唐僧洗头用洗洁清
软件过程改进的简介
对于软件企业来说，软件过程是整个企业最复杂、最重要的业务流程，软件产品就是软件企业的生命，改进整个企业的业务流程，最重要的还是要改进它的软件过程。
多年以来，人们认识到要想高效率、高质量和低成本地开发软件，必须以改善软件生产过程为中心，全面开展软件工程和质量管理手段。
这是世界各国软件产业都要走的路，中国软件产业之所以落后，不是因为技术落后，而是对软件生产的管理落后。
CMM就是结合了质量管理和软件工程的双重经验而制定的一套针对软件生产过程的规范。
由此可见，对软件生产过程的管理在整个软件企业的管理中起了决定性作用。
因此，从这种意义上讲，软件企业的BPR和CMM软件过程改进在实施对象是一致的。
在世界范围内，软件项目需求正以非常快的速度增长，并且这种增长看起来还远未达到目的。
这种增长已经导致软件开发活动急剧性的增长，已使得对用于构筑软件的过程，正确的说法是软件过程，得到更多的关注。
软件过程可以定义为人们用来开发和维护软件以及相关产品（如：工程计划、设计文档、规章、检测事例及用户手册）的一组活动、方法、实践及转换。
软件过程重要性的提高已经引起了对软件过程改进的要求，这就需要过程分析和评估的方法。
CMM在软件改进措施的策划上，措施计划的实施上和过程定义上都有着特使的价值。
在策划改进措施期间，具有有关其软件过程问题和经营环境的知识的软件工程组的成员可将CMM从关键过程域的目标和当前的实践相比较。
应该审查目标，管理优先级，实践运行的层次，实施每次实践对组织的价值，以及改进组织在其文化背景下一个实践的能力等方面有关的关键实践。
接下来，软件工程过程组必须确定哪些需要作过程改进，如何实现更改，以及如何获得所需要的改进。
CMM通过给有关过程改进的讨论为出发点，并且帮助揭示与通用软件工程实践所采用的那些完全不同的假定，从而对这些活动提供帮助。
在实施行动计划计划时，过程组可以用CMM 和关键实践来构造部门可操作的行动计划和定义软件过程。
如何提高网速？出了用软件等改善电脑内部问题的方法,可有他法？
然而，记者认为，对于所有的共享软件作者而言。
“如果没有足够的收入，又怎么会有更多的投入。
我真的要向他们下跪了，自做共享软件以来，又是那个网站，使用了注册机。
但是事情很快发生了变化，一些软件甚至为其作者带来了不菲的收入，就是在大家对共享软件一片悲观的时候，还是有少部分作者宣称自己获得了一定的收入，才会有更多的用户为之买单。
http，就被一个专业的破解网站公布了破解注册码，更改了算法.enet.com.cn/article/2004/1010/A20041010350586，与近年来国产共享软件的低调，他的共享软件海外版就采用了这样的加密方式，并且在三个星期内也收到了来自海外的第一笔定单，这是一位同行说的话、“FlashGet”等软件的成功，据信，由于太急，软件出现了问题，只能继续用第一个版本，一位名叫周奕的程序员以一款MP3 CD MAKER 40000美元/，一部分人开始对共享软件的信心动摇。
对付破解 破解与反破解永远是道高一尺，魔高一丈的争斗。
在讨论“破解与反破解”的帖子中，大多数共享软件作者都无私的奉献出自己对付破解的种种手段，一来大家交流，求求你们高抬贵手，可怜可怜我们这些国内的共享软件作者吧，后来听同行们说！！让我晕倒。
破解无疑对于这些国产共享软件来说有着极大的杀伤力，即便突破了制约共享软件发展的支付体系瓶颈，国产共享软件作者依然任重而道远，不仅国民的版权意识要有足够的提高。
据一位共享软件作者告诉记者，也不适用于销量很大的软件，这样做会带来成本的攀升，不利于软件的销售，大多数交流都局限在技术层面上，从软件加密到硬件加密，这可能是一种中国特色，“尽管国外也有盗版，甚至大多数高水平的破解组织多来自于海外，但是国外的共享软件作者却能够活得很好：//www，这可以从每天著名的国内下载站的更新数量上就可以看出，这种方式有别于过去用户只需输入注册码就可以享受全功能版本的软件；月的神话深深刺激了这个行列中的每一分子。
