如何制定培训计划?
应该说培训越来越受到企业的重视,很多企业在编制培训费用预算时可谓一掷千金,但是 培训的效果总是不尽如人意。
要不培训就是走形式,要不就是培训成为一种负担,员工不愿意 参加培训。
究其原因,很多企业忽略了培训需求分析,习惯性把传统“填鸭式”教学方式带到培 训管理上,导致培训内容和员工的培训需求相脱节,所以培训不能获得预期效果就不足为怪了。
实际上,通过工作分析可以确定工作职责以及相应的工作要求,在此基础上建立适当的指 导与培训内容。
这样培训所涉及的工作内容和责任才能准确地反映实际的工作要求,使员工在 培训中学到的知识技能与未来的工作实际应用相一致,提高员工参与培训的主动性,在支付合 理的培训费用时还可以获得较好的培训效果。
如何制定培训计划
培训计划是按照一定的逻辑顺序排列的记录,它是从组织的战略出发,在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训内容、培训时间、培训地点、培训者、培训对象、培训方式和培训费用等的预先系统设定。
预算1、预算的确定在制定培训计划时,首先要考虑预算问题。
2、预算的分配虽然在确定培训预算时,可能会采用人均培训预算的方式,但是在预算的分配时,往往不会人均平摊。
3、解决预算与计划的冲突培训预算往往会与培训计划产生冲突。
最主要的冲突是培训预算无法完成培训计划所涉及的培训,当然也会有培训预算费用花不完的情况。
分类1、培训类型根据培训的内容不同,我们可以将不同培训项目归纳为不同的培训类型,这样更有利于对培训进行统一安排和管理,节约企业资源。
公司内部老师的内部培训、公司外部老师的内部培训、参加外部企业举行的公开培训。
2、培训方式对于不同的培训项目,我们可以采取不同的培训方式。
大体而言,我们可以将培训方式分为以下几类:培训方法有讲授法、演示法、研讨法、视听法、角色扮演法和案例研究法、模拟与游戏法等。
各种教育培训的方法具有各自的优缺点,为了提高培训质量,往往需要将各种方法配合运用。
3、培训级别根据培训的范围不同,我们可以将培训分为公司级培训和部门级培训两类。
制定1.根据各职位所应担负的职责(key responsibilities)、主要工作成果(KRA,key results area)、所需工作技能(skill-required)及绩效(performance),跟各职系训练发展委员会访谈确认各职位在职期间各阶段的训练需求(到职3个月,到职12个月,到职24个月),设定在公司工作个人训练需求定义的基础(各职位职责,主要工作成果及应具备之工作技能)。
职位训练课程设计,同时应考虑管理系统,或特定客户要求。
由各职系教育训练功能委员会依照训练需求,设计开发训练课程,确定训练课程内容,并培养内部讲师。
2.用人单位主管从员工所处职位的功能别训练需求出发,根据员工的个人能力特点及绩效表现,给员工设定个人训练发展计划,生成员工的个人训练课表,包含个人应上课程,研修方式(必修/必选/选修/免修)及课程到期时间(新进、3个月、12个月、24个月等)。
五、制定培训计划的步骤第一步、确认培训与人力发展预算。
制订培训计划工作的最佳的起点是确认公司将有多少预算要分配于培训和人力发展。
在不确定是否有足够的经费支持的情况下,制订任何综合培训计划都是没有意义的。
通常培训预算都是由公司决策层决定的,但是HR应该通过向决策层呈现出为培训投资的“建议书”,说明为什么公司应该花钱培训, 公司将得到什么回报。
在不同行业,公司的培训预算的差异可能很大, 但通常外资企业的培训预算在营业额的1% ~ 1.5%。
