谜一样的小伙
现在用什么项目管理软件比较好？
软件项目从角色分工方面可以划分为研发、开发和实施三类，每个类型的项目有各自的管理过程。
下面笔者就公司实施类项目的经历，从项目经理的角度谈一谈实施类项目管理过程中应该注意的一些问题，希望大家共勉。
确定项目概况 俗话说：“万事开头难”，项目开始阶段是一个非常重要的阶段。
项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能的多从各个方面了解项目的情况。
要在项目启动阶段就要了解：这个项目是什么类型的项目，具体做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题，客户方直接责任人是谁及他对待项目的态度。
我们提出这些问题，并根据掌握的情况分析这些问题，目的是要找到这个项目验收的最终落槌人，并根据他的工作特点制定相应的后续工作策略。
确定项目干系人 要了解这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来。
项目经理需要提前了解每个方面的人对这个项目的看法和期望。
事先做足功课，可以让你在实施中碰到问题的时候，分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而顺利的将问题解决，让事情向你所希望的方向发展。
请记住一句话：“没有永远的敌人，只有永恒的利益”。
提前确保后勤保障体系 “兵马未动，粮草先行”，这里的“粮草”就是资源的储备，就是参与项目的人员的业务、技术培训。
根据项目特点确定项目人员规划，人员配备以期达到互补，这样对于项目实施和提高人员素质很有帮助。
不是每个开发人员都适合目前的项目，最好向公司提前申请符合项目特点或者比较容易过渡的开发人员。
或者是在项目需要增加人力投入的时候能够提前向公司说明，以保证有比较合适的人选。
意义非凡的项目接口人 和客户谈需求，协调资源，一定要客户指定统一的接口人，不能张领导、王领导都来说几句，如果他们意见不一致，那你就成“夹心饼干”了。
所以，项目最初就要和客户方项目经理确定一个接口人，有什么需求你们内部先统一再和项目组谈，我不参与你们内部业务部门之间的矛盾之中，这样可以很大程度上减少客方不必要的干扰。
项目接口人不一定就是客方项目经理，有时候他会指派一个人和你接口，那这个人的关系也要处好，团结一切可以团结的力量。
如果遇到需求确定或者变更等需要做主的事情，那一定要请示客方项目经理，并且拿到具有证据效果（如：签字，邮件等）的反馈才行。
项目情况及时反馈 把项目过程中遇到的问题、进度及时向公司反应，以便能争取更多的支持。
对于客户的提问或咨询也要及时反馈，但不能不懂装懂，胡乱答应，对于不太把握的事情还是要和客户委婉的解释随后给予答复，争取到时间就要及时的去确认并且以最快的速度反馈给客户，让客户觉得项目组很负责任，态度很积极。
如果他提出的问题被你耽误了好多天或者干脆就忘记反馈，那客户的感觉可想而知，随后的工作就麻烦了。
确定项目范围，避免完美主义 很大部分项目经理是从技术开发做起的，有时候在谈需求的时候，对于客户的要求不能进行合理的分析或不能对项目的成本控制引起足够的重视，觉得这个问题不太复杂，又对客户具有惧怕心理，就觉得做也没有关系，到头来需求超出了项目的范围，从而对后续工作造成不利因素。
顾客是上帝，但我们不是基督徒，对待客户的态度力求做到不卑不亢。
制定项目范围要注意及时刹车，避免需求膨胀。
建立沟通渠道，注意保存证据 说到沟通，通常就是指会议、邮件、电话、口头确认等，但还有一样比较不被注意的形式就是建立统一信息发布区域，能保证项目成员、客户可以从一个统一的地方获取信息。
邮件的形式具有不容易被识别和信息分散的特点。
建立统一信息发布区不但有利于信息发布还有利于保存信息的版本变更。
对于调研日志，会议记录，项目周报等尽量放到信息发布区中。
有些客户不喜欢签字，怕承担责任，我们在保证优先签字的原则下，退而求其次，要保证客户的反馈是书面的（比如邮件），对于自己发出去的邮件不要随便删除。
合理引导客户 不同的客户对IT项目的理解不同，有的比较专业，有的一知半解，有的完全陌生，面对不同的客户谈需求、系统设计的时候要因人而异。
能够说明不同解决方案之间的优缺点，能够引导客户向有利于项目推进或实现简便的方案上靠拢。
牵涉到不同业务部门之间的问题能在技术上找到解决办法的，就不要在业务上寻求解决问题的方法。
注意环境问题 实施类项目大多需要项目组安装测试环境，在测试环境的安装过程中，注意域名配置，各服务器时间不同步的问题。
对于这种环境问题怎么强调都不过分。
记得一次配置测试环境中hosts表中域名和中间件配置的域名的一个字符没对应上，导致配置过程出现了问题，耽误了时间。
遇到问题注意分析日志，有时候日志提示的信息可能是由其他问题引起的，所以需要全面的分析问题。
对于以上罗列的一些问题都是在项目管理过程中的经历和总结，希望能对大家有些帮助，在碰到同类问题时起到引导和提醒作用。
项目不同...
