什么是项目管理“方法论”?
质量控制——“跳水法则” 质量管理如同体育竞技中的“跳水运动”,有“规定动作”和“自选动作”之分。
质量标准、规范等与建筑产品有关的规定就是“规定动作”,是应当做好的,也是必须做好的,它是大家同台竞技的“游戏规则”。
精品战略、质量观摩工程等差异化竞争策略则属于“自选动作”,它是“百家争鸣、百花齐放”的表演舞台,是各家尽展绝活的“眼球经济”领域。
我们要在“规定动作”上争高分,高分来自于扎实的基础,高分来自于硬功夫。
要在精细化上下功夫,可以《建设工程质量管理条例》和《质量管理体系GB/T19000》族标准的要求为基础,以“目标管理”方法为手段,借鉴TS16949汽车行业的过程管理工具“章鱼图”和“乌龟图”理清我们的思路。
宏观上,建立持续改进的质量管理体系,设立专职管理部门或专职人员,实现组织保障、人员保障。
中观上,以“目标管理”为依托,将质量职责延伸、分解到施工生产的每一作业单元、每一道工序,形成“横向到边、纵向到底”的质量目标责任网络体系,无盲区和空白点。
微观上,用“章鱼图”界定过程间的接口,将大过程细分为彼此衔接的小过程;用“乌龟图”明晰过程的输入与输出,分析并控制参与其中的“人、机、料、法、环、测”过程要素,实现良性的“微循环”。
在实际操作中,主要是围绕:责任到人、培训到岗、方案到点、资料到天、监督到位的核心,编好质量计划,用好质量控制与处置措施、做好质量改进工作。
强化过程质量控制,重点把好工程质量管理的四道关口:技术交底关、样板领路关、材料进场关、检查验收关,实行目标推动、样板引路制度。
此外,要想出奇制胜,还必须在“自选动作”上赢得加分。
加分不仅来自于娴熟的技术,而且取决高超的技巧。
如果“规定动作”属于战术层面,那么“自选动作”则是战略层面,是一种心智模式的较量。
“马太效应”告诉我们,拥有更多资源、更高品牌价值的企业就有可能在未来的发展中获得更多的机会。
创建“精品工程”就是要为顾客创造高于造价的优质产品,提供完备、超值的售后服务。
我们要努力推进和实践“精品化”,要把精品工程当作事业来做,对每一个分部、分项要进行全过程的事前策划,对工序的每一个细节进行设计,通过工序精品达到分项精品,通过分项精品保障分部精品,通过分部精品实现整个工程精品。
只有站在这样的高度,抱定这样坚定的信念,我们才能够有大视野、做出大文章、实现大跨越。
安全控制——“政策也是竞争力” 如果说质量是企业的生命,那么安全就是生命的保障,是我们必须做好的一项工作,也是和谐社会的一个重要体现。
作为领导一定要研究政策、学习政策,只有这样我们才能够走在政策之前,政策才能够为我所用,否则就要受制于政策。
客观地讲,我们的安全管理成果是不少的,取得了较好成绩,尤其是标准化工地的创建方面。
由于较好的运用了标准化工地创建政策,我们在很多方面都受益匪浅,我们的市场主体考核就加了不少分;有些单位标准化工地创建的又多又好,维护了周围敏感区域相关方的利益,保护了环境,电视、报纸、网络也给予了多次的正面报道,较好的提升了公司的美誉度,这是我们领会并运用政策导向的结果。
我们在方面尝到了“甜头”,今后还要继续做好“政策搭台、安全唱戏”的文章,扩大“政策也是竞争力”的效果。
当然,事物总有两面性,政策也是一把“双刃剑”,做得不好“受伤”是难免的。
近几年的反面案例也有,造成负面社会影响,给公司抹了黑,间接造成经营成果、品牌损失等难计估算。
所以,我们要有敏锐的政策“嗅觉”,要有超前的专业“眼光”。
要嗅出政策动向、主管部门的监管重点,这也是我们的工作重点、管理重点,要辩证的看到上级是在帮我们提升管理、改进工作,不要心存应付。