HR需要管理的是培训预算被有效地使用,并给公司带来效益。
第二步、分析员工评价数据。
公司的评价体系应该要求经理们和员工讨论个人的培训需求。
如果你公司的评价体系做不到这一点, 说明公司的评价体系不够科学,需要改善这一个功能。
这是关于“谁还需要培训什么”的主要信息来源。
当然,也可能有时会被公司指定,为了实施新的质量或生产系统而进行全员培训。
HR的职责是负责收集所有的培训需求, 有时可能会被部门经理要求给些建议, 指出目前有什么类型的培训是最适合部门经理的下属员工。
第三步、制订课程需求单。
根据培训需求,列出一个单子, 上面列明用来匹配培训需求的所有种类的培训课程。
这可能是一个很长的清单,包含了针对少数员工的个性化的培训需求(甚至是一个单独的个人),当然也包含了许多人都想参加的共性化的培训需求。
第四步、修订符合预算的清单。
经常会遇到的情况是总培训需求量将超出培训预算。
在这种情况下,我们需要进行先后排序,并决定哪些课程将会运行和哪些课程不会。
最好办法是通过咨询部门经理,给他们一个机会说哪些培训是最重要的。
培训专家何守中认为基本的考虑是使培训投入为公司达到最佳绩效产出。
哪些课程可能对参训员工绩效产生最积极的影响,进而提升公司的总体绩。
如果某些有需求的培训无法安排, 提出改需求的员工应该得到回应。
HR应考虑是否有任何其他方式来满足需求, 例如通过岗位传帮带或者轮岗去完成知识传递。
第五步、确定培训的供应方。
当我们有了最终版的课程清单,接下来我们需要决定如何去寻找这些培训的供应方。
首先是决定使用内部讲师还是聘请外部讲师。
内部讲师的好处是成本较低, 而且有时比外部讲师优秀(因为内部讲师更了解组织现状和流程)。
然而,有时内部无法找到讲授某个课程的专家, 这时就必须寻找外部讲师。
另外, 对于许多类型的管理培训(尤其是高管培训)外部讲师比内部讲师往往有更多的可信度, 这就是我们通常说的“外来的和尚好念经”。
这样说并不一定公平, 但确实存在这种现象。
第六步、制订和分发开课时间表。
人力资源部应该制订一份包含所有计划运营培训的开课时间表, 列明开课的时间和地点。
一种通常的做法是制作一本包含的相关信息的小册子, 例如课程描述。
这本小册子将被分发给所有的部门作...
IT项目管理中的培训是如何计划和实施的?
培训是构建一个有战斗力和学习型团队必不可少的内容。
在CMMI的三级专门有OT组织级培训过程域,另外还有很多GG公共实践都跟培训有关系。
培训在PMP中属于人力资源计划的一部分内容,因此同样的包含了计划,执行,监控,总结等各个方面的内容。
1.培训需求的获取 培训需求收集表:让团队成员自己选择所喜欢的课程是培训需求收集的一个重要手段,团队中的每个人应该是比较清楚自己知识的掌握情况和相关技能匮乏情况的,他们会主动去选择不熟悉和感兴趣的培训课程。
在需求收集前项目最好首先列出可能进行的各种技术,工具和技能的培训清单,每位成员可以在清单中选择自己最感兴趣的3-4门课程,这样信息在收集回来汇总后就可以排出培训课程安排的优先级别了。
项目成员技能评估:对项目成员进行技能的评估,技能的评估可能根据平时项目成员工作的情况,对工件的Review的情况,与项目成员的单独沟通,团队技能练习等多种方式收集团队成员的技能情况。
然后通过专家法对项目成员的技能做大致评估,当发现大多数成员都存在技能欠缺的点时候就可以考虑安排专门的培训。
项目的里程碑总结和复盘:这是项目的培训的一个重要来源,通过项目阶段的总结来发现项目出现的问题,如上个版本的项目在集成测试阶段花费了大量时间导致项目进度延误后就要分析可能的原因:如果是项目架构设计的接口定义不清晰导致的就需要对架构进行专门培训,如果是项目成员单元测试质量差引起的就需要专门对开发人员进行测试基础知识和单元测试的培训。