软件项目管理有哪些呢？
软件项目的目标不仅仅是进度目标和成本目标，更重要的就是质量目标，质量直接决定了软件产品能否生存已经后续的升级和维护等工作量。
这里只谈为了提高软件质量可能采取的各种活动，但前提仍然是我们在做项目计划的时候首先要根据需求确定质量目标和制定质量计划。
1.过程 要提高质量需要强调我们对产品质量的保证不是依靠的团队中一两个重要成员，而是我们有相应的过程和方法论来保证质量，保证产品质量的过程是可以持续的。
对于很多项目我们都不建议采用CMMI里面较为重量级的各种过程，但是对于产品质量提升有帮助的各种过程我们仍然需要去将其规范化和流程化。
与此相关的主要有规范类的文件，比如需求编写模板和规范，设计规范和模板，代码编写规范和模板，数据库设计的规范和模板，界面设计规范和模板，测试用例模板。
对于过程管理方面需要定义的主要有任务和工件的输入输出要求，配置管理和源代码管理，软件生命周期模型，缺陷跟踪和管理，问题和风险跟踪管理，变更管理。
2.培训 最重要的质量意识就是预防胜于检查，强调一次要事情做对，强调上游工序为下游提供合格的中间产出物，尽量减少各种缺陷的泄露。
很多时候质量问题并不复杂，更多是团队成员没有质量意识，没有负责任的工作态度。
提升质量最关键有两个方面，首先是我们都有意愿和意识来提升产品质量，其次是我们要有相应的能力和技能来保证产出物的质量。
第一点我们依靠的团队绩效规则的建立，团队建设，质量文化的组建形成，员工态度和责任感的培养等内容。
第二点我们强调的是培训，以师带徒，自我学习，个人知识管理方法，问题管理，学习型组织，读书会等各种方式来提升技能。
3.评审 评审是软件开发过程中保证质量的一个重要活动，项目软件开发往往会跟踪选择的软件生命周期模型分为多个阶段，对于较大点的项目还有严格的岗位角色划分，每个阶段都是不同的成员在进行工作。
因此如果各个阶段的产出物的质量不能够很好保证的话，将导致缺陷泄露和后续大量的返工，这些都是我们不希望看到的坏质量成本投入。
首先评审不是来检查产出物的各种低级错误的，每个人在思考问题上都有局限性和盲点。
评审是涉及到需求，设计，开发，测试等各种角色的成员共同来从不同的角度来发现工件的各种问题。
比如对于需求问题，测试人员在评审的时候重点关注的是该条需求描述和业务规则的可测试性，而设计和开发重点是可实现性。
评审涉及到正式同行评审，多人复审，单人复审，代码走查等各种方式，需要根据项目的实际情况来选择使用。
我们需要重点防止的就是需求和总体设计阶段的缺陷泄露，对于这种泄露往往都会造成大量的返工。
4.测试 测试是保证软件质量的最后一道关口，是一种迫不得已的行为，根据我们的质量意识应该要尽量做到问题不是到测试阶段才发现和暴露出来。
很多问题在测试阶段才发现返工成本都是很大的。
测试有单元测试，集成测试和系统测试，验收测试等各个阶段。
在某一个功能或模块在交付给测试人员进行测试的时候，开发人员应该根据需求和设计进行较为充分的自测。
这样的话系统测试的重点才能够真正去关注全流程的贯通和各种可能的业务场景组合和编辑，而不是关注某一个具体的实现功能点。
什么是项目管理软件？项目管理软件有什么作用或功能？
简单的说，项目管理是基于现代管理学基础之上的一种新兴的管理学科，它把企业管理中的财务控制、人才资源管理、风险控制、质量管理、信息技术管理（沟通管理）、采购管理等有效的进行整合，以达到高效、高质、低成本的完成企业内部各项工作或项目为目的的管理软件。
主要作用是为了使工作项目能够按照预定的需求、成本、进度、质量顺利完成，而对人员（People）、产品（Product）、过程（Process）和项目（Project）进行分析和管理的活动。
国外品牌一般有：甲骨文、SAP、微软等；国内品牌一般有：青铜器RDM、禅道、智邦国际等。
国内应用软件项目管理的若干问题有哪些
项目管理意识 不能真正区分项目实施和项目管理的工作任务，是目前存在的普遍问题。
可概括为“没事做”和“没人做”并存的现象，这往往由开发骨干兼任项目经理所致。
一方面，如果设立专职的项目经理，专做项目管理而不做任何分析、设计、编码、测试等具体的技术实施工作，就会感觉“没事做”，或是在打杂。
