软件开发中项目管理复杂性如何分析呢?
软件需求是整个软件开发项目的最关键的一个输入,和传统的生产企业相比较,软件的需求具有模糊性、不确定性、变化性和主观性的特点,他不像生产汽车、电脑等硬件的需求,是有形的、客观的、可描述的、可检测的,软件需求是软件项目最难把握的问题,他的复杂性体现在以下方面: 1、需求的描述问题。
缺少正式的完整的需求文档浪费了大量的人力物力,但是有了需求文档又出现了新的问题。
在用户方进行的需求评审会完全是走形式,因为用户根本不去听他读那上百页的需求文档。
不同层次的客户(用户)关心的问题是不一样的,想要每个客户都成为需求专家是不现实的。
2、需求的完备程度问题。
需求如何做到没有遗漏?如何准确划定系统的范围?这确实是一个两难问题,稍微大一点的系统要想穷举需求几乎是不可能的,每次开需求评审会时,总会冒出新的需求,以至于系统没有一个准确的范围界定。
即使是这样,系统还是要开发,没办法,系统的范围还要硬性的划定一个,从而建立一个基线。
3、需求开发的工期问题。
在需求上花费了大量的时间,客户、软件公司是否能够忍受?为了确保需求的正确性,完备性,项目经理往往坚持要在需求阶段花费大量的时间,但是客户与公司的高层领导却会为项目迟迟看不到实际可运行的软件担心不已!他们往往会逼迫项目组尽快往前推进,而项目组的成员往往也会为系统复杂的善变的需求折腾的筋疲力尽,他们也希望尽快结束此阶段。
4、需求的细致程度问题。
需求到底描述到多细,才算可以结束了?仁者见仁,智者见智,并没有定论,如果时间允许,要想细总可以细下去的。
但是,需求的周期越长,可能的变化越多,对设计的限制越严格,对需求的共性提取要求越高,所以只要大家(客户、用户、需求分析人员、设计人员、测试人员)认为描述清楚了,就可以进入设计阶段了。
5、需求的变化问题。
在软件开发过程中如果只有一条真理的话,那一定是:需求的变化是永恒的,需求不可能是完备的。
软件开发的过程实际上是同变化做斗争的过程,需求的变更不一定是坏事,也有可能是好事,是商业机会,对市场敏感的人可以从需求的变化中发现市场机会。
需求变化的原因很多,如: ·一开始没有识别全,需要增加需求; ·业务发生了变化,需求必须变化; ·需求错误; ·需求不清楚。
需求的变化问题是每个开发人员、每个项目经理都遇到的问题,也是最头痛的问题,一旦发生了需求变化,你不得不来修改你的设计、重写你的代码、修改你的测试用例、调整你的项目计划等等,需求的变化好比是万恶之源,为项目的正常的进展带来不尽的麻烦,怎么办?管理它!使需求在受控的状态下发生变化,而不是随意变化,需求管理就是要按照标准的流程来控制需求的变化。
难题随之而来,需求中的变化一般不是突发的革命性的变化,最常见的是项目需求的渐变(Project Scope Creep)问题,这种渐变很可能是客户与开发方都没有意识到的,当达到一定层度时,双方才蓦然回首,发现已经物是人非,换了一番天地。
请用软件项目管理角度分析,某软件公司一个大型项目进度失控的原因 ...