项目存在问题如果不考虑态度问题的话根源将都是成员本身技能欠缺,本身技能欠缺的解决方法则只有靠自我的学习和培训。
2.安排培训计划 对于培训的时间的安排要考虑各次培训的时间间隔,培训安排的太多反而影响到成员对培训内容的消化和理解。
培训最好是2-3周安排一次比较合理。
对于培训的老师的选择是培训计划中的一个重要内容:培训老师可以是项目内有经验的开发人员,也可以外请相关的专家进行培训。
对于培训老师是项目内成员时候培训跟具有针对性,项目成员更容易理解培训的内容,但弊端是可能涉及太多项目成员已知内容,培训很难达到一个理论高度;对于外请的专家可以给项目传授更多的新的知识和观念,但外请的成员对项目不熟悉,很难结合实际的例子来讲解。
不管是内请还是外请培训,一个重要点就是培训ppt的准备,如果培训老师不认真去准备培训课程的话很难使培训达到很好效果。
这里最忌讳的就是老师自己用它人准备的培训ppt来进行培训,我参加过无数多的培训得到结论就是采用他人培训ppt的老师培训效果都很差,有时候学员问到ppt里面的一些内容老师都无法解释清楚和自圆其说。
因此如果真正要采用它人ppt也必须是你亲自参加过ppt制作人的培训,并对ppt内容认真理解基础上才可以,否则在培训课堂上尴尬的可能不是培训学员而是培训老师自己。
培训计划出来后要事先通知到项目成员,如果ppt已经准备好了可以先发给项目成员进行自学。
如果该ppt需要项目成员事先准备其它知识也要一并提出来,通知到项目成员提前自学和准备,这样使真正培训时候大家起点可以保持基本一致,培训老师也不用花时间过多解释基础性的问题。
3.执行培训过程 培训成员对培训课程的兴趣和培训老师的水平和准备情况决定了培训的实际效果。
培训老师必须要有充足的培训课程的准备,包括需要实际演示的例子,相关环境都要事先准备好。
我参加过无数多个在培训过程中在那里折腾20-30分钟环境,培训成员无所事事的情况,可想即使再精彩培训大家也没有耐心了。
培训的目的是培训了要在工作中实际应用到,因此培训一定不能太理论化,培训老师需要准备适当有代表性的例子来解释相关的概念,知识和理论。
这样参加培训的项目成员就很容易理解。
这里强调的是例子要事先写好,而不是浪费大家时间在培训过程中再去写例子。
整个培训过程必须是互动的,因此在培训过程中培训老师和学员间一定要有多次交互。
这个可以将整个培训过程分为多个阶段,每个阶段都进行相关的交互,项目成员也可以提及相关的问题和疑惑。
热闹的培训并不一定是最佳和最有效果的培训。
前期我参加了pmp的培训,培训是专业结构的培训师,老师的经验也很丰富,但整个4天的培训总时间差不多有两天都在讲案例,故事,搞游戏,而对很多重要的理论点却一笔带过。
培训倒是搞得热热闹闹,但培训效果只能说一般。
4.培训后的总结和评估 首先是对老师的评估,像微软每年的TechEd大会,课程讲完后会给每个听众发培训课程评估表,参加培训人员会对老师的培训ppt质量,课程难易度,对自己的用处,需要改进地方等进行相关的评估。
然后微软会根据这些信息表的收集来改进自己的培训。
培训的实际效果很难马上衡量出来,这需要对整个团队或项目一段时间的跟踪才能够很好发反映出来。
如在组织了单元测试的培训后项目的当前版本的集成测试的时间和质量明显提高了,这可能就是较明显的效果。
而对于项目内组织的团队建设,方法论方面的培训,相关的培训效果可能就需要更长的时间来跟踪...
IT公司软件开发部门员工的培训计划一般都包括哪些?