另一方面，由于主要或全部精力均忙于具体技术工作，各种项目管理任务（如：项目分析/评估、项目计划的制定/检查/调整、上下左右的沟通、专业资源调配、项目组织调整、项目财务控制、风险分析/对策等）不可避免地疏于顾及，项目管理的事情“没人做”，导致项目控制的问题“积劳成疾”，后悔莫及。
在中、小型项目中，管理任务可能不饱和，有条件的项目经理可以兼任项目技术主管或业务咨询，关键在于要有将项目管理工作区分出来的意识和责任感。
项目成本基础 项目管理的精髓是必须在规格（Specification）、成本（Cost、Resource）和进度（Schedule）之间取得平衡。
而目前国内的系统集成企业，普遍没有建立专业工程师的成本结构及运用控制体制。
因而无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制，导致公司与项目经理之间的责任不清。
直白地说，项目经理可以不计成本地申请资源，“韩信点兵，多多益善”，而公司处于两难，答应则可能投入太大，拒绝则必须承担项目失败的责任。
上级经理成了项目经理。
不建立专业资源成本结构，就无从实现项目的成本管理，就不会有真正的项目管理。
项目管理制度 规范化而且切实可行的项目管理制度，必须因企业、因项目而异。
一般而言，应是项目管理原理、企业/行业特点和项目规模/性质、企业开发文化/素质等各种因素综合的产物。
产生的过程应是，由具一定的理论素养、丰富的规范化项目实施经验和总结能力的资深项目管理专家，结合企业的具体情况，有针对性地制定，并经培训、试行、调整予以落实贯彻。
国内目前的普遍情况，或者是企业无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理；或者是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。
其结果是，不仅实际的项目管理无所依循，而且也使项目监管层难以落实项目的间接监控和支持。
专业服务组织 国际上的企业级应用软件的开发组织，基本上分为产品研发和专业服务两类。
国内由于市场成熟度低等原因，多以直接面向客户需求的项目型开发为主，应属专业服务型的技术组织结构。
目前国内的差距主要在于，一是公司策略上将项目实施部门定位为配合系统产品销售的成本中心，而未能作为一个独立核算的业务单元或业务方向；二是基本采取层次性的业务管理性组织结构，而缺乏业务管理和专业管理（诸如运营经理、资源调配、资源开发、行政助理、项目会计、项目质量监控等）的分工合作的矩阵结构；三是缺乏纵向专业深度的设计和结构。
专业服务组织结构的差距，使专业服务部门市场定位模糊，发展方向迷茫。
平时不利于专业队伍建设，不能持续有效地发展和提高技术队伍的专业素养；售前活动中，不利于程序化地组织售前支持及控制售前风险；项目实施中，不利于合理及时的项目资源的调配，不能将运营（Operation）监管和项目监管有机结合，以确保项目监控状态。
项目计划 项目计划是项目经理实施项目管理控制的基础。
目前的差距主要有：一是项目计划的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法遵循，如项目计划过于粗略，落实Breakdown（“粒度”）不足；没有做到任务、进度、资源三落实。
二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式，其实质是“项目失控合法化”。
三是项目进度的检查（与进度计划比对）和控制不足，不能维护项目计划的严肃性。
软件项目风险管理的存在风险
识别风险是系统化地识别已知的和可预测的风险，在可能时避免这些风险，且当必要时控制这些风险。
根据风险内容，我们可以将风险分为：（1）产品规模风险：与软件的总体规模相关的风险。
（2）商业影响风险：商业风险影响到软件开发的生存能力。
商业风险包含的五个主要的风险是：l 市场风险：开发了一个没有人真正需要的优秀产品或系统；l 策略风险：开发的产品不符合公司的整体商业策略；l 销售风险：开发了一个销售部门不知道如何去卖的产品；l 管理风险：由于重点的转移或人员的变动而失去了高级管理层的支持的风险；l预算风险：没有得到预算或人力上的保证。
