软件项目实施的管理策略及做法是什么?
1、质量管理策略的展开与实施。
向公司的决策层强调了软件质量的重要性,并提交了具体的实施办法。
2、高素质软件人才战略。
认识到软件行业中人才的重要性以及人才在软件质量的重要作用,通过各种渠道,招聘了大量高素质人员,但要使其发挥工作积极性,激发其工作热情和责任感,通过努力和建议,人事部门制定了比较公平、公正、有效率的薪金激励体系。
3、系统分析方法与模型选择、开发平台的选择以及中间件开发平台的引入 4、收集需求的多种做法。
在软件从分析到编码设计以及测试的全过程,我们反复采用了"请进来、走下去"的做法,即分析和开发人员一定要亲临业务现场,切身体会其中的业务操作。
5、基于"应用微内核"模块的可扩展开发模式和思维的全面贯彻 虽然系统庞大,我们认为软件中最为基础的是加油IC卡的核心支付模块,是整个系统核心的核心,我称之为大系统的"应用微内核",是其他系统的数据源,其他模块如清算结算子系统、油站零售管理与数据分析子系统,都是基于其上的扩展开发。
项目管理如何培训及应用?
作为一个项目管理的培训师和应用者,通过多年的实践,对项目管理有深深的感受,可以说:项目管理是未来的浪潮、是跨国公司强有力的竞争工具、是实现优异的商业活动的关键、是控制项目的一种积极主动的方法、企业迎接挑战的有力武器……。
学习项目管理,就要站在一个高度,加强整合的思想、系统的观念、平衡的原则来管理项目;发挥团队的智慧、重视沟通的力量、项目管理文档化、经验教训知识化;思想方法比工具重要,工具比经验重要;管理变更、管理风险、重视计划的力量。
下面我从个方面来阐述一下我在项目管理领域做的培训及应用感受。
一、学习项目管理的意义 现代项目管理中项目的概念要比通常意义上的概念更广,现代项目管理涉及到生活和工作中的方方面面,例如电力、石油、石化、交通、建筑、电信、制造业、IT、自来水、燃气、教育等行业。
古埃及的金字塔、古罗马的尼古水道、中国的万里长城、都江堰、北京奥运会、上海的世博会、西部大开发、三峡工程等大型的建设项目,还有很多在日常工作当中的小型工作,包括开发一个新产品、一个市场的运作活动、坐一趟火车回家过年、邀请亲朋好友在家聚餐,都被看作是一个一个的项目。
如今的社会是一个项目的社会,为什么这么说呢?因为我们居住的房屋、使用的各种电器、各种日用品,都是通过项目形式来运行的,因此,有专家指出,人类的活动有12是通过项目的形式来开展的。
20世纪90年代以后,国家之间、企业之间的竞争越来越激烈,一个组织、一个企业管理效率的高低直接影响这个组织的生存或者企业的经营效益。
在这种情况下,项目管理被看作是一个可以用来应对激烈竞争环境的解决方案。
世界500强以及许多跨国公司都认为,企业的成功在于有效地推行项目管理。
越来越多的企业要引入项目管理,一些跨国企业也把项目管理作为自己主要的运作模式和提高企业运作效率的解决方案,比如HP、IBM、华为、花旗银行、摩托罗拉等公司推行PMI的项目管理思想。
由此可见,项目管理在当今经济社会中的重要性,不久的将来一定会各类企业中普及。
二、战略管理与项目管理的关系 战略管理主要面向未来,是企业发展的核心,它主要强调做正确的事情。
项目管理主要面向过程,是企业发展的载体,它主要强调把事情做正确;项目管理是战略的载体和实践,它既是一种思维方式和工作方法,也是一种先进的文化理念。