这问题刚回答过,怎么没提示?重新提交如下:1、进度失控分析:任务本身估算出现偏差,WBS本身存在问题;项目需求偏移也有可能,毕竟项目中需求把控是影响进度的另一大诱因;进度控制松紧不一致在项目进行到一半时常常才发现时间不够用,进度表经过调整后,谁知道没过多久进度表滞后又来了。
原因在于项目开始时前期太过拖沓,导致进度远远落后于进度表;项目组组建方面一定有问题;项目是各级一把手工程,既然是大型项目,则一定要构建好三层或多层项目组架构;项目沟通计划未得到有效管理:例会、周报、月度进度会等;干系人管理不到位;拖期后未及时采取措施,实施变更加强,以至于分工存在混淆,项目工作拖拉,难以持续;进度控制循环未建立,其包括:(1)执行计划的事前进度控制,体现对计划、规划和执行进行预测的作用;(2)执行计划的过程进度控制,体现对进度计划执行的控制作用,以及在执行中及时采取措施纠正偏差的能力;(3)执行计划的事后进度控制,体现对进度控制每一循环过程总结整理的作用和调整计划的能力;项目监控及应急机制未真正建立;2、下步行动计划:分析存在问题并解释下步安排计划,向公司高层申请项目暂停;(可选)详细了解项目进展状况,写出项目执行报告及总结;明确项目目标,锁定需求,避免无休止的变更;重新规划项目组成员;建立项目高层委员会;执行项目过程控制机制,重新订立项目沟通汇报秩序:周报、月报等,明确高层分工;制定新的项目执行主计划,重新做项目WBS;重新制定奖惩制度;关键干系人和各级一把手都要缜密考虑;如果需要赶工,制定赶工计划与所需资源,制定成本预算报批;申请项目变更;重新召开项目动员会,请一把手出面造势,稳定人心,措施发布,切中要害;项目赶工……3、当然,如果不得已需要有人承担责任,而项目经理要被撤换,则需要制定好交接程序;
项目管理案例分析题,急求答案
绩效计划制定是绩效管理的基础环节,绩效计划的不切实际会产生反作用,如K公司,绩效的计划就比较不切实际,在一个成熟的公司,销售提高100%正常情况下是不可能的。
然后说考核制度,是月考核还是季度考核,必须根据公司的经营项目制定,而不能随便的缩短周期。
至于负激励,这个在现在的社会中,员工普遍比较反感的,因为付出劳动后,没有得到,反而失去,员工的心理应该是不平衡的。
建议:想要提升销售业绩,最好的办法在于增加销售渠道和内部提升,销售渠道题目没有明确,所以不好说,至于内部提升,可以采用同比增长激励的方式,刺激内部员工的积极性,多发点奖金是好的,因为永远是公司的收益多。
软件开发项目管理的目录
2传统意义上的项目管理软件更多的是管理项目的资源、任务、进度、质量,而忽略了项目管理的最终目标——项目成本控制。
诺明软件为例,通过项目管理软件,可全面核算各类项目成本,其中包括人工、费用、材料、设备、管理分摊、外包等项目成本的精细化管理,帮助财务人员轻松完成项目成本核算过程,同时帮助项目经理实时了解项目实际产生的各项成本。
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软件项目管理的成功原则
1平衡原则 在我们讨论软件项目为什么会失败时可以列出了很多的原因,答案有很多,如管理问题、技术问题、人员问题等等,但是有一个根本的思想问题是最容易忽视的,也是软件系统的用户、软件开发商、销售代理商最不想正视的,那就是:需求、资源、工期、质量四个要素之间的平衡关系问题。
需求定义了做什么,定义了系统的范围与规模,资源决定了项目的投入(人、财、物),工期定义了项目的交付日期,质量定义了做出的系统好到什么程度,这四个要素之间是有制约平衡关系的。
如果需求范围很大,要在较少的资源投入下,很短的工期内,很高的质量要求来完成某个项目,那是不现实的,要么需要增加投资,要么工程延期;如果需求界定清楚了,资源固定了,对系统的质量要求很高,则可能需求延长工期。
对于上述四个要素之间的平衡关系最容易犯的一个错误,就是鼓吹多快好省四个字,多快好省,多么理想的境界啊?需求越多越好,工期越短越好,质量越高越好,投入越少越好,这是用户最常用的口号。
