晴天10718621
大型软件项目有哪些典型特点呢？
对于大型应用软件开发项目，如中国移动的BI系统（见附件一），中国电信的BSS系统，中国移动的BOSS系统、中国联通的运营支撑系统等，尤其是中国移动BI项目。
都有几个非常明显的特征： （1）、需求不确定性，客户早期对项目的认知比较低，不同用户对项目目标有不同意见，对项目的人员投入较少。
（2）、应用目前国际先进新技术多：数据仓库技术（DataWaehouse）、多维分析（OnLine Analysis Pocess）、数据挖掘（Data Mining）、系统稳定性要求高。
（3）、系统结构复杂、工作量大、风险大、项目周期长、投资效益周期长。
（4）、项目规模大，涉及的项目干系人多，如湖北移动经营分析系统项目相关的项目有：湖北移动经营分析系统与BOSS系统接口项目，新疆移动BI工程项目、青海移动BI工程项目，湖北移动BOSS扩容改造项目，湖北移动经营分析系统系统集成项目，硬件厂商，中间件提供商，客户各部门单位。
（5）、项目组人数多且流动性大，新员工较多，技术风险大。
（6）、项目时间紧迫。
项目管理软件都有哪些种类？
都有哪些种类？是想问有哪些工具吧？现在国内协作类工具还挺多的，但各有各的专长，对于项目管理来说，云竹协作就比较偏向于这一类。
1.创建新的项目，组建团队成员，建立任务然后分配到个人，让项目结构清晰化。
2.项目进度管理，实时数据可查看所有项目任务的进度3.成员在线讨论交流，文档上传以及共享
软件项目管理的研究及在项目开发中的应用是什么？
针对软件项目开发的特点和软件开发包项目高失败率的善通过对软件项目管理方法的研究提出了软件项目开发过程的一种管理流程和相应的子流程，实现了对软件项目控制和管理。
前言 软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。
实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定、持续地发展。
软件项目管理的特殊性表现在：①软件产品是无形的。
软件项目管理者不能像其他项目管理者那样，能够从被开发的产品上看到进度、已经完工的部分是否与设计相符等，他们只能从其他人所提交的文档中来掌握相关的情况。
②没有标准的软件过程。
对软件过程的理解虽然已经取得了长足的进步，但是软件管理者还是不能确切地预见某一软件过程何时有可能出现问题。
③大型软件项目常常是“一次性的”。
由于软件项目与一个国家、地区的经济政策相联系，与用户的发展战略、经济实力、管理水平相适应，软件项目的开发过程中所采用的技术和管理方式与当时的计算机和通信技术有关，因此大型软件项目一般都不同于早先的项目，管理者纵使有在计划中降低不确定性的经验，也很难较准确地预见问题的出现，以前的经验教训也较难在新项目中发挥大的作用。
从目前国内外的软件企业来看，“软件危机”的阴影仍然存在，软件行业的项目实施情况一直很不乐观。
研究表明，软件项目失败的原因主要有两个：一是应用项目的复杂性；二是缺乏合格的软件项目管理人才。
实践证明，缺乏有效的项目管理是导致软件项目失控的直接原因。
软件项目管理的方法研究 从软件项目的管理角度来看，项目的直接责任人是软件项目经理。
也就是说，项目经理是项目整体管理的责任人，要在规定的时间范围内，在不超过经费的情况下，能够达到或超过项目干系人的愿望。
项目整体管理围绕项目计划进行，主要过程有计划制定、计划执行和计划变更控制。
项目经理在以下几个方面对软件项目进行全面的管理： （1）制定项目计划。
软件项目计划是一个用来协调所有其他计划，以指导项目执行和控制的可操作的文件。
它体现了对客户需求的理解，是开展项目活动的基础，是软件项目跟踪与监控的依据。
项目计划主要由全局计划和下属计划两大部分组成。
在上级主管签发项目任务书后，项目经理立即和核心成员组成一个项目规划小组，对项目进行规划，得到项目的全局计划，主要内容有项目的目标与范围、人力资源计划、软件资源和硬件资源计划、财务计划、整体任务进度计划。
这一部分计划要上一级机构领导审批。
下属计划一般包括配置管理计划、质量管理计划、阶段开发计划和测试计划等，因为项目计划与项目执行应该是相互渗透的，因此在下属计划制定时，项目经理必须把握的原则是：某一部分的工作由谁负责，则该部分的计划就由谁来制定；下属计划部分一般由项目经理审批即可。