所以战略管理与项目管理是实现企业发展的鱼水关系,在企业发展过程中战略管理是核心,项目管理的组织形式已经为企业组织的发展,提供了一种新的扩展形式,21世纪企业的生产与运作将更多的采用以战略管理为核心,以项目为主体的发展模式。
三、项目管理与创新的关系 ***同志指出:“创新是一个民族进步的灵魂,是国家兴旺的不竭动力。
”民族进步需要创新,项目管理作为一门科学,项目管理对象(即项目)是由多种要素组成的复杂系统,项目管理必须要从系统的整体出发,运用科学的原理和方法,研究和处理好系统内部各要素、各系统之间的关系,以及系统内部与外界环境的关系;同时也要不断创新,也要走向现代化。
由于项目具有一次性的特点,因而既要承担风险又必须发挥创造性。
这也是与一般复杂性的管理的主要区别。
项目的创新依赖于科学技术的发展和支持,特别是在项目管理的前期构思中,要十分重视科学技术情报工作和信息的组织管理,这是产生新构思和解决问题的首要途径。
企业为了在激烈的市场竞争中生存、发展,除了要做到:做正确的事、正确的做事、快速的做事之外,更重要的是需要不断创新,不断改进改革创新,实行科学发展思路,思想先行。
没有先进的理念就没有先进的管理。
四、项目管理与信息化的关系 21世纪是知识爆炸的时代、是信息化、数字化的时代,更是资源运用效益化的时代;因此,项目管理的发展势必需与时代的脉动密切结合,并与市场的需求息息相关。
信息化是充分利用信息技术,开发利用信息资源,促进信息交流和知识共享,提高经济增长质量,推动经济社会发展转型的历史进程。
信息技术作为一种先进的技术,近几年,越来越多的深入到企业管理中,也越来越广泛的作用于项目管理的全过程,极大地提高了生产运作管理、研制生产和管理能力。
在信息经济的环境里,事务的独特性取代了重复性过程,信息本身也是动态的、不断变化的,灵活性成了新秩序的代名词,实行项目管理恰恰是实现灵活性的关键手段。
随着人们对项目管理的逐步认识,项目管理的范围进一步拓展,从工程项目到科研项目,从高新技术发展到传统产业改造,项目管理的外延一步步扩大,呈现出点多、面广、线长的特点。
这种客观情况,对管理手段提出了更高的要求。
实现有效管理,管理组织就有必要建立起良好的项目综合管理信息系统,就需要提高管理人员应用现代信息技术的能力,把项目前、项目中、项目后的各项内容以及可能发生的情况进行综合归纳、分析、总结和预测,实施动态监管,以实现更高效的管理。
五、项目管理的学习-实践-认证 项目管理作为2007年度最受欢迎的培训之一,在2008年及以后一定会更...
软件项目经理的培训目标
通过相关案例的研习和实际操作,使学员能够掌握高级项目管理的知识以及技能,熟悉各种软件开发过程,熟悉软件工程原理,掌握常见的软件开发方法。
掌握软件架构模型,精通软件项目管理。
培训要求根据培训内容及相关联程度,按照理论知识与操作技能一体化的原则设置如下2个培训模块。
优化学员能够掌握软件能力成熟度模型。
通过对主流的软件开发流程的研讨,使学员能够根据实际情况优化软件管理。
高级管理通过特定案例的研究,使学员掌握在不同情况下的管理技能。
使学员能够掌握项目管理中的领导艺术,能够采用人员特征分析方法评测项目组的行为偏向,能够根据团队组织不同的发展阶段容易出现的问题采取预防措施,能够高效处理团队中的人员冲突,促进团队成员达成一致意见。
使学员能够掌握项目管理成熟度模型,从而能够不断改进项目管理,提高管理水平。
IT项目管理中的培训是如何计划和实施的?