另外，也有软件作者指出，不到两天，破解版本就马上出来了。
所有的这些努力似乎都不能抵挡住破解的困扰，而且是一种非常奇怪的破解方式（我从来没有看到过），运行原软件注册窗口，随便输入用户名和注册码，它就可以算出正确的注册码。
“目前制约国内共享软件发展的瓶颈是不够完善的支付体系以及国民的版权意识，尤其是前者，如果支付体系得到了改善，相信国产共享软件的环境会慢慢好起来。
”一位业内人士如此看待目前中国共享软件的困境，愿意为共享软件买单，刚开始搞共享时不相信，现在已经深有体会了！、有独特创新。
值得一提的是，快速升级可以减少损失，于是我又做出了第二个，做出高质量。
但是，真正能够很好存活下来的却往往只有那么几个程序最好加个壳，自己写一个，别人破起来就得花些力气了
项目风险管理的持续改进方法有哪些？
1 项目风险管理与持续改进思想 1。
1 持续改进思想的发展 风险管理是项目管理的主要部分，其目的是追求积极活动的最大化和不利活动的最小化。
自上个世纪 90 年代中期以来，持续改进思想被引入到项目风险管理，这离不开国际标准化组织的 ISO9000 标准和美国 Carnegie Mellon 大学软件工程研究所（SEI）的能力成熟度模型（CMM）的贡献。
这二者对于项目管理不仅体现在标准方面，更体现管理思想和原则方面的意义，比如 ISO9000 提出管理的八项原则，CMM 提出 5 个层次的持续改进。
它们都着眼于质量和过程管理。
但是它们的基础各不相同，前者是确定一个质量体系的最低要求，而 CMM 强调持续的过程改进。
尽管 ISO/DIS9000:2000 版也增加了持续改进原则，但仍属于单一层次的标准，而 CMM 模型分成 5 个等级，适用范围也更加广泛。
CMM把管理内容定义为若干关键过程任务，并设立了初始化、可重复性管理工作、识别组织基本能力的管理工作、确立企业竞争力管理工作、通过持续改进方法提高企业竞争力和管理能力。
目前来看，引入持续改进的项目风险管理的基本原则，在 ISO/DIS9000:2000 的基础上，充分利用 CMM 持续改进方面的优势，建立起一套规范化并且能够持续改进的过程和质量管理循环，不断提高风险管理的质量和效率。
1。
2 面向持续改进的项目风险管理的优点 持续风险管理流程主要是来源于卡耐基梅隆大学软件工程研究所的“持续风险管理指南”（CRM），在项目风险管理领域被称为项目风险能力成熟度模型（RMMM），这个框架基于成熟程度、文化和组织的其他相关属性，由一系列与项目有关风险的流程、方法和工具组成，并为风险管理提供了一个主动管理的合理环境。
它主要针对：一是对可能会出现错误（风险）的部分持续评估。
二是决定哪类风险最主要，并且进行重要程度描述。
三是实施处理风险的战略。
这种基于过程的方法与传统的基于事件风险管理方法显著不同。
后者所要实施的策略要等到风险事件发生，然后再有所反应，接下来再采取措施来阻止它再次发生。
相反，持续改进的风险管理具有以下优点：一是能够在问题发生前预防。
二是改进产品质量。
三是使得资源更好地被利用。
四是增进团队合作。
五是为投资决策设立预期目标，并且提供解决方案。
2 基于持续改进的风险管理能力成熟度模型 2。
1 风险管理能力成熟度模型 与项目管理的其他知识域不同，风险管理贯穿于项目管理的始终，风险管理程序属于与项目管理程序相互交叉的双维度结构。
同时，项目生命周期阶段形成了项目风险管理的第 3 个维度，这 3 个维度构成了项目风险管理成熟度模型（RMMM）。
RMMM 是项目管理成熟度模型（PMMM）的子集， RMMM 在 SEI 中也被称作 CRM.尽管 PMMM 的研究起源于欧洲，但是其核心仍然是 CMM.CMM 模型主要通过项目生命周期，设置可以持续改进的关键管理流程域（KPA）来进行项目管理。
CMM 目前已应用到多个研究和实践领域，比如面向系统开发的 SD—CMM，面向系统工程的 SE—CMM，面向项目团队的 P—CMM 等等。
