描述、评价、提高产品与过程”。
笔者认为,要度量,就要明确度量的对象;要度量对象,就要明确标识度量对象的计量单位;要产生度量结果,就要明确度量方法,包括度量技术和数据收集的方法;要评价度量对象,就要明确用于比对的基准指标,即表征度量对象目前情况的标尺,通过该标尺与度量结果的比对,得出对度量对象的评价。
而度量对象(Oject)、计量单位(Unit)、度量方法(Method)、基准指标(Benchmak),这就是笔者所说的量化四要素。
我们先看看目前软件企业在量化四要素上的常见做法: (1) 度量对象 往往软件企业在识别度量对象时,是根据所采用的模型或标准中提出的相关要示去做的,比如: 综合能力成熟度模型(Capaility Matuity Model Integation, CMMI)等级2中建议的量化目标[2]: 估计产品规模和实际规模 预算成本和实际成本 进度情况 缺陷率、测试与验收覆盖率和同行评审覆盖率 质量要求和质量度量 有些软件企业量化了识别出的各软件过程,建立了各过程的改进度量对象。
可能有的企业识别出的度量对象更多。
(2) 计量单位 针对同一个目标,不同软件企业采用的计量单位也不尽相同。
简单来讲,分为面向规模、面向功能的度量。
以软件规模的计量单位为例,常见的面向规模的有:代码行(lines of code,LOC)、人月;面向功能的有:功能点、特征点(featue point)、对象点(oject point)、3-D功能点(3-D function points)、标准构件法(standad component)等。
有的企业并非单纯地采取一种类型的计量单位,在某些目标上他们可能采用的是面向规模的计量单位,在另外的目标采用的又是面向功能的计量单位。
此外,对于软件质量的计量单位,有的企业可能就是用缺陷率来表征软件质量;有的企业可能将软件质量拆分成若干个子量化目标,对这些子目标再明确其计量单位。
(3) 度量技术 目前软件企业常用的度量技术,如挣值法、控制图、直方图、散布图等。
项目中用于估算的技术有典型的估算方法,如Delphi法和类比法。
直方图 它是表示数据变化情况的一种主要工具,用于整理度量值的观测数据,分析其分布状态的统计方法,用于对总体的分布特征进行推断。
挣值法 挣值法是一种分析比较出目标实施与目标期望之间差异的方法,用于项目过程中的进度与费用分析。
它通过测量和已完成的工作的预算费用与已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差,而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。
控制图(SPC) 它是一种控制界限的图,用来区分引起质量波动的原因是偶然的还是系统的,可以提供系统原因存在的信息,从而判断生成过程是否处于受控状态。
按其用途可发为两类,一类是供分析用的控制图,用于分析生成 过程的有关质量特性的变化情况,看工序是否处于稳定受控状态;再一类是供管理用的控制图,主要用于发现生产过程中是否出现了异常情况,以预防产生不合格品。
6 Sigma的统计分析技术就需要采用SPC度量方法。
Delphi法 Delphi法是最流行的专家评估技术,在没有历史数据的情况下,这种方式可以减轻估算的偏差。
Delphi法鼓励参加者就问题相互讨论。
这个技术,要求有多种相关经验人的参与,互相说服对方。
类比法 类比法适合评估一些与历史项目在应用领域、环境和复杂度的相似的项目,通过新项目与历史项目的比较得到估计数据。
类比法估计结果的精确度取决于历史项目数据的完整性和准确度。
针对项目工期估计,常采用计划评估技术(Pogam Evaluation an Review Technique,PERT)进行估算。
【软件项目管理一般包含】项目管理都有哪些方法
喜欢看足球的人都知道,在足球绿荫场上,通过“换人”战术,克敌制胜的战例不在少数。
往往在久攻不下的情况下,通过换上替补球员能起到奇兵的作用,形成攻门决杀,从而获得最后的胜利。
在IT项目团队中,大部分项目出于节省成本和利润最大化的目的,往往难以有有效的“替补”可用。
而且在项目管理者看来,换人是比较忌讳的事情,只有出于迫不得已才会采用的手段。
很多时候,明明由于用人不当,造成了很多不必要的损失,却或者认识不足,或者碍于面子,依旧一用到底,一直到勉强做完项目。
实际上在项目管理过程中,应当客观的认识项目中的换人。
考|试/大换人分为主动换人和被动换人。
被动换人是由于项目范围和平台发生较大的变化,或者由于成员因故离开项目团队,不得不根据需要增加新人。
而主动换人则是为了适应将来的新的阶段,解决当前的主要矛盾而有所侧重的取舍换人。
主动换人需要管理者对项目的要素:质量,进度,成本有比较全面的认识,对于团队的组成和人员的潜在能力有比较客观的评价,才能起到应有的效果。
例如,在一个大的项目团队中,前期往往是根据每块任务的工作量的情况,平均的配置人力物力。
随着项目的进展,考|试/大每个任务需要调整其重要性和优先级,每个项目成员的能力和优缺点比较明显,这时要重点任务重点保障,根据实际需要调配工作分工。
换人不仅适合一般的项目成员,对于项目经理等重要岗位也未必不能替换。
一个好的项目经理未必是一个全才,根据项目的环境和目标适当换项目经理,也许更能起到扭转乾坤的作用。
软件项目管理过程中管理手段在组织模式中的运用是什么?