培训是构建一个有战斗力和学习型团队必不可少的内容。
在CMMI的三级专门有OT组织级培训过程域,另外还有很多GG公共实践都跟培训有关系。
培训在PMP中属于人力资源计划的一部分内容,因此同样的包含了计划,执行,监控,总结等各个方面的内容。
1.培训需求的获取 培训需求收集表:让团队成员自己选择所喜欢的课程是培训需求收集的一个重要手段,团队中的每个人应该是比较清楚自己知识的掌握情况和相关技能匮乏情况的,他们会主动去选择不熟悉和感兴趣的培训课程。
在需求收集前项目最好首先列出可能进行的各种技术,工具和技能的培训清单,每位成员可以在清单中选择自己最感兴趣的3-4门课程,这样信息在收集回来汇总后就可以排出培训课程安排的优先级别了。
项目成员技能评估:对项目成员进行技能的评估,技能的评估可能根据平时项目成员工作的情况,对工件的Review的情况,与项目成员的单独沟通,团队技能练习等多种方式收集团队成员的技能情况。
然后通过专家法对项目成员的技能做大致评估,当发现大多数成员都存在技能欠缺的点时候就可以考虑安排专门的培训。
项目的里程碑总结和复盘:这是项目的培训的一个重要来源,通过项目阶段的总结来发现项目出现的问题,如上个版本的项目在集成测试阶段花费了大量时间导致项目进度延误后就要分析可能的原因:如果是项目架构设计的接口定义不清晰导致的就需要对架构进行专门培训,如果是项目成员单元测试质量差引起的就需要专门对开发人员进行测试基础知识和单元测试的培训。
项目存在问题如果不考虑态度问题的话根源将都是成员本身技能欠缺,本身技能欠缺的解决方法则只有靠自我的学习和培训。
2.安排培训计划 对于培训的时间的安排要考虑各次培训的时间间隔,培训安排的太多反而影响到成员对培训内容的消化和理解。
培训最好是2-3周安排一次比较合理。
对于培训的老师的选择是培训计划中的一个重要内容:培训老师可以是项目内有经验的开发人员,也可以外请相关的专家进行培训。
对于培训老师是项目内成员时候培训跟具有针对性,项目成员更容易理解培训的内容,但弊端是可能涉及太多项目成员已知内容,培训很难达到一个理论高度;对于外请的专家可以给项目传授更多的新的知识和观念,但外请的成员对项目不熟悉,很难结合实际的例子来讲解。
不管是内请还是外请培训,一个重要点就是培训ppt的准备,如果培训老师不认真去准备培训课程的话很难使培训达到很好效果。
这里最忌讳的就是老师自己用它人准备的培训ppt来进行培训,我参加过无数多的培训得到结论就是采用他人培训ppt的老师培训效果都很差,有时候学员问到ppt里面的一些内容老师都无法解释清楚和自圆其说。
因此如果真正要采用它人ppt也必须是你亲自参加过ppt制作人的培训,并对ppt内容认真理解基础上才可以,否则在培训课堂上尴尬的可能不是培训学员而是培训老师自己。
培训计划出来后要事先通知到项目成员,如果ppt已经准备好了可以先发给项目成员进行自学。
如果该ppt需要项目成员事先准备其它知识也要一并提出来,通知到项目成员提前自学和准备,这样使真正培训时候大家起点可以保持基本一致,培训老师也不用花时间过多解释基础性的问题。
3.执行培训过程 培训成员对培训课程的兴趣和培训老师的水平和准备情况决定了培训的实际效果。
培训老师必须要有充足的培训课程的准备,包括需要实际演示的例子,相关环境都要事先准备好。
我参加过无数多个在培训过程中在那里折腾20-30分钟环境,培训成员无所事事的情况,可想即使再精彩培训大家也没有耐心了。
培训的目的是培训了要在工作中实际应用到,因此培训一定不能太理论化,培训老师需要准备适当有代表性的例子来解释相关的概念,知识和理论。
这样参加培训的项目成员就很容易理解。
这里强调的是例子要事先写好,而不是浪费大家时间在培训过程中再去写例子。
整个培训过程必须是互动的,因此在培训过程中培训老师和学员间一定要有多次交互。
这个可以将整个培训过程分为多个阶段,每个阶段都进行相关的交互,项目成员也可以提及相关的问题和疑惑。
热闹的培训并不一定是最佳和最有效果的培训。