多:需求越多越好吗?软件系统实施的基本原则是全局规划,分步实施,步步见效,需求可以多,但是需求一定要分优先级,要分清企业内的主要矛盾与次要矛盾,根据PARETO的80-20原则,企业中的80%的问题可以用20%的投资来解决,如果你要大而全,对不起,你那20%的次要问题是需要你花费80%的投资的!而这一点恰恰是很多软件用户所不能忍受的。
快:真能快起来吗?快是用户、软件开发商都希望的。
传统企业里强调资金的周转情况,软件企业里强调的是人员的周转情况,开发人员应尽快做完一个项目再做另外一个项目,通过快速的启动项目、结束项目来承担更多的项目,来获利。
但是快不是主观的拍脑袋定工期就可以完成的,工期的定义一定要基于资源的状况、需求的多少与质量的需求来进行推算的。
软件毕竟需要一行代码一行代码的写出来,他的工作量是客观的,并非人有多大胆,地有多大产式的精神鼓动就可以短期完成的。
省:省到什么程度?一分钱一分货,这是中国的俗话,他是符合价值规律的。
甲方希望少投入,乙方希望降低自己的生产成本,省到乙方仅能保本的时候,再省,乙方就亏损了。
正视这四个要素之间的平衡关系是软件用户、开发商、代理商成熟理智的表现,否则系统的成功就失去了一块最坚实的理念基础。
企业实施IT系统的首要目标是要成功,而不是失败,企业可以容忍小的成功,但不一定容忍小的失败,所以需要真正理解上述四个要素的平衡关系,确保项目的成功。
2高效原则 在需求、资源、工期、质量四个要素中,很多的项目决策者是将进度放在首位的,现在市场的竞争越来越激烈,产品早上市一天,就早挣一天钱,挣的就比花的多,所以一定要多挣,基于这样一个理念,软件开发越来越追求开发效率,大家从技术、工具、管理上寻求更多更好的解决之道。
基于高效的原则,对项目的管理需要从几个方面来考虑:要选择精英成员 目标要明确,范围要清楚 沟通要及时、充分 要在激励成员上下工夫3分解原则 化繁为简,各个击破是自古以来解决复杂问题的不二法门,对于软件项目来讲,可以将将大的项目划分成几个小项目来做,将周期长的项目化分成几个明确的阶段。
项目越大对项目组的管理人员、开发人员的要求越高,参与的人员越多,需要协调沟通的渠道越多,周期越长,开发人员也容易疲劳,将大项目拆分成几个小项目,可以降低对项目管理人员的要求,减少项目的管理风险,而且能够充分地将项目管理的权力下放,充分调动人员的积极性,目标会比较具体明确,易于取得阶段性的成果,使开发人员有成就感。
作者主管过的一个产品开发项目代号为SB,该项目前期投入了5人做需求,时间达3个多月,进入开发阶段后,投入了15人,时间达10个月之久,陆续进行了3次封闭开发,在此过程中经历了需求的裁剪、开发人员的变更、技术路线的调整,项目组成员的压力极大,大家疲惫不堪,产品上市时间拖期达4个月。
项目完工后总结下来的很致命的一个教训就是应该将该项目拆成3个小的项目来做,进行阶段性版本化发布,以缓解市场上的压力,减少项目组成员的挫折感,提高大家的士气。
4实时控制原则 在一家大型的软件公司中,有一位很有个性的项目经理,该项目经理很少谈起什么管理理论,也未见其有什么明显的管理措施,但是他连续做成多个规模很大的软件项目,而且应用效果很好。
作者一直很奇怪他为什么能做的如此成功,经过仔细观察,终于发现他的管理可以用紧盯2字来概括,即每天他都要仔细检查项目组每个成员的工作,从软件演示到内部的处理逻辑、数据结构等,一丝不苟,如果有问题,改不完是不能去休息的。
正是在他这种简单的措施下,支撑他完成了很多大的项目,当然他也是相当的辛苦,通常都是在凌晨才去休息。
我们并非要推崇这种做法,这种措施也有他的问题,但是,这种实践却说明了一个很朴实的道理:如果你没有更好的办法,就要辛苦一点,实时控制项目的进展,要将项目的进展情况完全的实时的置于你的控制之下。
上述的方法中对项目经理的个人能力、牺牲精...