要看到专业重点、难点,看问题要有深度,要看到哪些是不可触摸的“高压线”,哪些是实际工作中的“绊脚石”,不要心存侥幸,否则不是被“电倒”,就是被“绊倒”。
【软件项目经理岗位要求】软件项目经理的要求
项目经理是项目组织的管理者,负责对项目的计划、组织、领导和控制等工作,因此,一个项目经理必须具备以下几方面的能力 (一)领导能力 项目领导工作包括有效的沟通和有效的激励,要使项目团队成员齐心协力地工作,实现项目目标,必须进行有效的领导。
1.项目经理需要采取民主式的领导方式 对于项目经理而言,采用这种领导方式比主要依靠职权的独裁式或命令式的管理方式更为有效,这是因为项目组织是一个临时性的组织,且由各方面的专家组成,项目本身涉及面广,只有充分调动每位组员的积极性,在遇到问题的时候,与大家共同商量解决问题的方法,授予下属更大的工作自主权,才会实现有效的领导。
2.懂得激励成员的因素,并能设计出一种富于支持和鼓励的工作环境。
项目经理可以通过鼓励全体项目组织成员的积极参与来创造出这样一个环境。
1).使项目组织成员了解项目结果和利益的蓝图 如某一项目目标是对工厂进行全新设计,那么项目经理就应将这一目标生动地描绘出来,把实现这一项目目的的益处向大家解释清楚。
如消除生产上的瓶颈问题,增加产量,减少库存等。
这样,当大家都清楚通过自己的努力,可以达到的美好结果时,就会更加热情地投入工作。
2).授权 通过授权,使成员拥有实现自己工作目标的决策权力。
如让成员拥有制定工作计划、决定如何完成任务、控制工作进程以及解决妨碍工作进展问题等方面的权力,这样的授权,能使每个人的工作内容更有挑战性,能够满足组织成员受尊重、实现自己价值等需求的满足。
3).奖励 奖励是一种动机强化的手段,通过奖励对期望的行为具有激励作用,被认同或得到奖励的行为会重复发生,如项目组成员提前完成了一项重大任务或发明了一种可加快项目进程的工作方法,而受到奖励,这样会鼓励大家在未来的工作中保持和发扬这一良好作风。
奖励的方式很多,如金钱、口头鼓励、表扬、赞赏、奖品等等,应注意奖励的方式,只有能满足成员需求的奖励,才能起到激励作用。
一种最简单有效的激励方式是对项目组中每位成员的工作表现出真诚的兴趣,当成员向你汇报他们的工作时,要全神贯注地听。
然后,向他们提一些有关工作的问题,并用“谢谢”“干的不错”“很好”等语言来表达对他们付出的认同和赏识。
在成员之间创造一种同志式的友谊与忠诚 项目工作应该充满乐趣,项目经理应从工作中获得乐趣,也应鼓励项目团队成员获得同样的乐趣,项目经理应信任每个成员,为大家提供有挑战性的工作。
同时,通过不定期地举行一些聚餐、野餐或庆功会等等方式提供大家交流的机会,建立一种相互信任,充满乐趣又有远大前途的工作环境,创造一种同志式的友谊与忠诚。
3.项目经理要言行一致,身体力行 要为组织成员树立榜样,如果希望成员为赶进度而加班,自己应该首先留下来而不是提前离开。
(二)人员开发能力 有效的项目经理会对项目成员进行训练和培养,使组织成员有机会增加自身价值,使每个人在项目结束时,都拥有比项目开始时更丰富的知识和竞争能力。
1.项目经理应创造一种学习环境,使员工能从他们所从事的工作中,从他们所经历或观察的情景中得到知识。
如尽可能给成员分配全面的任务,使他们丰富知识。
如让一个没用过Excel的人去用Excel处理数据,这就能使他学会使用Excel。
或是让一个阅历不足的成员能跟经验丰富的成员一起工作,使新的成员从经验丰富的人那里学到更多的东西。
2.让他们参加正式的培训课程。