1、质量管理策略的展开与实施。
向公司的决策层强调了软件质量的重要性,并提交了具体的实施办法。
2、高素质软件人才战略。
认识到软件行业中人才的重要性以及人才在软件质量的重要作用,通过各种渠道,招聘了大量高素质人员,但要使其发挥工作积极性,激发其工作热情和责任感,通过努力和建议,人事部门制定了比较公平、公正、有效率的薪金激励体系。
3、系统分析方法与模型选择、开发平台的选择以及中间件开发平台的引入 4、收集需求的多种做法。
在软件从分析到编码设计以及测试的全过程,我们反复采用了"请进来、走下去"的做法,即分析和开发人员一定要亲临业务现场,切身体会其中的业务操作。
5、基于"应用微内核"模块的可扩展开发模式和思维的全面贯彻 虽然系统庞大,我们认为软件中最为基础的是加油IC卡的核心支付模块,是整个系统核心的核心,我称之为大系统的"应用微内核",是其他系统的数据源,其他模块如清算结算子系统、油站零售管理与数据分析子系统,都是基于其上的扩展开发。
软件项目计划的计划制定
项目计划详细说明了所需软件工作及如何实现。
它定义了每一个主要任务,并估算其所需时间和资源,同时为管理层的评估和控制提供了一个框架。
项目计划也提供了一种很有效的学习途径。
如果能合理建档,它便是一个与实际运行效能比较的基准。
这种比较可以使计划者看到他们的估算误差,从而提高其估算精确度。
我们着重强调对项目规模和资源的估算,是因为低质量的项目资源估算将不可避免地造成资源短缺,进度延迟和预算超支。
又由于项目资源估算是从软件规模估算中直接衍生出来的,所以低质量的规模估算是造成许多软件项目问题的根本原因。
项目计划应在项目开始初期制定出,并随着工程的进展不断地加以精化。
起初,由于软件需求通常是模糊而又不完整的,我们的工作重点应在于明确该项目需要哪些领域的知识,并且如何获取这些知识。
如果不遵循这一指导原则,程序员们通常会积极地投入到那部分已知的工作中去,而把未知部分留滞到以后。
这种工作方式通常会产生很多问题,因为未知部分具有最高的风险系数。
软件项目计划的逻辑如下所述 :由于软件需求在初始阶段是模糊而又不完整的,质量计划只能建立在对客户需求的大致而不确切的理解之上。
因此,项目计划应该从找出含糊不确切与准确恰当的软件需求间的映射关系入手。
接着建立一种概念设计。
项目初始架构的建立要十分谨慎,因为它通常标定了产品模块的分割线,同时描述了这些模块所实现的功能及所有模块间的关系。
这就为项目计划和项目实施提供了组织框架,因此一个低质量的概念设计是不能满足要求的。
在每一次后续的需求精化时,也应同时精化资源映射,项目规模估算和工程进度。
软件项目计划-制订软件项目计划的方法与策略制订软件项目计划的目的在于建立并维护软件项目各项活动的计划,软件项目计划其实就是一个用来协调软件项目中其它所有计划,指导项目组对项目进行执行和监控的文件。
一个好的软件项目计划可为项目的成功实施打下坚实的基础。
软件项目有其特殊性,不确定因素多,工作量估计困难,项目初期难于制定一个科学、合理的项目计划。
我曾主持和参与过大大小小的软件项目十余项,下面我将把我制订软件项目计划的经验分享给大家。
1.注重项目计划的层次性软件项目计划的层次及其关系如下图所示。
高级计划,是项目的早期计划。
高级计划应当是粗粒度的,主要是进行项目的阶段划分,确定重大的里程碑,所需相关的资源,包括人力资源、设备资源、资金资源,即所谓的人、财、物三个要素。
大的阶段交替之前,应做好下一阶段的详细计划,我们称之为二级计划。
详细计划要确定各项任务的负责人,开始时间,结束时间,任务之间的依赖关系,设备资源,小的事件点(即里程碑)。
如果项目规模相对较大,可以有多级的计划,比如说,一个项目组可能分为几个开发组,二级计划是各开发组制订的适合的自己小组的计划。
如果开发组还分了小组,可以有小组的三级计划。
开发人员的个人计划是低级计划,由开发人员根据自己的任务自行制定,要把任务细化到人·日。
一般的,软件项目计划至多有四级就够了,过多的等级将会引发效率的瓶颈。
大的项目不见得要有庞大的组织和人员数量来支撑,合理的划分小组,减少组织的层次,有利于项目计划的制订和实施。
较小的软件项目由于工期不长,人员较少,有二级计划(高级计划与低级计划)也是可行的。
2.重视与客户的沟通与客户的沟通是很重要的。
不必害怕客户知道我们的开发计划,特别是项目进度情况,应当和客户共享这些信息。
首先,客户会提出一些对项目时间、进度、效果上的要求,这个指标往往经不起推敲,有的还带有较强的政策性。
如:在我主持的一个某单位人nnerlink>MIS系统的开发中就发现,客户方对时间上的约束是有成形的文件的,是他们单位领导们开会的决定。
客户给出的从项目启动到验收的时间只有三个月,但是,经过我们认真的需求调研,做出项目进度的粗计划和部分的二级计划后,发现三个月的时间是难于实现的。
我们把做出的调研文档和项目计划摆出来和和客户讨论,最终使项目的开发时间延长为六个月。
站在为了科学地分析和解决问题的立场上来看,项目组和客户的目的是一致的,所以对于合理的项目进度客户是会理解与支持的。
其次,我们有义务要让客户知道项目的计划。
这样才能让客户和用户主动、积极参与项目,达到项目的最终目标。
项目计划取得双方签字认可是一种好的习惯。
客户可能不愿意签正式的文件,那么在文档的封面上签上双方负责人的姓名、联系方式也行,虽然是非正式的,但留下了项目工作的痕迹。
有必要想办法让客户清楚签字意味着什么。
这就意味说双方有了一个约定,既让用户感觉心里踏实,也让自己的项目组有了责任感,有一种督促和促进的作用。
3.该详细的详细,该简略的就简略软件项目计划就如同软件项目本身一样有它特殊性,一个三五个人花两三个月就可以完工的小项目,可能项目计划就四五页纸,包括一个WBS(工作分解结构)和一个Gantee图(甘特图)。
一个需要五六十个人甚至上百人,要花上半年或更长时间的...
