如何编写“信息系统建设方案”
从上周二出差到现在一直在忙着写“河北省数字规划二期建设方案”,从开始几天拍脑袋想,到昨天找到合适的论文摘抄,组织。
到今天基本完稿,经历了一个比较难的过程。
写“信息系统建设方案”要从几方面入手。
首先:要找到相关领域的材料,往往接触到的领域业务不熟悉,要赶紧查资料,必须坚信:之所以没有眉目写不出来是因为没有找到合适的资料,现在的硕士论文是比较全面的,各类建设系统都会有。
因此,先找到相关的论文。
其次:要找到现状。
这个一般是调查用户得到的消息。
要遵循以下提纲:1.系统现状 存在问题 2.建设目标 4.建设原则 5.需求分析(功能需求和性能需求) 6.系统架构 7.系统模块功能8.风险分析...
系统规划的主要内容和目的
在他面前的办公桌上,正摆着一撂厚厚的《ERP实施规划》。
这是一份屡受指责的调研报告。
张力,南方某电子公司信息中心主任,在公司已经有七、八年IT经验。
这么多年来,在他领导下,尽管信息中心没做过特别大的项目,但公司的OA系统、邮件系统、网站、安全等小项目,都做得有声有色,颇受公司上下认可。
他不是不想做大项目,尤其是ERP。
看着别的IT主管都把ERP做得风风火火,他也忍不住向老板提过,但老板总是以“时机未成熟”而拒绝。
机会来了 机会终于来了。
三个月前,在一次电子行业研讨会上,一家竞争对手的ERP实施深深地触动了公司老板。
当竞争对手作为演讲嘉宾,激情洋溢地讲述了ERP实施所带来的种种变化和效益之后,张力的老板再也按耐不住激动。
当天,回到公司,就把张力叫去,让他两个月之内拿出一份ERP调研报告。
接到命令,张力喜忧参半。
喜的是,终于有机会做ERP项目;忧的是,第一次做这么大的项目,压力很大。
接下来,张力立刻布置任务,一方面,派人联络已经实施ERP的企业,前去参观、考察、取经;另一方面,派人接洽ERP软件厂商,洽谈ERP软件问题。
马不停蹄地跑了一个多月之后,事情终于有点眉目。
随后,整理素材、讨论实施方案、写调研报告,两周之内,张力和信息中心其他员工,加班加点,合力编写完一份厚达28页的《ERP实施规划》。
缺失的“ERP目标” 《ERP实施规划》终于在两个月之内如期出炉。
在张力看来,这份调研报告,虽然算不上十全十美,但也差不到哪里,它参考了业内比较成功的企业的ERP规划方案,涉及ERP实施背景、目的、技术方案、实施步骤、预算评估、效益分析等方方面面的内容。
但是,在首次举行的内部“ERP研讨会”上,听完张力的汇报,“一把手”就严厉表示:“我不懂技术,也不想了解技术,只要告诉我它能做什么就行了。
几百万元的投资规划,至少要让我看到,实施ERP之后,它能让资金周转缩短几天,库存降低多少,效率提升多少,对此,要定个清晰的目标,否则,最后,我们拿什么去考核这个项目的实施效果?” 尴尬的目标设置 第一次“ERP研讨会”之后,“ERP实施目标”又成为张力研究的新课题。
一番考察之后,张力发现,国内还没有企业在实施ERP之前,制订过详细而量化的“ERP实施目标”。
张力又设想,试图从一些企业的ERP实施经验中,抽取一些考核指标,然后,以此为依据,提炼出此次ERP项目的量化目标。
当他第二次提交方案时,老板总算勉强点头默许,但对于具体的目标仍抱有疑虑。
随后,当张力把设想的“ERP实施目标”与某ERP软件厂商老总陈昆进行讨论时,没想到,陈昆当场拒绝:“我不可能给你这种许诺,把ERP目标量化太难,而且也不现实。
” 在陈昆看来,为ERP项目制定一个实施目标是件好事,但把目标具体量化就比较难,因为ERP实施效果的好坏受到很多因素的制约,比如,“一把手”重视、投资大,那么效果就好很多;反之,则不明显。
陈昆所考虑的一个现实的问题是,如果把ERP目标量化,实施完之后,达不到目标,这个责任谁承担?ERP软件厂商收不回项目款,怎么办? 怎么办? 无奈之下,张力只好再次找到老板。
待说明情况之后,老板也陷入了沉思。
不得已,老板让张力再好好考虑一番,拿出一个两全其美的解决办法。
面对这份屡受指责的《ERP实施规划》,张力该怎么办? ERP应用目标 理应明确量化 深入分析,南方某电子公司ERP项目目标难以量化的案例不是个案,其中折射出的问题具有普遍性。
众所周知,不管做什么事情,都要有一个明确量化的目标。
如果没有这样一个综合目标,实际工作中必将出现很大的盲目性和随意性,势必严重影响工作质量和工作效果。
在ERP应用领域也同样如此。