(三)沟通能力 一个项目经理,一定要是一个良好的沟通者,他需要与项目组织成员、承包商、项目业主以及相关的各方面进行沟通,只有通过有效的沟通,才能了解掌握各方面的情况,及时地发现潜在的问题,征求到改进工作的建议,协调各方面的关系。
沟通包括口头沟通和书面沟通。
口头沟通是通过语言来传递信息,在项目早期,面对面的口头沟通对促进项目组织的团队建设,发展良好的工作关系和建立共同目标是特别重要的。
项目经理也应主动拜访项目业主、公司上层管理者、以及项目相关部门,了解他们各自的想法,争取建立良好的关系,也应经常与项目组成员进行口头沟通以增进了解。
另外定期组织会议也是必不可少的,包括: 情况评审会——通报情况,找出问题解决问题会议——针对问题召开有关人员会议技术设计评审会——对提出的设计方案进行评审 书面沟通是通过文字来传递信息。
如,内部备忘录、信件、进度报告、项目总体报告等。
另外,优秀的项目经理会注意倾听项目业主表达的期望和要求,项目组成员的意见和关注所在,听比说获益更多。
(四)处理矛盾冲突的能力 1.项目工作中的矛盾冲突 项目管理中自始至终存在着矛盾冲突,在项目的各层次和全过程中都会产生矛盾冲突,项目经理经常要处理项目运行中产生的各种矛盾冲突,特别是在组织机构重新组合和多个项目都在争取共享有限资源的情况下,矛盾冲突尤为突出,在管理方面主要的矛盾冲突可能来自: 1).进度方面的矛盾围绕完成项目的时间,各项活动顺序安排等方面存在的不一致。
2).资源分配方面的矛盾要保证项目完成,项目组织与职能部门之间...
软件项目经理怎么选择呢?
软件项目管理是"以过程为核心、以度量为基础、以人为本"的,在此过程中需要充分地集成技术方法、工具、过程、资源(人力、资金、时间等)等要素,谁来领导这个集成工作呢?是项目经理。
项目经理是项目组的灵魂,是项目组中很重要的一个角色,无论是对于个人英雄的时代,还是基于过程的管理时代,都必须依靠人来实现管理,这就是"以人为本"。
无论管理多么正规,过程是对形式的管理,而内容的管理必须依靠个人的能力。
项目经理,是大多数软件公司中最难选的人。
为什么呢?有实践经验又有理论知识的项目经理少之又少,而且即使有身价也比较高,所以在软件公里面"勉强的项目经理比比皆是",有一定的开发经验,程序写的很好,有一定资历,虽然没有受过正规训练,也可能没有做过管理人员,但是没有办法,公司缺人,只好选他做项目经理了。
当然,也不排除不具备上面的条件就做的很好的。
99年我主管过1个成功的项目,该项目是为我们的一个老用户开发一块外围的采购模块,挂接在财务系统中。
该项目组的成员都是刚参加工作的本科毕业生,他们是第一次用DELPHI开发应用软件,项目经理也是他们其中一个比较有管理思想的员工,在上学时是学生干部,比较有组织能力,我做为项目主管,对项目组进行管理的指导,因为我也从未用DELPHI做过开发,可想而知,该项目的人员风险有多大!项目的需求分析请了一位有经验的老员工来做,并由该员工做出概要设计,详细设计、实现与实施都是由项目组来做,他们竟然在规定的时间里按照需求完工了!在去现场实施之前我都以为不应该这么顺利,结果在他们实施完毕的几个月里面,用户用的很好,只有几个小的地方对界面进行了调整,没有进行软件的正确性维护!真是难以置信。
为什么呢?在事后进行总结时,大家得出得结论是:我们是严格按照公司的软件工程规范做的。
并非有经验的员工才可以做项目经理!新手一样可以成功! 那么,究竟如何来选择一个项目经理呢?我们先看一下项目经理的来源。
(1)专职的项目经理,比如说在公司里有项目管理部,专门是项目经理的派出机构,项目经理经过专业的培训与认证。