本文从软件项目管理过程的实际出发,在目前比较成熟的职能型、项目型、矩阵型三大组织模式基础上,结合公共管理学中的管理手段理论,提出了组织模式 + 管理手段的综合管理概念,并介绍了一个简单的管理效果评估体系。
关键词:软件项目管理 组织模式 管理手段 一、引言 软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成,而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。
毋庸质疑,组织是管理过程中不可替代的角色。
在软件工程中,组织为项目提供长期的保证和资源,协调项目管理过程中的各种矛盾。
因此,采用何种组织模式进行管理对软件项目管理过程的成败致关重要。
下面,本文将结合管理学中的管理手段理论,浅要分析组织模式在软件项目管理过程中的作用。
二、管理手段 管理手段是指保证在管理活动中实现管理功能、顺利达到管理目标的具体方法。
现代管理理论认为,作为基本的管理手段,主要有:1).行政手段 行政手段是指依靠行政组织的权威,运用命令、指示等强制性的方式,对下属施加直接影响的管理手段,具有快速、灵活、有效的特点。
行政手段的运用,有利于在组织内部实现统一目标、统一意志、统一行动,获得系统整体的功能,实现对全局活动的有效控制。
2).经济手段 经济手段是一种通过调节各方面利益关系,如通过工资、奖金、罚款、福利等手段,刺激组织行为动力的管理手段。
经济手段的运用,有利于处理物质利益关系、调动各方面积极性、主动性和创造性。
3).法律手段 法律手段是一种运用法律规范和具有法律规范性质的各种行为规则进行管理的方法,具有强制性、规范性、概括性、稳定性和可预测性。
法律手段的运用,有利于稳定管理秩序、规范管理活动,并使之制度化。
4).思想工作手段 思想工作手段是一种旨在提高人的素质的管理方法,具有目的性、科学性、启发性、艺术性、长期性。
三、管理手段在组织模式中的应用 根据组织结构、所有资源和外部环境的差异,最常见的组织模式有三种: 职能型模式(Functional Format),项目型模式(Project Format),矩阵型模式(Matrix Format)。
1).职能型模式中的管理手段 职能型模式体现严格的等级制度,每个成员都有明确的上级,各成员的权力和职责十分明晰。
组织的运转主要依靠行政命令的上传下达,当软件项目开发过程有问题产生时,问题按等级逐级传递,直至对该问题拥有决策权的等级,即使该等级成员对软件项目开发过程一无所知。
可见,行政手段是职能型模式最常用的管理手段。
这样做,能使软件项目管理这个由众多复杂因素构成的过程达到高度的集中统一。
实践证明,软件项目管理过程中重大决策的制定、执行,职能型模式组织是最有效的。
因为每一个重大决策的制定,都不可避免的要牺牲一部分人的利益,必将受到这部分人的抵制。
在这种情况下,只有通过行政手段的强制性,才能快刀斩乱麻,以最小的代价达到组织目标。
但职能型模式在管理过程中也有很大的不足之处。
由于同级的各子系统(部门)(如:生产部,销售部,财会部,工程部等)都有完整的组织结构,独享其所有资源,相互之间不直接发生关系,而是由它们共同的上级部门来协调、沟通(而通常这个过程是十分缓慢的),容易产生各自为政、争夺资源的弊端。
对此,我们的建议是运用法律手段,通过制定详细的规章制度形成对子系统的约束,以确保子系统的发展方向都有利于整个组织目标的实现。
此外,我们认为,在未触动职能型模式组织权威的前提下,将经济手段和思想工作手段引入软件项目管理过程,采用适当的奖惩措施激励软件开发人员,尊重、理解、支持软件开发人员的工作,是十分有必要的。
2).项目型模式中的管理手段 在项目型模式中,绝大多数资源参与项目工作,项目组人员是从各个部门抽调过来被组织在一起专门从事某个软件项目工作的。
项目经理负责产品的定位与发展方向,有很大的独立性和权威,在软件产品的发展过程中起着至关重要的作用。
在项目型组织中也有称为部门的职能单位,但这些职能单位要么直接向项目经理负责,要么为各个项目提供各种支持服务。
可见,项目型模式中行政手段也是必不可少的,这主要体现在项目经理的权威上。
同时,由于项目组的生命周期与软件项目同在,成员来自各个职能部门,有其各自的部门领导和专职工作,虽然其眼前利益取决于项目,但长远利益仍取决于所属部门。
因此项目经理要能巧妙地运用思想工作手段来管理部下,使整个项目组成为一个凝聚的战斗整体,把各自的利益建立在高质量地完成项目这个共同目标的基础上。
此外,采用项目型模式的组织必须通过法律手段,制订严格的人员、设备、资金保障体系,坚决杜绝在项目管理过程中出现因人员流失、设备缺乏、资金不足而影响组织整体目标的情况。
3).矩阵型模式中的管理手段 矩阵型模式混合了职能型模式和项目型模式的特点。
在矩阵型模式组织中,项目组通常有全职的项目经理,项目组的其他人员来自各个职能部门,他们在必要时可以为项目兼职或全职工作一段时间,因此项目组的成员具有“临时性”,...