（2）制定开发过程。
软件开发的风险之所以大，是由于软件过程能力低，其中关键的问题在于软件开发组织不能很好地管理其软件过程，为此必须强调和加强软件开发过程的控制和管理。
软件项目的开发过程主要有系统调研、需求分析、概要设计、详细设计、编码、测试、实施与维护等，但对于不同的软件项目，虽然大体上过程相同，但不同的项目其每一个过程所包含的一系列具体的开发活动（子过程）千差万别，而且不同的项目组采用不同的开发技术、使用不同的技术路线，其开发过程的侧重点亦不一样。
因此项目经理在软件项目开发前，根据所开发的软件项目和项目组的实际情况，建立起一个稳定、可控的软件开发过程模型，并按照该过程来进行软件开发是项目成功的基本保证。
软件开发过程要做到稳定、可控，真正对项目起到规范和约束作用，关键在于以下几个方面：①整个开发过程以流程的形式表示，过程简单、清楚。
②重要的过程以子流程表示，对总体流程进行细化和补充。
③定义总体流程和各子流程进入的必备条件和结束条件。
④明确流程结束时需要考核的内容。
⑤所有前面四项通过评审和批准。
（3）加强过程控制。
软件项目的开发和实施往往都是在“变化”中进行的。
可以毫不夸张地说，软件项目的变化是持续的、永恒的，找不到不会变化的软件项目。
需求会变，技术会变，系统架构会变，代码会变，甚至连环境都会变；项目经理在完成相应的项目计划和准备后，其主要任务就是进行过程控制。
软件项目的过程控制包括过程管理和变更控制。
过程管理主要是依据项目计划对软件项目进行监控，能顺利进行过程管理的关键是项目管理制度化。
制度化的主要内容有：①对项目组成员的工作定期检查。
②要求所有的开发过程以文档形式表示。
③制定各种文档的模板，并要求在项目的整体开发过程中，以统一的模板来撰写文档。
④项目组成员在开发过程中严格按照规定的流程进行，若更改过程，必须按变更管理的规程进行。
如何在受控的方式下引入...
一般小企业用哪种类型的project项目管理软件比较好
项目管理意识 不能真正区分项目实施和项目管理的工作任务，是目前存在的普遍问题。
可概括为“没事做”和“没人做”并存的现象，这往往由开发骨干兼任项目经理所致。
一方面，如果设立专职的项目经理，专做项目管理而不做任何分析、设计、编码、测试等具体的技术实施工作，就会感觉“没事做”，或是在打杂。
另一方面，由于主要或全部精力均忙于具体技术工作，各种项目管理任务（如：项目分析/评估、项目计划的制定/检查/调整、上下左右的沟通、专业资源调配、项目组织调整、项目财务控制、风险分析/对策等）不可避免地疏于顾及，项目管理的事情“没人做”，导致项目控制的问题“积劳成疾”，后悔莫及。
在中、小型项目中，管理任务可能不饱和，有条件的项目经理可以兼任项目技术主管或业务咨询，关键在于要有将项目管理工作区分出来的意识和责任感。
项目成本基础 项目管理的精髓是必须在规格（Specification）、成本（Cost、Resource）和进度（Schedule）之间取得平衡。
而目前国内的系统集成企业，普遍没有建立专业工程师的成本结构及运用控制体制。
因而无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制，导致公司与项目经理之间的责任不清。
直白地说，项目经理可以不计成本地申请资源，“韩信点兵，多多益善”，而公司处于两难，答应则可能投入太大，拒绝则必须承担项目失败的责任。
上级经理成了项目经理。
不建立专业资源成本结构，就无从实现项目的成本管理，就不会有真正的项目管理。
项目管理制度 规范化而且切实可行的项目管理制度，必须因企业、因项目而异。
一般而言，应是项目管理原理、企业/行业特点和项目规模/性质、企业开发文化/素质等各种因素综合的产物。
产生的过程应是，由具一定的理论素养、丰富的规范化项目实施经验和总结能力的资深项目管理专家，结合企业的具体情况，有针对性地制定，并经培训、试行、调整予以落实贯彻。
国内目前的普遍情况，或者是企业无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理；或者是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。