(2)兼职的项目经理,来源于某一个技术部门,如开发部或事业部,同时可以兼任其他岗位。
对于专职的项目经理,如果项目组中的成员有兼职的情况,即同一个项目成员可能同时参与多个项目,这时就存在资源竞争的问题,需要项目组之间进行协调,由于组员与项目经理没有行政的隶属关系,因而项目的协调很成问题。
对于第二种方式,往往项目经理只会对他熟悉的作业内容、熟悉的人员进行管理,名义上是项目经理,实际是个局部经理。
因此在选择设置公司的组织结构时,在选择项目经理时要充分考虑上述的两种情形。
选一个合格的项目经理 一个合格的项目经理,下面的要求是必须的: 公正无私 99年我主管过一个项目,该项目的项目经理在分配奖金时论资派辈,不按业绩,使得项目组中资历浅但是干活多的员工怨言很大,导致整个项目的积极性很差,最后不得不由我出面制定新的业绩评估办法。
如果一个项目经理不能做到公正无私,他就难以服众,无法带好项目团队。
有良好的职业道德 2002年在我经手主管的一个项目中,由于项目经理蓄意隐瞒了项目的真实进展情况,对用户的承诺没有兑现,而导致用户不信任他,向公司提出了撤换项目经理的要求。
用户对于项目有知情权,给用户暴露出问题不一定是坏事,因为只要大家能够互相理解,才能保证项目的顺利进展。
如果明知完不成进度,而故意隐瞒了真相,当然是要受到惩罚的。
具有管理的基本技能与知识 要做一个好的项目经理,他肯定要好好的学习一些关于项目管理的基础知识,进行项目管理的技能训练,既要有管理意识,还要有管理的基本技能,要"心有余且力也有余"。
具有很好的沟通与表达能力 项目经理要和方方面面的人员沟通,包括项目组内的人员、市场人员、用户、上级主管,也要和各个层次的人员打交道,为了项目的成功要通过沟通交流消除来自各方面的阻力。
譬如,一个系统集成的项目,在用户现场布线时,你可能要和用户的工程主管、电工、施工队等各种角色沟通,否则,可能因为很小的问题,你的系统就要失败。
软件项目经理应该由什么样的人来担任呢?
在中国式的软件开发中项目经理是那些有管理才能的技术高手来担任。
至于其原因笔者认为有以下几点: 1、和开发人员的交流问题 项目经理如果不是搞技术出身的话那么他很难理解开发人员的一些行为,同时他也不能程序可以理解的语言将问题描述清楚。
还有, 没有搞过技术开发的项目经理通常不能很好的理解程序员的工作习惯。
笔者就遇到过这样的一件事情,开发人员正在为赶进度全力以 赴对某个技术难题进行攻关,这个时候项目经理在写一份需求,他有个并不是很重要的问题需要咨询开发人员,于是这位老兄随即打 断开发人员的思路,向他询问这个问题。
结果是可想而知的,开发人员最反感在他集中精力解决某个问题的时候被人打断。
其实搞过 技术攻关的人都知道,如果换个时候提问结果是不一样的。
同样的问题在不同的时刻提出往往结果是不一样的。
2、对问题的思考角度 开发人员和非开发人员思考问题的角度通常是不一样的,这里笔者并是强调项目经理非要按照开发人员的思维考虑问题。
比如项目 经理 在跟客户交流的时候是绝对不能用开发人员的思维跟客户交流的。
但是同样的问题如果你在跟开发人员交流的时候,能够 按照开发人员的思维方式表达出来那么结果是皆大欢喜。
由此可见技术能力对项目经理是比较重要的。
3、统一的描述语言 目前的开发实践中似乎缺少一个统一的思维表达方式,RUP,UML似乎并不能完全解决我们的问题。
“用户不懂java,同样也不懂UML” 因此项目经理的技术能力就跟显得重要了。
他能够把用户的要求用程序员的语言表达出来。
综上所述有管理才能的技术高手来担任项目经理还是比较合适的。
项目经理需要了解哪些东西一个软件项目从开始到结束项目经理需要了...