（3）客户特性风险：与客户的素质以及开发者和客户沟通能力相关的风险。
（4）过程定义风险：与软件过程定义相关的风险。
（5）开发环境风险：与开发工具的可用性及质量相关的风险。
（6）技术风险：技术风险是指在设计、实现、接口、验证、维护、规约的二义性、技术的不确定性、陈旧的技术等方面存在的风险。
技术风险威胁到软件开发的质量及交付的时间，如果技术风险变成现实，则开发工作可能变得很困难或根本不可能。
（7）人员数目及经验带来的风险：与参与工作的软件工程师的总体技术水平及项目经验相关的风险。
在进行具体的软件项目风险识别时，可以根据实际情况对风险分类。
但简单的分类并不是总行的通的，某些风险根本无法预测。
在这里，我们介绍一下美国空军软件项目风险管理手册中指出的如何识别软件风险。
这种识别方法要求项目管理者根据项目实际情况标识影响软件风险因素的风险驱动因子，这些因素包括以下几个方面。
（1）性能风险：产品能够满足需求和符合使用目的的不确定程度。
（2）成本风险：项目预算能够被维持的不确定的程度。
（3）支持风险：软件易于纠错、适应及增强的不确定的程度。
（4）进度风险：项目进度能够被维持且产品能按时交付的不确定的程度。
每一个风险驱动因子对风险因素的影响均可分为四个影响类别——可忽略的、轻微的、严重的及灾难性的。
在进行了风险辨识后，我们就要进行风险估算，风险估算从以下几个方面评估风险清单中的每一个风险：（1）建立一个尺度，以反映风险发生的可能性；（2）描述风险的后果；（3）估算风险对项目及产品的影响；（4）标注风险预测的整体精确度，以免产生误解。
对辨识出的风险进行进一步的确认后分析风险，即假设某一风险出现后，分析是否有其他风险出现，或是假设这一风险不出现，分析它将会产生什么情况，然后确定主要风险出现最坏情况后，如何将此风险的影响降低到最小，同时确定主要风险出现的个数及时间。
进行风险分析时，最重要的是量化不确定性的程度和每个风险可能造成损失的程度。
为了实现这点，必须考虑风险的不同类型。
识别风险的一个方法是建立风险清单，清单上列举出在任何时候可能碰到的风险最重要的是要对清单的内容随时进行维护，更新风险清单，并向所有的成员公开，应鼓励项目团队的每个成员勇于发现问题并提出警告。
建立风险清单的一个办法是将风险输入缺陷追踪系统中，建立风险追踪工具，缺失追踪系统一般能将风险项目标示为已解决或尚待处理状态，也能指定解决问题的项目团队成员，并安排处理顺序。
风险清单给项目管理提供了一种简单的风险预测技术，下表事一个风险清单的例子：风险 类别 概率 影响 资金将会流失商业风险40% 1 技术达不到预期效果技术风险30% 1 人员流动频繁 人员风险 60% 3 在风险清单中，风险的概率值可以由项目组成员个别估算，然后加权平均，得到一个有代表性的值。
也可以通过先做个别估算而后求出一个有代表性的值来完成。
对风险产生的影响可以对影响评估的因素进行分析。
一旦完成了风险清单的内容，就要根据概率进行排序，高发生率、高影响的风险放在上方，依次类推。
项目管理者对排序进行研究，并划分重要和次重要的风险，对次重要的风险再进行一次评估并排序。
对重要的风险要进行管理。
从管理的角度来考虑，风险的影响及概率是起着不同作用的，一个具有高影响且发生概率很低的风险因素不应该花太多的管理时间，而高影响且发生率从中到高的风险以及低影响且高概率的风险，应该首先列入管理考虑之中。
在这里，我们需要强调的是如何评估风险的影响，如果风险真的发生了，它所产生的后果会对三个因素产生影响：风险的性质、范围及时间。
风险的性质是指当风险发生时可能产生的问题。
风险的范围是指风险的严重性及其整体分布情况。
风险的时间是指主要考虑何时能够感到风险及持续多长时间。
可以利用风险清单进行分析，并在项目进展过程中迭代使用。
项目组应该定期复查风险清单，评估每一个风险，以确定新的情况是否引起风险的概率及影响发生改变。
这个活动可能会添加新的风险，删除一些不再有影响的风险，并改变风险的相对位置。
在风险评估过程中，我们可以采取以下的步骤：（1）定义项目的风险参考水平值。
要使风险评估发生作用，就要定义一个风险参考水平值，对于大多数项目而言，通过对性能、成本、支持及进度等因素的分析，可以找出风险的参考水平值，对于性能下降、成本...