其结果是，不仅实际的项目管理无所依循，而且也使项目监管层难以落实项目的间接监控和支持。
专业服务组织 国际上的企业级应用软件的开发组织，基本上分为产品研发和专业服务两类。
国内由于市场成熟度低等原因，多以直接面向客户需求的项目型开发为主，应属专业服务型的技术组织结构。
目前国内的差距主要在于，一是公司策略上将项目实施部门定位为配合系统产品销售的成本中心，而未能作为一个独立核算的业务单元或业务方向；二是基本采取层次性的业务管理性组织结构，而缺乏业务管理和专业管理（诸如运营经理、资源调配、资源开发、行政助理、项目会计、项目质量监控等）的分工合作的矩阵结构；三是缺乏纵向专业深度的设计和结构。
专业服务组织结构的差距，使专业服务部门市场定位模糊，发展方向迷茫。
平时不利于专业队伍建设，不能持续有效地发展和提高技术队伍的专业素养；售前活动中，不利于程序化地组织售前支持及控制售前风险；项目实施中，不利于合理及时的项目资源的调配，不能将运营（Operation）监管和项目监管有机结合，以确保项目监控状态。
项目计划 项目计划是项目经理实施项目管理控制的基础。
目前的差距主要有：一是项目计划的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法遵循，如项目计划过于粗略，落实Breakdown（“粒度”）不足；没有做到任务、进度、资源三落实。
二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式，其实质是“项目失控合法化”。
三是项目进度的检查（与进度计划比对）和控制不足，不能维护项目计划的严肃性。
医疗软件公司的项目主要技术来源类型是什么
在新医改的背景下，对区域卫生信息平台信息建设需求，基于环球桌面及服务器操作系统解决方案，其中包括区域卫生信息平台。
同时，在新医疗改革的大环境下，对当前医疗信息系统信息格式不统一、重复建设严重、数据交互困难、数据安全隐患等问题。
括自主开发、产学研合作开发、引进技术本企业消化创新。
其中自主开发是指在产品规划、产品设计、产品试验开发、产品的测试与改进、产品试用等方面都是完成的；产学研合作开发指以企业为主体，以科研院所为主要技术支撑，技术开发成果应用于企业。
项目进度计划种类如何选择应用？
编制进度就是决定什么时候做什么事情，或者什么时候工程进度到什么程度。
无论是项目自身的各道工序，还是与施工有关的其他工作，都应纳入进度计划之中去，或者说，都要对其进度做出计划安排。
项目进度计划的种类，根据内容划分，有目标性计划与支持性计划。
针对项目施工本身的进度计划是最基本的目标性计划，它确定了该项目施工的工期目标。
为了实现这个目标，要有一系列的支持性计划，如材料使用计划，周转材料使用计划，机械设备使用计划，劳动力使用计划以及构件、半成品使用计划等等。
从时间控制长短来分，有总进度计划与阶段性计划。
总进度计划控制项目施工的全过程，而阶段性计划包括本项目的年、季、月施工进度计划和旬、周的作业进度计划等。
从表达形式来分，有文字说明计划与图表式计划。
前者用文字说明各阶段的施工任务，以及要达到的形象进度要求；后者用形象而简洁的图表来表达施工的进度安排。
据笔者所知，最常用的是横道计划、网络计划、斜线式计划等。
从管理范围来分，有总体进度计划与分区进度计划。
总体计划是面向项目全局的战略性进度计划安排，一般比较粗略。
而分区计划则是针对项目中的某一部分或一个专业工种的进度计划，一般比较详细。
项目管理系统的选择标准
项目管理系统的标准首先你的知道自己公司的需求，针对自己公司的实际情况来决定项目管理软件的选型，否则在后期使用过程中会出现功能需求扩展性不强，功能需求不匹配。
了解项目管理软件公司的实际开发经历，这点很重要，好的项目管理软件都是基于实践过来的，不单单只是用户使用这么简单，价格和售后都是实际过程中对于公司考量，如果真正的需要购买项目管理系统在国内目前没有具体的标准，但有对项目管理系统是否符合中国实际出发的需求，比如iMIS-PM集成项目管理系统，同时也有国外的功能需求但不一定适合中国企业使用。