通过相关案例的研习和实际操作,使学员能够掌握高级项目管理的知识以及技能,熟悉各种软件开发过程,熟悉软件工程原理,掌握常见的软件开发方法。
掌握软件架构模型,精通软件项目管理。
培训要求根据培训内容及相关联程度,按照理论知识与操作技能一体化的原则设置如下2个培训模块。
优化学员能够掌握软件能力成熟度模型。
通过对主流的软件开发流程的研讨,使学员能够根据实际情况优化软件管理。
高级管理通过特定案例的研究,使学员掌握在不同情况下的管理技能。
使学员能够掌握项目管理中的领导艺术,能够采用人员特征分析方法评测项目组的行为偏向,能够根据团队组织不同的发展阶段容易出现的问题采取预防措施,能够高效处理团队中的人员冲突,促进团队成员达成一致意见。
使学员能够掌握项目管理成熟度模型,从而能够不断改进项目管理,提高管理水平。
当程序员变成软件项目经理怎么办
当你预期的那一天,也许是害怕的那一天,终于来到了:从工程师的队伍里你被提拔到了软件项目领导或者团队领导的位置。
这也许就是你选择的职业道路,或许你不太情愿,将就尝试一下。
无论在哪种情况下,你都可能缺少工程学科、人员管理以及领导能力的相关教育。
这需要更多的领导能力和管理(它们不是一回事),而不能象Dilbert(译注:著名IT漫画主角)那样简单地和老板对抗了。
当你考虑新的目标时,请考虑下面的活动计划列表。
一次就抓住了每个亮点,这是不可能的。
但是这份建议说明可以帮助你将注意力放在可以提高你和你的团队绩效的活动上。
建立优先级 作为经理,首先要做的、最重要的事是你需要有意识地建立优先级。
当你仍陷于繁重的软件开发活动中时,你需要一套新的职责。
过多的经理新手不能抗拒技术的吸引而陷于此类活动,这将导致项目组的其他人员想要获得经理的帮助时,却得不到帮助。
有成效的领导知道他们首要的任务是为其他组员提供服务。
这些服务包括训练和指导、解决问题和冲突、提供资源、建立项目目标和优先级、提供适当的技术指引。
要使每个组员都能清楚的知道,你总是可以帮助他们。
我发现将自己定位于为被我监督的人工作是非常有意义的,而不是相反的。
在你所作的事情中,对于组员要求你帮助他们这件事,应该具有非屏蔽中断的优先级。
第二重要的,是使你的客户满意。
作为一名经理,没有直接的能力使客户满意,因为你已不再是作为个人提供产品和服务完成这点。
相反,你必须建立一种环境,准许你的组员最大程度上满足客户的需求。
经理提供了强有力的方法,有效地提高客户的满意度。
第三重要的,是为你的项目工作。
因为也许还有其他许多技术上的项目,或者其他经理的请求帮助,诸如为指导委员会工作。
当这些和二个高级别的发生冲突时,都要准备推辞掉。
很明显,使其他经理满意的事情是你最不重要的事情。
在一个有秩序的组织里,如果你在三个以上的重大环节上获得了成功,其他的经理都会很激动的。
我们并不都能很幸运地工作在一个良好的环境里,但一定要对你任务单上排在最前面的工作任务努力尽到最大的责任。
集中精力有效地、快乐地、尽可能地帮助你的组员,不要将精力放在使你上司满意的上面。
分析你的技能差距 除非你已经为新位置做好了准备,否则相对于你当前的领导能力和管理技能,你会感到一些差距。
出色的技术背景或许是你被选为领导角色的一个因素,但是你要想干得出色,你需要更多的技能。
针对别人的评论和项目,真实地列出你的长处和短处,然后减少差距。
软件人员并不以令人满意的人际关系技能出名。
你会希望增强处理人际关系的经验:解决冲突、说服以及灌输想法。