有没有帮助你制定和执行训练计划的软件
坐落于纽约市中心的大通曼哈顿银行是一个培养和选拔职业商业银行员工的摇篮, 它在人事管理和员工培训方面也有不凡之处。
大通曼哈顿银行设专门培训机构,人事管理部门下属的1~5个培训处都有足够的人 员抓培训工作,其主要任务之一就是根据银行领导或董事会的要求,组织员工撰写个人 年度培训计划,然后组织落实各种培训工作。
如他们的员工教育技能培训可分月进行, 趣味性的培训每周2次。
这种培训机构完成了银行的各种培训计划。
年度培训计划是大通曼哈顿银行必做的工作,银行要求全体员工每年要搞一个自我 培训计划。
如某员工的自我培训计划:1~2月,对银行内部的基本环境和结构作一次调 查;2~3月,对自身和银行的不足之处作一个系统的总结;3~7月,主要对自身不足之处 加以改善;7~12月,对银行的不足之处提出更好的建议。
银行的培训计划是在员工提出 的新一年培训计划基础上,由总行制订,再由员工选择(如计算机、写作、银行新业务 等),然后,交员工所在部门审核,最后由培训主管部门汇总、实施。
从上面的例子我们可以得知,培训开发计划的制订是一个复杂的系统工程。
制订之 前有许多需要考虑的因素,这些因素直接影响培训计划的质量和效果。
一旦培训开发需 求确定,就可以开始着手编制培训开发计划。
一个良好的培训开发计划能够使受训者真 正学有所获,而且激起受训者学习的渴望,愿意继续接受培训,从而促进培训过程的良 性循环。
同时,一个成功的培训开发计划能使企业领导注意到培训开发的重要性,提高 培训开发部门在企业中的地位。
因此制订培训开发计划是培训者最重要的工作之一。
那 么,±普训开发计划应包括哪些内容呢?1. 达到何种目标建立具体的、可度量的培训开发目标是通过确定培训开发需求应达到的最终目标。
目标详细说明圆满完成培训计划后受训者能够做到的事情。
因此,目标为接受培训和实 施培训的人提供了共同努力的方向,也为评价计划是否成功提供了基准。
2. 参加人员是怎样的例如,是新进员工、大学刚毕业、年龄在30岁以下,还是别的什么特征;他们所具 备的知识和经验的程度,学习的动机、风格,他们接受培训的能力,他们工作环境的特 点和状况等。
3. 培训什么培训的内容,是以理论为主,还是以实践经验为主,或以引进新思想、新技术为 主。
4. 谁来指导选择谁来担当指导老师,他们的知识水平、实践经验如何,他们是否有充当教师的 愿望,他们是否有指导的经历等。
5. 组织是怎样的培训活动是由培训部门发起,还是由领导者亲自动员;参加者只有员工,还是他们 的上级也要参与;培训的考核结果是否与其晋升、加薪有关等。
员工培训计划包括什么
可以分为长期计划和短期计划:(一)长期计划(1)确立培训目标--通过对培训需求的调查分析,将培训的一般需求转变为企业培训的总体目标,如通过培训来达到的各项生产经营目标和提高企业的管理水平。
通过对上年度培训计划的总结及分析培训的特殊需要,可以确立需要通过培训而改善现状的特别目标,成为本年度培训的重点项目。
(2)研究企业发展动态--企业培训部会同有关的主要管理人员研究企业的生产营销计划,以确定如何通过培训来完成企业的年度生产经营指标。
一项生产经营目标的达成往往取决于一个或几个员工是否正确地完成任务;而要正确地完成任务,又取决于员工是否具备完成任务所需的知识、技能和态度。
通过检查每一项业务目标,确定要在哪些方面进行培训。
企业培训部还要与有关人员共同研究企业的生产经营状况,找到需要改进的不足之处,寻求通过何种培训可以改善现状、实现培训的特别目标。
(3)根据培训的目标分类--围绕企业生产经营目标的培训应列入业务培训方案;围绕提高企业管理水平的培训活动则应列入管理培训方案。