前期我参加了pmp的培训,培训是专业结构的培训师,老师的经验也很丰富,但整个4天的培训总时间差不多有两天都在讲案例,故事,搞游戏,而对很多重要的理论点却一笔带过。
培训倒是搞得热热闹闹,但培训效果只能说一般。
4.培训后的总结和评估 首先是对老师的评估,像微软每年的TechEd大会,课程讲完后会给每个听众发培训课程评估表,参加培训人员会对老师的培训ppt质量,课程难易度,对自己的用处,需要改进地方等进行相关的评估。
然后微软会根据这些信息表的收集来改进自己的培训。
培训的实际效果很难马上衡量出来,这需要对整个团队或项目一段时间的跟踪才能够很好发反映出来。
如在组织了单元测试的培训后项目的当前版本的集成测试的时间和质量明显提高了,这可能就是较明显的效果。
而对于项目内组织的团队建设,方法论方面的培训,相关的培训效果可能就需要更长的时间来跟踪...
软件开发项目计划的目的与作用是什么呢?
项目计划目的与作用 根据软件能力成熟度模型集成CMMI1.1,软件开发项目计划的目的是:建立和维护定义项目活动的计划。
项目计划属于CMMI的第2级,其过程域包括开发项目计划、与相关人员交流、获取对计划的承诺、维护计划;项目计划为实施和监控项目活动提供了基线。
项目计划的第一个目的是建立估计值,即建立和维护项目计划因素的估计值。
为此应该确定项目范围,即通过建立高层工作分解结构来估计项目范围;监理工作产品和任务属性的规模与复杂度;确定项目的生命周期阶段、以此来限定计划范围;基于估算的原理进行对工作产品和任务的项目工作量和成本的估算。
项目计划的第二个目的是开发项目计划文档,即文档化项目计划,维护项目计划,并以此作为项目管理的基线。
为此应该建立和维护项目的预算和进度表;要识别和分析项目风险;确定如何采集和管理项目数据;确定实施计划所需要的各种资源;确定项目实施所必需的知识和技能;确定各项任务或活动的承担人;编写项目计划文档。
项目计划的第三个目的是获得并维持所有项目干系人对项目的承诺。
为此应当评审影响项目的所有计划使所有项目干系人理解项目承诺;必要时调整项目计划以适应有效的和已经估计的资源;获取所有项目干系人特别是项目任务或活动的承担人对项目计划的承诺。
项目计划是项目实施的基础。
通过所有项目干系人认可的项目计划形成文件,便于本企业高层领导、相关管理部门粮道、相关参与部门领导、项目组成员、客户、协作单位、分包单位等等所有项目干系人之间的交流沟通。
项目计划是项目组为实现项目目标而科学地预测并确定项目生命周期的行动方案。
任何项目计划都是为了解决三个问题:一是确定项目目标,二是确定为了达成项目目标的各项行动的顺序和时间,三是确定项目中每项行动所需要的资源。
所以制定项目计划就是在明确项目目标的基础上,确定项目行动方案,分配相关资源的项目综合管理过程,就是通过对历史的、当前的、项目或组织内部的和项目或组织外部的有关信息进行分析和评价,对项目生命周期过程中可能的发展进行评估、预测,对新项目实施工作进行的各项活动做出尽可能周密的安排,最终形成一个所有项目干系人认可的、约定项目各项活动、作为项目实施工作基础的文件—项目计划。
项目计划围绕项目目标的完成系统地确定项目的任务、安排任务进度、编制完成任务所需的资源预算等,从而保证项目能够在合理的工期内,用尽可能低的成本达到尽可能高的项目质量要求。
在制定项目计划过程中必须明确五个基本问题:做什么、如何做、何时做、谁去做、需要多少资源。
简单地说,项目计划可以起到如下作用: 1、 确定完成项目目标所需的各项任务范围,落实责任,制定各项任务的时间表,明确各项任务所需的人力、物力、财力; 2、 确定项目的工作规范,遵循的标准,成为项目实施的依据和指南; 3、 明确项目组各成员及其工作责任范围以及相应的职权;使项目组成员明确自己的工作目标、工作方法、工作途径、工作期限要求; 4、 保证项目进行过程中项目组成员和项目干系人之间的交流、沟通与协作,使得项目各项工作协调一致,增加客户满意度; 5、 为项目的跟踪控制提供基础。
6、 项目计划在项目中起到承上启下的作用,计划批准后应当作为项目的工作指南。
项目管理有哪些程序呢?