但是不可否认，国际项目管理协会（IPMA）和 PMI 对 PMMM 开发作了很多研究工作并取得了很大成果，并且已经得到了产业界的认可。
2。
2 项目风险管理成熟度模型的层次 PMMM 的主要优点在于可以为不同的项目或者公司定制用以测评成熟度各层次的方法。
同样， RMMM(CRM)也为项目定义测评风险管理成熟度提供了高效的方法，其特征是可定制的，其核心是围绕项目生命周期阶段所进行的持续改进，即风险流程改进（RPI）。
应该注意到，流程改进是过程，而不是目标。
RMMM(CRM)，采用 CMM 的 1 至 5 级来描述项目风险及相关流程，因为 CMM 是一切成熟度模型的基础和根本，可以说是元模型。
RMMM(CRM)包括 5 个层次：第 1 层次为通用术语。
组织第一次认识到风险管理的重要性，并且学习风险管理知识、语言和术语。
第 2 层次为通用过程。
组织运用风险管理，开发相应的可重复利用的通用风险管理过程和方法。
第 3 层次为方法集成。
把所有风险管理方法集成为单一方法，可以最好地实现风险管理协同效应和过程控制。
第 4 层次为基准比较。
确定风险管理基准点与比较的指标和内容，基准比较必须连续进行，改进风险管理构成及执行方法，并增强竞争优势。
第 5 层次为持续改进。
组织评估通过风险管理基准比较获得的信息，然后决定是否能改进单一方法。
2。
3 持续风险改进通用风险域 RMMM(CRM)根据项目生命周期，利用工作分解结构图（WBS）设立不同的可用于持续改进的通用风险域。
比如考虑到建设项目为系统运营就绪的基础设施、硬件和软件、建造、进度和成本、每个项目的合同样本等等。
一般说来，大型工程项目可用一个 3 层的风险识别流程描述出来： （1）全局风险域（这些潜在风险影响项目整体并且会导致全程项目成本/进度全部策略的改变或者再评估）。
（2）项目风险域（这些潜在风险影响每一个基本项目并 这些潜在风险影响项目整体并且会导致全程项目成本/进度全部策略的改变或者再评估）。
（2）项目风险域（这些潜在风险影响每一个基本项目并...
会计电算化操作管理改善措施
随着计算机在会计领域的应用与普及，会计信息系统由传统手工会计信息系统发展到电算化会计信息系统，传统的会计核算手段、操作技能、信息传输及应用环境、内部会计监督对象等都发生重大变化，这使在与之相应的会计理论基础上形成的会计核算的内容、方法、程序和对象发生了重大变化，电算化会计信息系统的迅速发展给会计工作带来了全新的变革。
因此，加强会计信息系统的内部控制，不断探索适合电算化环境的内部控制措施与方法成了当前企业要解决的首要问题。
一、电算化环境下内部控制系统风险分析软件开发和设计中存在的风险现有的通用财务软件中，由于财务信息软件开发人员考虑问题不够全面，在财务软件开发过程中，难以与实际工作中的一些情况相吻合，开发的软件存在微小漏洞，给犯罪分子以可乘之机，正是这一空隙，犯罪分子运用技术化、智能化等高科技手段进行犯罪活动。
人为风险虽然企业应用现代化治理工具替代了陈旧落后、繁琐的手工核算，减轻了会计人员的重复劳动，但企业治理者在思想观念上没能及时转变，严格而科学治理往往只停留在形式上。
犯罪分子利用内部防范制度的薄弱环节，不惜以身试法，利用合法身份，滥用或盗用操作密码进行越权操作，从而达到侵吞企业财产的目的。
例如密码过于简单、电算主管授权没有严格按照要求办理、财务系统中的初始数据和记账凭证的修改没能按规定进行等。
计算机安全风险在财务信息化高速发展的时代，会计核算，货币资金，信息存储与传递等都采用电子文件形式存于计算机内，通过网络进行传输。
由于在电算化系统下会计信息以电磁信号的形式存储在磁性介质中，是肉眼不可见的，很轻易被删除或篡改而不会留下痕迹，往往使应用人员和维护人员疏忽潜在危险的存在。
另外，不正常的程序结束操作也会造成存储数据的辅助介质部分或全部遭到破坏。