什么是软件项目管理
软件项目管理的对象是软件工程项目。
它所涉及的范围覆盖了整个软件工程过程。
为使软件项目开发获得成功,关键问题是必须对软件项目的工作范围、可能风险、需要资源(人、硬件/软件)、要实现的任务、经历的里程碑、花费工作量(成本)、进度安排等做到心中有数。
这种管理在技术工作开始之前就应开始,在软件从概念到实现的过程中继续进行,当软件工程过程最后结束时才终止软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成,而对人员(People)、产品(Product)、过程(Process)和项目(Project)进行分析和管理的活动。
软件项目管理的根本目的是为了让软件项目尤其是大型项目的整个软件生命周期(从分析、设计、编码到测试、维护全过程)都能在管理者的控制之下,以预定成本按期,按质的完成软件交付用户使用。
而研究软件项目管理为了从已有的成功或失败的案例中总结出能够指导今后开发的通用原则,方法,同时避免前人的失误。
软件项目管理的提出是在20世纪70年代中期的美国,当时美国国防部专门研究了软件开发不能按时提交,预算超支和质量达不到用户要求的原因,结果发现70%的项目是因为管理不善引起的,而非技术原因。
于是软件开发者开始逐渐重视起软件开发中的各项管理。
到了20世纪90年代中期,软件研发项目管理不善的问题仍然存在。
据美国软件工程实施现状的调查,软件研发的情况仍然很难预测,大约只有10%的项目能够在预定的费用和进度下交付。
1995年,据统计,美国共取消了810亿美元的商业软件项目,其中31%的项目未做完就被取消,53%的软件项目进度通常要延长50%的时间,只有9%的软件项目能够及时交付并且费用也控制在预算之内。
软件项目管理和其他的项目管理相比有相当的特殊性。
首先,软件是纯知识产品,其开发进度和质量很难估计和度量,生产效率也难以预测和保证。
其次,软件系统的复杂性也导致了开发过程中各种风险的难以预见和控制。
Windows这样的操作系统有1500万行以上的代码,同时有数千个程序员在进行开发,项目经理都有上百个。
这样庞大的系统如果没有很好的管理,其软件质量是难以想象的。
软件项目管理的内容主要包括如下几个方面:人员的组织与管理,软件度量,软件项目计划,风险管理,软件质量保证,软件过程能力评估,软件配置管理等。
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软件项目管理应注意的问题有哪些?
软件项目从角色分工方面可以划分为研发、开发和实施三类,每个类型的项目有各自的管理过程。
下面笔者就公司实施类项目的经历,从项目经理的角度谈一谈实施类项目管理过程中应该注意的一些问题,希望大家共勉。
确定项目概况 俗话说:“万事开头难”,项目开始阶段是一个非常重要的阶段。
项目经理在接手一个新项目的时候,首先要尽可能的多从各个方面了解项目的情况。
要在项目启动阶段就要了解:这个项目是什么类型的项目,具体做什么事情,是谁提出来的,目的是解决什么问题,客户方直接责任人是谁及他对待项目的态度。
我们提出这些问题,并根据掌握的情况分析这些问题,目的是要找到这个项目验收的最终落槌人,并根据他的工作特点制定相应的后续工作策略。
确定项目干系人 要了解这个项目里牵涉哪些方面的人,如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等,很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外,还有一些其他单位也会牵涉进来。
项目经理需要提前了解每个方面的人对这个项目的看法和期望。