因此,培训方案的制订是针对培训目标,具体设计各项培训活动的安排过程。
企业的业务培训活动可分为素质训练、语言训练及专门业务训练。
企业的管理培训活动主要是班组长以上管理人员的培训,内容包括系统的督导管理训练及培训员专门训练等。
(4)决定培训课程--课程是培训的主题,要求参加培训的员工,经过对某些主题的研究讨论后,达到对该训练项目的内容的掌握与运用。
年度培训计划中,要对各类培训活动的课程进行安排,主要是列出训练活动的细目,通常包括:培训科目、培训时间、培训地点、培训方法等。
注意培训课程的范围不宜过大,以免在各项目的训练课程之间发生过多的重叠现象;但范围也不宜过狭,以免无法真正了解该项目的学识技能,应主要以熟悉该训练项目所必需的课程为限。
培训课程决定后,需选编各课程教材,教材应包括以下部分:培训教材目的的简要说明;列出有关教材的图表;说明表达教材内容的方法;依照下列顺序编写教材:教材题目、教材大纲及时间计划、主要内容及实施方式和方法,讨论题及复习的方法和使用的资料。
(5)培训预算规划--培训预算是企业培训部在制订年度培训计划时,对各项培训方案和管理培训方案的总费用的估算。
预算是根据方案中各项培训活动所需的经费、器材和设备的成本以及教材、教具、外出活动和专业活动的费用等估算出来的。
(二)短期计划短期计划指针对每项不同科目、内容的培训活动或课程的具体计划。
制订培训活动详细计划的步骤如下:三个层次第一层次:“C” – Coaching 做教练侧重于员工的技能性训练及实际操作,手把手地教,做示范。
第二层次:“T” – Training 做培训侧重于员工的知识性训练,组织专题讲座,灌输服务理念和知识。
第三层次:“D” – Developing 做发展侧重于员工的职业生涯设计,发现员工的潜质,培养员工职业化素质。
这三个层次互为融合,缺一不可,形成层层递进关系。
通过做教练(Coaching)使员工掌握基本的服务技能,先上岗盯班,一般需要1-2周的时间;同时做培训(Training)掌握服务的基本理念和知识,使员工不断进步,一般需要1- 3个月的时间,刚好是新员工的适用转正期;在员工的成长过程中,发现员工的潜质,帮助其分析性格特点,适合做哪个岗位,或提升或调岗,与员工本人一起做好职业生涯的设计,一般需要1-2年的时间。
如何做好一名软件实施人员
那什么才是成功的实施呢?我认为是要让用户真正使用起来,让用户满意,用户的成功也是软件公司的成功。
只不过,软件要能真正使用起来,其实也不象想象中那么容易。
对于实施不成功的情况,通过一些报导和我到晋南的调研这是经常发生的,而且比例很高。
鉴于以上实施的重要性和难度,那我们的实施就不再是简单的安装调试、用户培训、初始化、试运行支持等。
因为,实施过程中会遇到各种样的问题,不同的客户可能遇到的问题也不同。
我们的软件象媳妇见公婆,公婆总是很挑剔,总是说你这不好那不好。
但尽管公婆挑剔,但我们还的见呀!俗话不是说“丑媳妇也的见公婆”吗?何况我们还不是那么丑。
这就要讲究如何见的过程了。
其实,对一个软件来说,最初的问题是这样酿成的。
一开始市场人员出马,把好的吸引人的东西拼命向客户灌输,如果在演示中蹦出一两个Bug,相信销售人员总能沉着地在客户还没有反应过来之前化险为夷。
销售人员总是承诺好的功能、性能和质量,引发出客户极大的兴趣,一切顺利的话,经理很快就可以出马签定购买和服务合同,于是,对软件公司来说,最重要的事情似乎就已经差不多了。
然后,软件公司派遣实施人员去客户现场安装和演示,请注意,此时是产品最脆弱的时候。