你也不得不处理包括招聘、解雇、商谈计划表,以及在你的办公室里评论某人业绩使其伤心落泪等一些事务。
我发现从一堂倾听技能课开始我的管理职业是非常好的。
当作为个体提议人,积极地将我们自己的技术议程提交小组时,我们经常对此感到非常惬意。
有效的管理要求更多的合作和善于接受的人际关系方式。
要花点时间学习如何(何时)巧妙地引导自己的自然判断。
倾听技能课提供了一种交流机制,我已经发现在许多场合下都很有用。
接着,到讲台的另一侧,提高你的演讲能力。
如果你真的不适应公开场合的讲话,学习戴尔.卡内基的课会有帮助的。
你会发觉,通过这样的培训获得的经验,以及获得提高的交流能力,都可以帮助你更好地适应将来的工作。
作为项目领导,为了计划和跟踪项目,以及当需要项目回退而采取修正措施时,你有责任调整其他人的工作。
参加项目管理的培训课,阅读一些有关项目和风险管理的书籍和文章。
参加项目管理学会,阅读其月刊--PMNetwork。
SEI的软件能力成熟度模型对于软件项目计划和项目跟踪提供了很多有用的建议。
建立优先级的能力、控制有效果的会议、清晰的交流,对于你,作为一名经理的绩效将会有实质上的影响。
定义“质量” 几乎每个人都会认真地对待质量问题而且都希望生产出高质量的产品。
然而,对于软件的质量含义,没有一个统一的定义。
传统上的软件质量观点和“足够好”的软件观点有着激烈的争论。
为了帮助小组走向成功,需要花一些时间和你的组员、客户共同探讨质量的含义。
这两种阵营在思想上经常不会有相同的定义,可以很容易的就不同目的开展工作。
关注交付计划的经理对于想正常地检查每行代码的工程师会不耐烦的;认为可靠性非常重要的客户对一个带有很少使用但带有很多bugs的特性的产品是不会满意的;一个很好的GUI也许会让用户厌烦,因为用户已经熟记了如何有效地使用前一个版本的产品。
为了更好的理解客户对软件质量的看法,在Kodak,我的小组曾经邀请了我们的客户和他们的经理就这个议题在一个开放的论坛展开讨论。
这个论坛是很有意义的,那些使用我们产品的人有着自己的理解,通过讨论,我们可以知道我们制定质量的思路有哪些和他们是不相符的。
明白了不同,就可以使你集中精力,照顾客户的最大利益,而不是使开发人员获得最大满意。
软件质量的传统描述包括要与说明书一致,...
软件开发的项目经理的日常工作是什么?
软件开发的项目经理:1、 基本职责就是确保项目目标的实现,领导项目团队准时、优质地完成全部工作。
2、 与客户沟通,了解项目的整体需求。
并与客户保持一定的联系,即时反馈阶段性的成果,和即时更改客户提出的合理需求。
3、 制定项目开发计划文档,量化任务,并合理分配给相应的人员。
4、 跟踪项目的进度,协调项目组成员之间的合作。
5、 监督产生项目进展各阶段的文档,并与QA即时沟通,保证文档的完整和规范。
6、 开发过程中的需求变更,项目经理需要跟客户了解需求,在无法判断新的需求对项目的整理影响程度的情况下,需同项目组成员商量,最后决定是否接收客户的需求,然后再跟客户协商。
确定要变更需求的情况下,需产生需求变更文档,更改开发计划,通知QA。
7、 项目提交测试后,项目经理需了解测试结果,根据测试的bug的严重程度来重新更改开发计划。
8、 向上汇报。
向上级汇报项目的进展情况,需求变更等所有项目信息。
9、 项目完成的时候需要项目总结,产生项目总结文档。
【项目经理做什么】怎样做一个软件公司优秀的项目经理?我已经在这...