事先做足功课,可以让你在实施中碰到问题的时候,分析哪些人会在什么方面支持你,哪些人会出于什么目的反对你,从而顺利的将问题解决,让事情向你所希望的方向发展。
请记住一句话:“没有永远的敌人,只有永恒的利益”。
提前确保后勤保障体系 “兵马未动,粮草先行”,这里的“粮草”就是资源的储备,就是参与项目的人员的业务、技术培训。
根据项目特点确定项目人员规划,人员配备以期达到互补,这样对于项目实施和提高人员素质很有帮助。
不是每个开发人员都适合目前的项目,最好向公司提前申请符合项目特点或者比较容易过渡的开发人员。
或者是在项目需要增加人力投入的时候能够提前向公司说明,以保证有比较合适的人选。
意义非凡的项目接口人 和客户谈需求,协调资源,一定要客户指定统一的接口人,不能张领导、王领导都来说几句,如果他们意见不一致,那你就成“夹心饼干”了。
所以,项目最初就要和客户方项目经理确定一个接口人,有什么需求你们内部先统一再和项目组谈,我不参与你们内部业务部门之间的矛盾之中,这样可以很大程度上减少客方不必要的干扰。
项目接口人不一定就是客方项目经理,有时候他会指派一个人和你接口,那这个人的关系也要处好,团结一切可以团结的力量。
如果遇到需求确定或者变更等需要做主的事情,那一定要请示客方项目经理,并且拿到具有证据效果(如:签字,邮件等)的反馈才行。
项目情况及时反馈 把项目过程中遇到的问题、进度及时向公司反应,以便能争取更多的支持。
对于客户的提问或咨询也要及时反馈,但不能不懂装懂,胡乱答应,对于不太把握的事情还是要和客户委婉的解释随后给予答复,争取到时间就要及时的去确认并且以最快的速度反馈给客户,让客户觉得项目组很负责任,态度很积极。
如果他提出的问题被你耽误了好多天或者干脆就忘记反馈,那客户的感觉可想而知,随后的工作就麻烦了。
确定项目范围,避免完美主义 很大部分项目经理是从技术开发做起的,有时候在谈需求的时候,对于客户的要求不能进行合理的分析或不能对项目的成本控制引起足够的重视,觉得这个问题不太复杂,又对客户具有惧怕心理,就觉得做也没有关系,到头来需求超出了项目的范围,从而对后续工作造成不利因素。
顾客是上帝,但我们不是基督徒,对待客户的态度力求做到不卑不亢。
制定项目范围要注意及时刹车,避免需求膨胀。
建立沟通渠道,注意保存证据 说到沟通,通常就是指会议、邮件、电话、口头确认等,但还有一样比较不被注意的形式就是建立统一信息发布区域,能保证项目成员、客户可以从一个统一的地方获取信息。
邮件的形式具有不容易被识别和信息分散的特点。
建立统一信息发布区不但有利于信息发布还有利于保存信息的版本变更。
对于调研日志,会议记录,项目周报等尽量放到信息发布区中。
有些客户不喜欢签字,怕承担责任,我们在保证优先签字的原则下,退而求其次,要保证客户的反馈是书面的(比如邮件),对于自己发出去的邮件不要随便删除。
合理引导客户 不同的客户对IT项目的理解不同,有的比较专业,有的一知半解,有的完全陌生,面对不同的客户谈需求、系统设计的时候要因人而异。
能够说明不同解决方案之间的优缺点,能够引导客户向有利于项目推进或实现简便的方案上靠拢。
牵涉到不同业务部门之间的问题能在技术上找到解决办法的,就不要在业务上寻求解决问题的方法。
注意环境问题 实施类项目大多需要项目组安装测试环境,在测试环境的安装过程中,注意域名配置,各服务器时间不同步的问题。
对于这种环境问题怎么强调都不过分。
记得一次配置测试环境中hosts表中域名和中间件配置的域名的一个字符没对应上,导致配置过程出现了问题,耽误了时间。
遇到问题注意分析日志,有时候日志提示的信息可能是由其他问题引起的,所以需要全面的分析问题。
对于以上罗列的一些问题都是在项目管理过程中的经历和总结,希望能对大家有些帮助,在碰到同类问题时起到引导和提醒作用。
项目不同...
软件项目管理中会有哪些问题呢?