实施人员把整套产品拿到客户面前,终于,丑媳妇要掀开面纱让公婆看了。
这时,问题如此之多,一时令人焦头烂额。
所以说,问题即使很多,我们也需要一个一个去解决。
这就要求我们技服人员必须具备以下素质才能应付自如,使客户满意。
首先实施人员应该具有基本的网络诊断与分析问题的能力,至少对问题作出比较正确的判断。
因为,安装时可能遇到的意想不到的问题非常多。
例如,服务器和网络环境比想象中要苛刻的多,和其它应用软件发生冲突等,甚至和杀毒软件有冲突。
对于机器配置不够导致的问题,则可以列出清单,提交客户方的负责人,由其进行定夺。
其次,要对不同的问题要有相对应的解决方案。
有时我们的客户端软件运行的速度实在令人尴尬,有时用户登陆就要花费很长时间,造成客户对软件的第一印象就是慢。
甚至还会蹦出如超时之类的低层错误。
对于这样的问题,应该从两方面着手,既应该注意到客户硬件环境的因素,向客户解释。
也应该判断软件产品是否存在相关的问题,当然这个我们心里明白就行了,不要让客户知道,我们应反馈回公司让其改进。
另外,要学会和客户领导交往,领导就是领导,和普通员工就是不同。
首先,领导没有耐心来看我们软件的具体功能,但他需要听到或看到很概括的展示,那我们就应投其所好了。
也许,我们常常无法回答领导的某些问题。
对于这样的问题,我们首先要理解领导的真实意图,这也是软件需求的重要来源。
软件的使用对领导来说无非是要加强管理,不使用软件的时候,领导很多数据可能无从知道,当员工的工作数据融合到软件中来了以后,对领导应是很大的帮助。
其它的对策包括,让低层员工为我们的软件说好,显然领导比较愿意相信自己单位人的判断。
除此之外,我们的另一种回答可以是,软件将在使用后逐步完善。
只学会和客户领导交往还不行,最重要还的和客户员工相处好,前面也提到了领导比较愿意相信自己人的判断。
从安装开始,部分用户就可能不配合。
在培训课上,有可能前来参加的工作人员大多会对软件抵制。
原因很简单,使用软件,增加了他们的工作量,中国是一个人治的社会,管理是模糊的不精确的,工作人员被严格管理起来是令他们所不能习惯的。
而且人在本质上都是有些惰性的。
因此,可想而知,用户们会指出很多和他们业务不同的,软件不一定能解决的东西,凡此种种,来证明这个软件无法使用。
在这种情况下,我们只有尽力展示软件的某些功能,告诉他这个功能能帮他做什么,起到什么效果,那个功能又能帮他解决什么问题。
这里你其实不必紧张,一定不要和客户发生争执,非分个清楚,在这里我们可以用难得湖涂。
其实,一些用户只是发发牢骚而已,也许他们也知道,领导会强制他们使用。
最后,也是最重要的一点,我们要具有项目进度、优先级别、质量观念和服务意识。
这一点我们应从以下几个方面做起:第一、全面规划,分步实施,重点突破,效益优先。
在实施开始的时候,应该站在客户立场上,对于信息化建设,进行辅助的整体规划,以避免实施过程中走弯路。
要把产品视为客户最适合的应用解决方案。
在整体规划的前提下,才有可能对分步实施进行计划。
分步实施的价值在于合理分配,当你长跑的时候,如果把每一圈作为一个里程碑,那么心理负担就会减轻一些,实施工作在这一点上也是类似的。
在规划分步实施的时候,为每一步骤设置里程碑,这样可以把问题分解,并且取得更多的成就感。
一步一步成功,前一步的成功,能够及时得到领导的首肯,并鼓舞下一步的实施。
重点突破也是软件实施的要旨之一。
如果事先了解并考虑到当前客户的问题,抓住重点开展实施,那么软件实施成功的可能性就会大增。
第二、工作管理:计划、记录、讨论和小结。
我们应该养成这样的工作习惯,即事先计划,过程中记录,事后总结。
这一...