项目管理的程序应依次为:编制项目管理规划大纲,编制投标书并进行投标,签订施工合同,选定项目经理,项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部,企业法定代表人与 项目经理签订 项目管理目标责任书,项目经理部编制 项目管理实施规划,进行项目开工前的准备,施工期间按 项目管理实施规划进行管理,在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程,进行经济分析,做出项目管理总结报告并送企业管理层有关职能部门,企业管理层组织考核委员会对项目管理工作进行考核评价并兑现项目管理目标责任书中的奖惩承诺,项目经理部解体,在保修期满前企业管理层根据工程质量保修书的约定进行项目回访保修. 企业应处理好企业管理层、项目管理层相劳务作业层的关系,并应在 项目管理目标责任书中明确项目经理的责任、权力和利益。
软件项目管理要注意什么呢?
如何在所学的项目管理理论和实际项目实践中找到一条连接的纽带;软件项目管理的度如何把握;为什么项目协调中更多的是貌合神离;为什么自己觉得自己所管理的项目老是失败。
这一连串的问题引起了项目管理者的同感,笔者本人也曾经在项目管理中屡遭挫折,目前的项目管理中依然麻烦不断。
但是,作为一名软件项目管理者来说,在实施项目管理的过程中,笔者觉得在项目管理中,我们的大多数人常常在管理思维中留下一些空白,而这些空白正是我们公正、客观地评判和成功执行软件项目管理的必要途径。
空白1: 为效益而实施项目管理 为什么我们要实施项目管理,是为了提高项目的效益。
这里所指的项目的效益是一个综合性的指标,包括低风险、高产出等。
为此我们不难得出我们在实施项目管理应该掌握的度。
即:引入项目管理后所产生的效益减去项目管理的成本后必须大于未引入项目管理时的效益。
由于引入项目管理后所产生的效益与项目管理的复杂度(项目管理的成本)并非线性相关的,因此项目管理的复杂度必然存在一个最优值,这就是我们应该把握的度。
也许上面的说法比较抽象。
一个实际行之可效的判断项目管理的度规则就是:大家认可并且能够准确地理解和实施。
拿美国项目管理专家James P Lewis的话说就是 KISS原则(Keep it simple and stupid),拿物理学家爱因斯坦的话说就是:Keep it simple ut not too simple. 空白2: 考虑所处环境 任何系统都是建立在一个具体的系统环境中的,一般情况下受上一级系统影响最为显著,这是系统论的观点。
项目管理是企业管理的下属层次,因此在很大程度上项目管理的成功与否常常受企业管理的制度制约(比如说设备采购的批复等待会延误工期),这就是为什么常常会出现计划不如变化来的快的原因。
因为我们在制定计划时根本就没有考虑自身和客户双方的企业管理的环境,所以我们的计划在实施过程中会受到企业管理环境因素的影响。