这不是个案 南方某电子公司ERP项目目标难以量化的问题困扰着该企业的CEO和CIO,也势必影响该企业ERP应用的投入、进程与绩效。
分析这个案例,概括起来有三个问题值得人们深思。
一是这个企业没有按照科学方法制定ERP实施规划。
实际工作中只忙于调研ERP软件服务商、软件产品功能和典型用户,没有深入研究ERP应用战略目标、企业需求与策略、业务模式与业务流程重组,以及规划所应包括的内容与要求,主观上影响了ERP实施规划的科学性和完整性。
二是这个企业在思想认识不足,规划方法不当,且自身能力不能完成ERP应用目标量化的同时,他们不是积极地借助“外脑”帮助自己完成这项工作,而是简单的套用其它企业的考核指标,权当本企业的ERP应用量化目标,这怎么行呢?即使一些指标可借鉴,但指标值也能借鉴吗? 三是某软件服务商认为“ERP实施效果的好坏受到很多因素的制约”,这是事实。
其中主要因素来自企业,因为企业是应用ERP的主体。
但作为“因素”之一的软件服务商,现阶段又是否有能力帮助企业制定和实现明确量化的目标呢?毕竟目前我国大多数软件服务商的业务范围与业务能力,是定位在ERP软件实施层面,明显缺乏管理咨询的能力。
深入分析,南方某电子公司ERP项目目标难以量化的案例不是个案,其中折射出的问题具有普遍性。
也...
系统开发计划书是在什么阶段完成的
A、战略集转化法(strategy set transformation , SST)战略集转化法是 William King 于 1978 年提出的,他把整个战略目标看成是一个“信息集合”,由使命、目标、战略和其他战略变量,例如管理的复杂性、改革习惯以及重要的环境约束等组成。
管理信息系统的战略规划过程是把组织的战略目标转变为管理信息系统战略目标的过程。
这个方法的第一步是识别组织的战略集,先考查一下该组织是否有成文的战略长期计划,如果没有,就要去构造这种战略集合。
可以采用以下步骤:1. 描绘出组织的关联集团,如供应商、经理、雇员、供应商、顾客、贷款人、政府代理人、地区社团及竞争者等。
2. 识别关联集团的要求。
3. 定义组织相对于每一个关联集团的任务和战略。
4. 解释和验证组织的战略集。
第二步是将组织战略集转化成管理信息系统战略。
管理信息系统战略应包括系统目标、约束以及设计原则等。
这个转化的过程对应组织战略集的每个元素识别对应的管理信息系统战略约束,然后提出整个管理信息系统的结构。
战略集的转化过程还不能形成算法的形式,因为对于不同的组织,其战略集的内容相差很大。
不过确定和评价组织的战略集的过程,还是有系统化的方法,即用关联集团要求的概念。
一旦确定了组成的战略元素,要由组织的最高负责人审查,这一过程可以采取结构性的提问法。
信息系统建设共分为几个阶段 每个阶段的任务
是信息系统的开发吗?信息系统的开发分为五个阶段。
如下图 以下五阶段构成的生命期称为信息系统项目的一般生命期系统规划阶段对组织的环境、目标、现行系统的状况进行初步调查,根据组织目标和发展战略,确定信息系统的发展战略,对建设新系统的需求做出分析和预测,同时考虑建设新系统所受的各种约束,研究建设新系统的必要性和可能性,对备选方案进行可行性分析,通过后将新系统建设方案及实施计划编写成系统规划报告。
系统分析阶段根据系统规划报告所确定范围,对现行系统进行详细调查,描述现行系统的业务流程,指出现行系统局限性和不足之处,确定新系统的基本目标和逻辑功能要求,即提出新系统的逻辑模型。
系统分析阶段的工作成果体现在系统分析说明书中系统设计阶段系统设计阶段的任务是根据系统说明书中规定的功能要求,考虑实际条件,具体设计实现逻辑模型的技术方案,也即设计新系统的物理模型。
这个阶段的技术文档是系统设计说明书 系统实施阶段按系统设计说明书的要求将系统的设计付诸实施的阶段这个阶段的特点是几个互相联系、互相制约的任务同时展开,必须精心安排、合理组织系统实施是按实施计划分阶段完成的,每个阶段应写出实施进度报告。
系统测试之后写出系统测试分析报告系统运行和维护阶段系统投入运行后,需要经常进行维护和评价,记录系统运行的情况,根据一定的规则对系统进行必要的修改,评价系统的工作质量和取得的效益。
对于不能修改或难以修改的问题记录在案,定期整理成新需求建议书,为新的信息系统项目规划做准备 这五个阶段是循环的...
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