项目管理软件都有哪些？哪些比较好？
这个没法直接给你介绍，一、不知道你公司的承受价位是多少；二、不知道哪款更适合你。
好与不好这个太主观对你没有什么帮助意义。
有一些心得和你分享一下希望对你有帮助：首先，看软件的容量，考虑系统能否处理你预计进行的项目数量、预计需要的资源数以及预计同时管理的项目数量。
其次，注意文件编制和联机帮助功能，主要考虑用户手册的可读性、概念的逻辑表达、手册和联机帮助的详细程度，举例说明的数量、质量、对高级性能的说明水平。
然后，看看可利用的功能，考虑系统是否具备项目组织所需要的各种功能。
除此以外，还有注意几点，软件与其他系统的兼容能力、安装要求、报表功能、安全性能、经销商的支持、操作简易性。
市面上一般常用的国外的有Oracle 公司的Primavera P6、Artemis 公司Artemis Viewer、NIKU 公司的Open WorkBench、Welcom 公司的OpenPlan；国内的公司有禅道项目管理软件、智邦国际项目管理软件等。
国外的一般比较贵，你参考下
项目管理软件有用吗？
楼上有两位已经把项目管理软件的重要性说的比较清楚了，就我个人理解，简单来说就是让管理者轻松地掌握项目的进度，而具体的负责人员也可以明白自己在特定时间段内该完成的内务。
从上到下都知道自己在干嘛，该干成什么样子，什么时候该完成。
项目管理顾名思义是对项目进行管理，所以任何有项目需要管理的企业都需要这种软件的。
所以也就没有特定性质的什么企业需要，有项目就用项目管理软件罗。
楼上的都没有进行品牌推荐，我还是推荐一下吧，我是最近才开始用这家的，虽然不知名但软件和价格都很实在，物美价廉谁都喜欢吧~所以让大家知道也不是坏事。
全程软件的PM任务项目管理软件。
就是这个了，其他的太贵我们都没考虑，所以只推荐这一个。
希望有帮助到你~
项目管理软件的作用有哪些？
1、帮助企业有效调整项目中各项活动、资源等相关管理，从项目的建立到最终全面完成，贯穿整个生命周期。
2、通过软件登录、交互和查询分析，让项目的参与者及时了解和掌握项目每个环节的具体状况3、把握项目进度，控制项目成本，实现项目效益的最大化4、保证项目的顺利执行，和相关协同执行的具体任务和工作。
如果这正是你的企业想要达到的效果可以去试试智邦国际的项目管理软件，它除了可以解决以上项目问题，还可实现客户集成化、人资智能化、办公自动化、合同规范化、售后可视化、销售移动化等管理。
...
哪个项目管理软件比较好用？
项目管理软件的实施必须满足以下几点：1、以项目为核心软件作为一款实际应用的工具，是为了提高生产力的一种生产工具，在整个执行过程中，贯穿整个项目生命周期，从管理项目的启动，计划，执行，监控和收尾，覆盖进度，质量，成本，资源，风险等项目的各个要素，本质都是基于统筹调控项目资源，逐级分解项目为可操作的具体任务，实现项目运作能力的最大化，最终提升整个项目管理的能力。
2、信息共享透明项目执行过程中，必须融合决策层，管理层，执行层三者之间的关系，在任务计划，问题处理，信息文档，信息共享和处理是决定项目管理的成败的因素，不至于分散导致项目管理的难度系数过大或造成不可挽回的损失。
3、处理关键节点项目管理过程中执行者影响效率的方式不是没有去做，而是执行过程中的结果没有达到预期，当发现的时候，已经造成整个项目滞后形成不可挽回的时间，经济成本等损失，在执行中最理想的方式是通过科学的管理方式，使执行者不用主动汇报，无形中处理任务的各个关键节点使得项目进展持续进行。
4、知识系统沉淀完成每一个项目必须有一定的知识系统的沉淀，捷为iMIS-PM系统支持项目+任务+流程+知识的无缝集成，具有知识系统备份功能，方便总结与回顾。
5、简便，实用性强市场上有很多的项目管理软件，实际实施过程中往往变成“鸡肋”，缺乏用户体验的设计理念，优质的用户体验在使用过程都是一种享受，尽提高工作效率又能节省学习成本。