我敢跟你打赌:在没有人事激励机制常常拖欠或故意克扣员工工资但获得CMM5认证的公司开发效率不会比一个没有实施项目管理的开发团队的效率高多少。
因为恶劣的公司人事制度扼杀了开发人员的天才和积极性。
因此,作为一个项目管理者,审视自身的项目所处的企业环境并做出准确的判断是非常有必要的。
缺少良好的项目环境,项目管理者的心血常常白费。
这往往是我们中的一些项目经理在不同的公司里项目管理表现大相径庭的原因。
此外,正是基于企业环境这样一个观点,目前美国PMI,日本ENAA等提出了项目管理成熟度模型(OPM3和P2M),改变了传统PMBOK的缺陷(忽略外部因素和自身的灵活性)。
有兴趣的项目管理者可以参看有关项目管理成熟度和企业管理方面(建议参看职业经理人方面)的资料。
空白3: 合理评判软件项目管理 我们总是把过多的项目失败归罪到项目经理的名头上。
他们的角色常常是替罪羊而不是领导者,他们拥有的更多的是责任而绝非职权。
实际上项目失败并非完全决定于项目管理,比如说信息系统过低的报价。
一个项目按时在预算范围内完成了而另外一个则没有按时完成,这不意味着第一个项目管理得比较好。
因为前者可能是项目时间和成本宽松的项目而后者根本就是不可能完成的项目。
前者项目管理的意义在于获得较高的项目效益而后者的意义在于避免更大的项目损失。
很可惜,充满了浮躁的软件企业没有诸如此类的意识,一些项目在未开始前注定就是失败的,项目经理们一上手便被扣以一责任人的镣铐。
因此,项目管理有无具体效果,需要合理地进行评判,单纯以出效益为上的观点未必有失偏颇。
空白4: 心理学的必要性 没有一个领域像软件项目管理中人的因素更为重要,在软件领域没有实现自动化之前,一切试图取代人的主要作用的机制都是收效甚微的。
人的行为是心智活动的表现。
开发人员的心理活动决定了其在开发的表现。
合适的压力能够勾起开发人员的成功欲望但是过大的压力却直接影响着项目参与者的身心健康。
特别是后者一直以来都未能引起软件开发界的重视。
很多人曾经有过不明不白的辞职经历,在没有学习《管理心理学》之前,笔者对这些人的"过激"行为有时想想都觉得奇怪。
作为一个软件项目管理者,不了解和掌握管理心理学,很难针对复杂多变的人的因素采取合理的应对措施,同时自身的心理健康也未必能够得到保证。
为此笔者建议有条件的软件企业,可以通过聘用心理顾问来处理员工的心理问题,以此缓和由于工作压力而导致的员工之间矛盾冲突和项目坍塌。
空白5: 尊重常识,系统性考虑问题 这个观点笔者在《软件项目管理原则谈》已经重申过。
就像不要指望人一秒钟跑二十米一样指望项目中有过多的奇迹出现。
可惜我们中的大多项目管理者在进行项目管理时依然实施"***"。
我们的管理者都知道自然规律不可违抗性,但是却很少有人意识到一些社会规律的不可违抗性。
他们总以为唯物的主观能动性能够替代实际,产生奇迹。
加班被认为是解决资源匮乏的唯一途径,通过开发人员"无上"的生产力来达成项目的成功。
很少有人会意识到加班造成的疲劳会再次使工作效率降低...
软件开发中项目需求管理策略是什么呢?