如何才能成为一个成功的项目经理: 一、责任心 取得项目的成功无疑是项目经理的责任。
因为我们绝大部分软件企业运行在相对混乱的状态(CMM一级),组织不大可能对项目以及项目经理的责任做出明确、合适的界定,所以,影响项目成功的一切因素都是项目经理的责任,包括客户、环境、考核、激励等等。
有些项目经理把满足用户的需求作为项目成功的唯一标准,这一观念往往成为项目最终成功的障碍。
结果通常是客户不满意(表面上是需求变了,实际上客户的需求并没有改变,只是陈述的需求变了),程序员抱怨多(工作没有成就感),系统没有扩展性、可维护性。
项目经理只有把客户的满意和企业长期利益作为自己的责任,项目成功才有可靠的基础,对于公司的战略性项目尤其如此。
二、常识和直觉 大多数有违常识和直觉的做法最终会被证明为错误的,项目经理要积累足够多别人已犯的错误充实自己的常识。
如果发现项目中有违反常识的现象,应该把它作为一个问题来解决,看一看是自己的常识需要改变还是这个现象需要改变。
项目经理要尽量使项目按照常规运作,不要故弄玄虚,或过多使用程序员不熟悉的新名词来表现自己的水平,这样不仅无助于程序员形成良好的心态,而且无谓增加了项目的混乱. 有一本书叫做《微软项目求生法则》,其实国内的项目才更象是在丛林求生的猎人,项目经理面对的是不断变化的环境和未知的将来。
早上去上班,也许某个关键程序员要辞职,客户的需求发生了重大的变化,或是老板又有了什么让你头疼的新主意。
面对这样的环境,项目经理必须保持敏锐的嗅觉,准备弹性较大的项目计划和设计方案,在大部分变化到来之前有所准备,以免项目受到重大的打击。
三、学习的心态 软件技术的发展日新月异,项目经理必须了解最新的发展方向,如:J2EE或 .NET,UML等等,看看能否应用于项目之中。
而且项目经理还得学习管理方面的知识,CMM,PMBOK或是RUP,学习这些理论体系对于国内的大部分小企业来说,最重要的不是完全的导入,项目经理首先应该从这些先进思想中看到差距,在关键问题上做好改善工作,逐步推动项目管理和技术的进步。
每个程序员都有其独到之处,项目经理应承认程序员有强于自己之处,并尽力促进成员间知识、技能的交流。
四、尽一切力量去维护项目团队 国内的软件企业一般没有很好的文化和管理去构造一个富有凝聚力的团队。
维持项目团队的稳定和战斗力更多成为项目经理的责任: 1、项目经理必须关心程序员:尽力让程序员专注于自己的工作,杂事造成的影响远比这些事本身花的时间多。
相对说来,程序员在处理杂事的时候效率会比一般人更低,也更容易犯错误,从而导致情绪变坏,影响工作。
项目经理有时候应勇于承担勤杂工作。
2、要有宽容的心态,特别是对程序员。
现在的程序员都比较年轻,自己觉得有点骄傲的资本,又处在一个浮燥的环境中,所以,有时候会做出一些过分的行为,项目经理千万不能太过在意。
3、甘做幕后英雄,不斤斤计较。
项目经理经常要在技术上支持程序员,但不能到处宣扬,而要把成绩更多归功于程序员。
在项目紧张的时候,项目经理有时间的话要参与到繁琐的测试和调试工作中,或做一些代码工作。
4、维护公平原则。
项目经理在分配工作、对项目成员进行考核评估时必须做到公平合理,让大家心悦诚服。
五、沟通与交流 项目经理应该了解参与系统设计开发的成员,他们的特长和兴趣在哪里,以便更好地进行交流,这种非正式的项目外的交流对于团队的建设是至关重要的。
此外,成功的项目经理也要善于与公司领导层的沟通,这是获得必要的资源支持的保证。
有些优秀的软件项目经理可以与项目成员、相关部门或客户进行很好的交流,但没能与上级进行良好的沟通,他们在领导一个或几个项目取得成功之后,却发现在新的项目中缺少了基本的来自领导的支持。
最终,有些项目经理选择了离开公司,而另一些则不得不放弃项目经理的角色。
沟通与交流能力基本上是技术出身的大部分项目经理的致命伤。
十年前,软件界最需要的是天才的开发人员,最近几年管理的重要性日益凸现,软件公司开始寻找优秀的天才项目经理。
事实证明,天才总是可遇不可求的,而管理系统不能建立在小概率的基础上。
解决软件企业的问题最终将依赖于组织管理水平的提高,比如说薪酬与激励政策、开发流程的优化、完善的培训制度,在一个管理良好的组织环境中,项目经理的责任以及履行责任的难度会大大降低,企业将不必再寻找天才的项目经理,相反,企业会成为优秀项目经理成长的基地。