一、为什么项目进度会拖延?因为没有按照项目计划进行! 二、为什么不按照项目计划执行?因为进度总会有拖延,缓冲时间总会被用光。
三、为什么在计划时候不规划得更细更贴近现实一些呢?再细也总有额外的工作出现。
四、为什么不充分评估每一个工作,让预料之外的工作尽可能少呢?因为确实无法评估下去了,很多认为是原子级的工作都会产生出各种问题。
五、没有可以参考的其他项目的项目计划吗?因为两个项目的不同点太多,很难重用。
公司项目管理软件哪些是比较好用的
一个项目想要顺利实施下去就要有好的监管,从项目提出开始到实施过程中需要各方人员积极配合。
公司项目管理软件能够帮助企业解决实施工程项目时的管理痛点。
总体来说,企业在进行项目时,往往会遇到下面的几个问题。
1.工程管理过度依赖人工特别是对中小工程承包方来说,没办法维持一个固定流程的管理团队,而一个工程项目运行的过程中诸事繁杂,在各个环节的沟通都需要负责人亲力亲为,占用大量时间和精力。
项目的进度、风险、收付款及发票的管控能力差2.由于人工管理的影响,项目的进度把控、项目风险的预估大都依赖项目负责人的个人经验收付款、发票等也很难进行有效管控,从而造成项目进度延误、项目风险扩大、项目回款不及时、报税困难等问题,最终影响整个工程项目的盈利。
信息化投入及维护成本高3.传统的工程管理软件大都采用项目定制化,还需要有人专人维护。
动辄几十万的软件采购费用大型工程公司来讲也是一笔不小的开支,中、小型工程承包方难以承受,更不用说还需要请专门的信息员来维护系统。
传统的公司项目管理软件销售商往往过于强调软件的流程,而忽略了管理者需求的不止是一个ERP系统,他们更想要的是通过使用ERP系统达到管理和控制的目的,导致用户使用了ERP系统后,并没有达到优化流程,提升管理的目标,而使ERP沦为了一个记帐的工具.老板管家会深入分析客户需求背后的道理,抓住客户使用公司项目管理软件的最终目标,然后给客户提供最优化的解决方案,并且在解决客户问题的过程中,会将专家团队管理经验和智慧融入到ERP系统中,所以选择老板管家软件,就是选择了适合企业的ERP私人定制专家。
公司项目管理软件建立一个综合项目管理的协同工作平台,实现不同业务主体的协同办公和多个工程项目的统一管理。
通过公司项目管理软件工程异动的监控和预警,将所有在建工程的每一项异动,都随时呈现在你的桌面,让你对工程的所有异动情况都了然于胸。
比如,哪些项目出现了工期延误,各类成本是否超支,哪些工程产生了项目变更及签证,质保金、投标保证金、履约保证金是否都已经按期收回,有无借款欠款事项,等等,以公司项目管理软件项目进度管理为主线,以过程控制为手段,建立项目各要素有机关联的组织管理体系,解决项目的计划、组织、协调、质量、安全,以及整体推进、按期交付等问题。
实时呈现工程进度状况,如什么时候开工,最新进度如何,土建完工了吗,电气安装完工了吗,工程验收了吗,甲方结算了吗,等等,并通过工程各个阶段进度的控制,保证总体工程进度。
对工程进度延期予以红灯警示,提醒你及时采取必要措施。
公司项目管理软件以预算、资金、成本为核心,建立项目成本管控体系,解决项目成本的计划、分解、落实、控制,以及资金、成本、利润的实时呈现问题,确保利润目标的圆满实现。
随时查看工程的动态成本和动态利润。
哪些项目是盈利的,哪些项目是亏损的;盈利的项目赢在何处,亏损的项目,为何亏损,都让你了然于胸。
以便你有机会扭亏为盈,及时规避项目风险。
公司项目管理软件以"阳光釆购"为核心,建立项目物资管理体系,解决主辅材料的需求、计划、采购、合同、到货、库存、使用、结算、付款、成本归集等问题,实现供需体系价值最大化。
公司项目管理软件以实时的分析决策为核心,建立项目分析评价体系,实现公司总部经营状况的多角度分析评价,及下属单位、项目部各类财务数据、业务数据的查询、对比、分析和评价,为经营决策提供依据。