需求管理需要遵守以下策略: 1、需求一定要与投入有必然的联系。
需求一定要与投入有必然的联系,否则如果需求变更的成本由开发方来承担,则项目需求的变更就成为必然了。
人们常说世上没有免费的午餐,同样也不应该有免费的需求变更。
但是,接受需求变更目前却是软件开发商不得不咽下的苦果。
所以,在项目的开始无论是开发方还是出资方都要明确这一条:需求变,软件开发的投入也要变。
2、需求的变更要经过出资者的认可。
需求的变更引起投入的变化,所以要通过出资者的认可,这样才会对需求的变更有成本的概念,能够慎重地对待需求的变更。
笔者曾经经历过一个项目,为了避免项目的风险,我们请了用户代表全程参与了开发过程,结果此用户代表在开发过程提出了大量“小的需求变更,当开发人员按此需求变更修改了软件时,在项目进入现场实施阶段时,却有大量的这些变更需要改回去,问题就是出在我们的项目组成员视该用户代表的需求为圣旨,却忽略了需求是否经过了客户方真正有决策权的人员的认可。
3、小的需求变更也要经过正规的需求管理流程。
小的需求变更也要经过正规的需求管理流程,否则会积少成多。
在实践中,人们往往不愿意为小的需求变更去执行正规的需求管理过程,认为降低了开发效率,浪费了时间。
正式由于这种观念才使需求的渐变不可控,最终导致项目的失败。
4、精确的需求与范围定义并不会阻止需求的变更。
并非对需求定义的越细,越能避免需求的渐变,这是2个层面的问题。
太细的需求定义对需求渐变没有任何效果。
因为需求的变化是永恒的,并非由于需求写细了,它就不会变化了。
注意沟通的技巧。
实际情况是用户、开发者都认识了到了上面的几点问题,但是由于需求的变更可能来自客户方、也可能来自开发方,作为客户他们可能不愿意为需求的变更付出更多的投资,开发方有可能是主动的变更了需求,他们的目的可能是使软件做的更精致,于是作为需求管理者、项目经理需要采用各种沟通技巧来使项目的各方各得其所。
基于上述的问题,必须对需求进行管理,使需求能够真正成为软件工程和管理的基线,使软件计划、活动和工作产品同软件需求保持一致,使需求可以复用
在软件项目管理中如何运用系统方法
软件项目管理的对象是软件工程项目。
它所涉及的范围覆盖了整个软件工程过程。
?为使软件项目开发获得成功,关键问题是必须对软件项目的工作范围、可能风险、需要资源(人、硬件/软件)、要实现的任务、经历的里程碑、花费工作量(成本)、进度安排等做到心中有数。
?这种管理在技术工作开始之前就应开始,在软件从概念到实现的过程中继续进行,当软件工程过程最后结束时才终止。
如何做好一名软件项目实施人员
为什么这样说呢?因为,软件实施可以说是软件产品服务主线的一个决定性环节,软件的成功离不开实施。
那什么才是成功的实施呢?我认为是要让用户真正使用起来,让用户满意,用户的成功也是软件公司的成功。
只不过,软件要能真正使用起来,其实也不象想象中那么容易。
对于实施不成功的情况,通过一些报导和我到晋南的调研这是经常发生的,而且比例很高。
鉴于以上实施的重要性和难度,那我们的实施就不再是简单的安装调试、用户培训、初始化、试运行支持等。
因为,实施过程中会遇到各种样的问题,不同的客户可能遇到的问题也不同。
我们的软件象媳妇见公婆,公婆总是很挑剔,总是说你这不好那不好。
但尽管公婆挑剔,但我们还的见呀!俗话不是说“丑媳妇也的见公婆”吗?何况我们还不是那么丑。
这就要讲究如何见的过程了。
其实,对一个软件来说,最初的问题是这样酿成的。
一开始市场人员出马,把好的吸引人的东西拼命向客户灌输,如果在演示中蹦出一两个Bug,相信销售人员总能沉着地在客户还没有反应过来之前化险为夷。