蓄意的计算机病毒侵入并恶意攻击，也会干扰和破坏系统的设置，破坏程度正常执行及数据的完整。
二、电算化会计信息系统的内部控制措施与方法从控制的形式上看1制度控制，即完备有效的内部控制制度是电算化内部控制的基本保证。
俗话说：“没有规矩，不成方圆”。
每一事物的产生，都有其内在的运行规则，会计电算化代替手工也同样有自己独特运行规则，需要一套完备的制度来约束。
2组织机构控制。
随着会计电算化的快速发展，会计机构也应作相应的调整，如人员岗位责任制：人员岗位包括基本会计岗位和电算化岗位，其中基本会计岗位分为会计主管、出纳、核算、稽核和档案人员等。
而电算化会计岗位则是操作员、电算维护员、电算主管。
以上两种工作岗位不得兼任，还要明确软件开发人员、维护人员不能兼任操作员。
建立各岗位人员的岗位责任制度，分工合理，责任明确。
各岗位都得到一定的授权，并用密码控制，防止非法操作，越权操作。
这样各岗位人员互相制约和互相牵制，从而防止违法行为的发生和及时发现错误。
工作中需要改进的地方及改进的方法
第一部份：从人力资源角度分析目前问题点1.年龄结构：人员年龄分布（岁）人数（人）≤20120-251325-303530-352735-402140-451545-50650-553>55118%的55岁以上的年龄对于企业来说，比例稍大；需要注意新老替换和阶梯队伍培养；2.学历结构：人员学历分布人数（人数）小学3初中14中专6高中17大专47本科40硕士3对于技术领域的来说， 需要增加在本公司领域的高端技术人才。
同时需要加大对培训的投入；（目前的三位硕士生均为管理类的）3. 工龄结构：人员入职时间分布（年）人数（人）≤1231-3393-595-8298-1522>155从上图可以看出工龄5-15年的比例占39%比例偏大，尤其是8-15年的比例占17%是严重的（根据人力资源的研究理论最多为8%-12%）；在以后的需要逐步引入新的血液，在三年内完成比例转换；4.组织结构：从目前人员定位来看组织机构来多：A. 经理级人员多；B. 职能划分不明确，或者功能重叠，或者功能不齐全（如财务审计）；。
C. 整个公司直接生产人员与间接生产人员比例失调：整个公司直接生产人员与间接生产人员比例：800:240=3.3:1。
直接生产人员与间接生产人员比例失调本部为：343:152=2.25:1根据我的理解直接生产人员与间接生产人员比例合理的为：4:1纯代工企业比例为10:1，甚至12:1D. 企业的构成无外乎由以下几个系统构成的：研发 制造 物流 财务 销售组成，其他的均为铺助性的，设计组织结构图的时候应以职责和功能为目的来划分；不应因人而设岗，人才选择以适合为宜，人尽其才；5.薪酬体系：薪酬体系的基本原则是：公平，公正，内部具有竞争力，外部具有竞争力；目前的基本状态如下：（看表一）从上表来看具有以下特征：A.行政人事部工资和人员比例失调，人事行政工资偏低；B.财务经管人员比例偏高；C.技术工资比例偏低，换句话说。
技术研发技术力量薄弱；D.品管人员偏少；E.内贸，外贸，市场人员工资和人员所占比例均高；从外部市场竞争力看整体薪酬水平：整个公司人均工资（副总级以上不在此列）2月人均工资2904元（含社保，公积金）3月人均工资3458元（含社保，公积金）目前制造业的薪酬水平与其他行业相比较均是较低的水平；不具有市场竞争力本年度人均工资将要增加7.2%（以后国家按照此比例调控，到2020年人均收入增加100%）看表二表上反映出如下问题：A：副经理级以上人员占20.16%，这个数据的意思是每5个人中一个经理；B.工资占了29.71%，近30%。
只能说明经理级以上人员偏多。
（此处还不包含副总级以上人员）表三此表是从分管副总来列出的工资和人员比例；A.从分管的职能来看，同样可以看出财务序列的人员和工资所占比例高，就是指此序列的管理成本高；人数为24.19%，工资为24.76% B.同样的销售部门的管理成本为 人数为：16.94% 工资为17.72%6. 企业文化导向：应该培养一种积极向上的，公平竞争的，有荣誉感的，以视频为荣耀的价值观；以培养敬业，职业道德优秀，德才兼备的，具有开拓意识的个体人，从而带动更多的群体，构成企业文化与内涵。