销售人员总是承诺好的功能、性能和质量,引发出客户极大的兴趣,一切顺利的话,经理很快就可以出马签定购买和服务合同,于是,对软件公司来说,最重要的事情似乎就已经差不多了。
然后,软件公司派遣实施人员去客户现场安装和演示,请注意,此时是产品最脆弱的时候。
实施人员把整套产品拿到客户面前,终于,丑媳妇要掀开面纱让公婆看了。
这时,问题如此之多,一时令人焦头烂额。
所以说,问题即使很多,我们也需要一个一个去解决。
这就要求我们技服人员必须具备以下素质才能应付自如,使客户满意。
首先实施人员应该具有基本的网络诊断与分析问题的能力,至少对问题作出比较正确的判断。
因为,安装时可能遇到的意想不到的问题非常多。
例如,服务器和网络环境比想象中要苛刻的多,和其它应用软件发生冲突等,甚至和杀毒软件有冲突。
对于机器配置不够导致的问题,则可以列出清单,提交客户方的负责人,由其进行定夺。
其次,要对不同的问题要有相对应的解决方案。
有时我们的客户端软件运行的速度实在令人尴尬,有时用户登陆就要花费很长时间,造成客户对软件的第一印象就是慢。
甚至还会蹦出如超时之类的低层错误。
对于这样的问题,应该从两方面着手,既应该注意到客户硬件环境的因素,向客户解释。
也应该判断软件产品是否存在相关的问题,当然这个我们心里明白就行了,不要让客户知道,我们应反馈回公司让其改进。
另外,要学会和客户领导交往,领导就是领导,和普通员工就是不同。
首先,领导没有耐心来看我们软件的具体功能,但他需要听到或看到很概括的展示,那我们就应投其所好了。
也许,我们常常无法回答领导的某些问题。
对于这样的问题,我们首先要理解领导的真实意图,这也是软件需求的重要来源。
软件的使用对领导来说无非是要加强管理,不使用软件的时候,领导很多数据可能无从知道,当员工的工作数据融合到软件中来了以后,对领导应是很大的帮助。
其它的对策包括,让低层员工为我们的软件说好,显然领导比较愿意相信自己单位人的判断。
除此之外,我们的另一种回答可以是,软件将在使用后逐步完善。
只学会和客户领导交往还不行,最重要还的和客户员工相处好,前面也提到了领导比较愿意相信自己人的判断。
从安装开始,部分用户就可能不配合。
在培训课上,有可能前来参加的工作人员大多会对软件抵制。
原因很简单,使用软件,增加了他们的工作量,中国是一个人治的社会,管理是模糊的不精确的,工作人员被严格管理起来是令他们所不能习惯的。
而且人在本质上都是有些惰性的。
因此,可想而知,用户们会指出很多和他们业务不同的,软件不一定能解决的东西,凡此种种,来证明这个软件无法使用。
在这种情况下,我们只有尽力展示软件的某些功能,告诉他这个功能能帮他做什么,起到什么效果,那个功能又能帮他解决什么问题。
这里你其实不必紧张,一定不要和客户发生争执,非分个清楚,在这里我们可以用难得湖涂。
其实,一些用户只是发发牢骚而已,也许他们也知道,领导会强制他们使用。
最后,也是最重要的一点,我们要具有项目进度、优先级别、质量观念和服务意识。
这一点我们应从以下几个方面做起: 第一、全面规划,分步实施,重点突破,效益优先。
在实施开始的时候,应该站在客户立场上,对于信息化建设,进行辅助的整体规划,以避免实施过程中走弯路。
要把产品视为客户最适合的应用解决方案。
在整体规划的前提下,才有可能对分步实施进行计划。
分步实施的价值在于合理分配,当你长跑的时候,如果把每一圈作为一个里程碑,那么心理负担就会减轻一些,实施工作在这一点上也是类似的。
在规划分步实施的时候,为每一步骤设置里程碑,这样可以把问题分解,并且取得更多的成就感。
一步一步成功,前一步的成功,能够及时得到领导的首肯,并鼓舞下一步的实施。
重点突破也是软件实施的要旨之一。
如果事先了解并考虑到当前客户的问题,抓住重点开展实施,那么软件实施成功的可能性就会大增。
第二、工...