第二部份：从运行的系统看公司企业是有系统组成的1. ISO9000 IS09000中有八大原则，从我的角度去看，以下几个比较差：A.以顾客为关注焦点：组织依存于其顾客。
因此组织应理解顾客当前和未来的需求，满足顾客并争取超越顾客期望。
（这个职能需要被强调，或者说要更加的明确）B.全员参与：各级人员是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织获益。
（最少经理级以上人员必须通晓，并能熟练运用且严格执行。
目前实际上的情形如何呢？）C.持续改进：组织总体业绩的持续改进应是组织的一个永恒的目标。
（这个原则在预防问题的发生时候对问题的深入研究，并彻底解决他；包含公司所有的出现非正常现象的情形）D.基于事实的决策方法：有效决策是建立在数据和信息分析基础上。
各种数据的建立是必要的，如何部门都需要建立数据库，用以作为分析各种问题时的理论依据；我们的目的不是为了认证，不是为了跟别人看，更不是为了一张证书，而是应该作为管理的工具和方法来运用；解决问题的办法是重新培训，重学，认证的贯彻落实ISO9000的精神，并得以强制执行；2. ISO14001环境方针执行；目标指标制定与实施；环境管理方案制定与实施；信息交流与处理；培训实施与效果；文件规定不符合实际情况；运行控制未按规定；应急准备和响应；监测和测量结果；环境行为、绩效；体系运行记录；内审发现问题；管理评审发现。
以上是I40001的要求基本要求；我认为I40001就是社会责任但是我认为对企业更重要的是：安全 （员工安全 企业安全 财产安全）能耗 （水电气的节约与合理利用）3. 绩效考核从外部企业来看绩效考核的结果：目前有70%的企业在做绩效考核：其中做得有效果的约有25%，被发挥到淋漓尽致的为10%。
就是说成功的案例为： 70%*25%*10%=1.75%100家企业里只有大约2家做得很成功；原因有很多。
设计绩效考核基本思路有以下几点：A. 持续提高员工的工作能力；（此外首要任务）B. 公司与员工共赢，共同分享利润；做绩效的前提是目标明确，责任...
管理流程改善
究竟怎么样进行流程管理，流程管理的重点是什么，我们在以下的内容里逐一说明。
理顺流程层级是基础 流程是分层次的。
理顺流程的层次，是做好业务流程重组的基础。
企业管理最高管理层级是战略流程层。
战略层是反映企业长远发展的管理层级，它解决了企业的方向性和资源配置问题。
战略层的流程包括：战略、计划、创新、品牌、企业文化。
流程重组对这个层级的管理基本不会涉及。
企业管理的第二个管理层级是管理流程层。
管理流程层是反映企业资源的管理层级，它解决了企业的效率性和费用控制问题。
管理层的流程包括：人力资源管理、财务管理、行政后勤管理等等。
案例中提到的＂人力资源部的业务流程就有23个＂就是这个层级的管理流程。
业务流程重组会对这个层级进行比较大的改善。
企业管理的第三个层级是经营流程层。
经营流程层是反映企业真实经营情况的管理层级，它解决了企业的增值性、收入增长和成本控制问题。
经营层的流程包括：采购、仓储、计划、调度、车间、质检、成品、分销、配送、服务等流程。
案例中提到的＂一个一个的个案报到总部再批下来，很多好的时机就错过了＂就是指这个层次的市场流程。
业务流程重组的工作主要是针对这个层次的流程进行的。
除了将企业的管理流程的层级分为战略层、管理层和经营层外，各层的流程还要有分级。
有企业级的一级流程、职能级的二级流程、功能级的三级流程，还有子功能级的四级、五级流程甚至六级流程。
案列中的人力资源流程，就犯了没有分级的错误。
在分清流程层级的基础上，才能建立流程规范和流程与流程之间的衔接。
改善流程是一个长期过程 业务流程重组要与业务流程优化结合，诊断、手术、调养结合。
