猪溜溜0
哪个朋友知道深圳有没有好用的小项目管理软件？
NO.1：北森tita 北森tita.com作为国内第一个企业级工作计划管理平台，是基于SaaS模式，运用PDCA质量管理理论部署企业工作计划，通过SMART法则打造目标项目管控。
tita可以帮助企业实现全员在线做计划、写日报以及项目管理的功能。
用户可以很轻松的创建一个项目，审核过后添加多个部门多人进行任务协作，有任何项目进展可以随时发布沟通，手机、电脑、邮件多终端同步提醒。
项目经理可以通过项目甘特图模式查看每日项目进程，通过项目统计功能了解到所有成员的任务完成率以及得分综合，从而分析出每位成员对项目的贡献度，适当做好激励措施。
作为轻量级项目管理工具，tita体验便捷，可以做到全员使用、上手简单，项目过程清晰可见，数据统计自动化，并且做到项目成员考核一目了然，这些都可以很方便的在电脑及手机上操作，就是这么简单。
长期使用可以帮助企业规范员工工作习惯，促进项目进展沟通，提升团队整体执行力。
NO.2：明道 明道是一款2012年由梅花信息发布的SaaS企业软件，企业2.0产品，主要用于企业内部沟通、协作和知识管理等目标。
明道把社交软件的诸多优秀特性带入企业软件世界，通过社会化沟通范式加强内部沟通中的协调性，工作进度及时知会，保持全员的目标导向，打破沟通边界。
其项目管理与任务协作，可通过创建任务、托付任务、任务分解和任务提醒，允许每一个参与任务的成员在其中进行分享讨论，文档归集，使得团队或个人的任务管理井然有序，随时追踪进度。
NO.3：今目标互联网工作平台 今目标是一款互联网时代的企业工作平台，通过这个平台可以实现企业内外协作办公。
在今目标互联网工作平台中，通过任务信息的管理，能实现任务的分派、人员调整、汇报、成果文档、过程讨论和进度管理；通过对项目信息的管理，可以实现项目的目标定义、人员讨论汇报、成果文档和进度管理等。
NO.4:Worktile Worktile是一个团队协同办公工具，通过简单的协作、沟通和分享，实现团队交互与任务管理的轻松协作。
工作随身带，多平台、云数据，随时随地与团队一起工作，项目、任务、文件、讨论、文档、事件、活动流、通知和日历，一个都不少。
NO.5：道仑项目管理系统 道仑项目管理系统具有流程化、可视化、任务化、自动化等特点，不仅能打通所有流程，消除信息孤岛，还能实现流程管理可视化，一切尽在掌握。
道仑项目管理系统是一个“以用户为中心”的管理信息系统，给用户的工作带来了极大的简化和方便，能极大地提高员工的生产力，从而提高整个组织的运作效率。
深圳云联万企科技有限公司旗下的工程项目管理软件是什么？求告知,...
不同行业的项目管理软件的功能是不同的。
国外的项目管理软件Oracle P6,Microsoft Project Server,SAP PS。
国内的很多，如建设工程行业的Hereinfo,PKPM，以及近几年也涉足该领域的用友、金蝶等。
项目管理的发展：1、项目级工具产品发展到企业级管理系统；2、项目群、多组织层级、多业务的综合项目管理成为趋势；3、智能化，越来越多地软件拥有了商务智能BI功能；4、ERP化。
发展问题：项目管理的ERP化效果如何？由Oracle于2008年底收购P3即可看出趋势。
然而，如何整合Oracle EBS和P6（原来的P3）,Oracle给出的答案仅仅是理论上的，在国内二年积累的案例看不出更好的效果。
用友基于NC也开发了项目管理，实施效果不详。
深圳哪家IT建筑工程项目管理软件比较好
8Manage IT建筑工程项目管理软件采用基于B/S的标准J2EE技术架构，支持PC与移动APP，操作简单易用。
实时监控工程项目进度、工时、合同、预算、采购、 成本、施工、问题、风险、质量、验收等。
问题预警提醒，降低工程项目风险，跨地域跨部门管理。
支特多部门、多站点、多项目及多资源种类的资源管理。
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软件项目管理组的主要职责是什么呢？
EIP(Enterprise Information Portal)企业信息门户系统，如：深圳市捷为科技就是基于企业信息门户系统EIP(Enterprise Information Portal)的设计理念，具有模块化和整体集成的架构特点，能够灵活地适应和满足企业业务流程的管理需求，不仅能根据当前的情况进行局部模块应用，也提供了将来系统扩展的灵活性，使配置和实施过程更方便快捷，从而降低系统总体拥有成本并提高项目成功率，逐步实现企业全面的信息化建设。
同时也是国内第一套以项目管理为核心，涵盖协同办公管理（OA）、客户关系管理（CRM）、知识管理、人事行政管理、企业门户管理、流程管理及商业智能分析在内的完全集成的应用系统。
iMIS既可作为企业业务综合管理系统，为企业搭建统一的信息化办公管理平台，也可按模块集成企业核心业务流程，实现企业核心业务流程的整合，构建安全高效的企业管理信息中枢。
软件设计项目管理的难题是什么？
项目经理或主管在构建软件项目时遇到了大量的问题。
转换工作中的缺口 客户需求与开发团队计划的工作之间存在着缺口。
安排的工作与实际工作之间也存在着缺口。
重要信息在这些缺口中丢失。
需求没有完全满足，而完成的工作并不影响客户需求。
需求管理工具试图解决这一问题，方法是提供这些缺口的链接以形成可跟踪矩阵。
这些链接很快就变得过时且毫无意义，并给项目主管带来很大的维护负担。
团队协作和沟通很差 由于存在完全不同的文档，而且它们不一定是最新的或与实际工作进展同步，因此团队的协作和沟通受到了阻碍。
项目主管必须花时间收集来自不同计划和列表的状态，而团队成员必须花时间发送状态报告并更新文档。
这影响了团队工作效率，特别是当团队成员为了提供其工作状态而中断时。
团队工作流的效率低下，其原因是团队可能要等待工作完成后他们才能开始，但他们缺少一种可靠的机制来确切获悉工作已完成。
有时，仅仅在团队成员之间传递工作、跟踪问题或收集状态就用掉了工作的全部时间。
更正系统问题困难 即使项目主管发现必须进行项目过程更改时，在项目团队中实现适当的更改也是非常困难的。
进行流程更改对团队的工作效率有很大的影响。
团队成员要完成工作就必须不怕麻烦地查找流程信息或正确的文档模板。
对于分配到包含不同流程的多个项目的团队成员，查找正确的流程信息甚至会更加困难。
为了决定应用哪些策略和规则，团队成员必须记住使用哪个流程。
因此，团队成员对流程产生了厌恶感，而且不理会流程的更改，从而削弱了项目主管的作用。
跟踪，但没有管理 获得项目的重要衡量标准对于跟踪状态和做出决策十分重要。
由工具生成的大部分衡量标准没有以统一的方式进行存储或访问。
创建报告需要手动将信息从不同的工具剪切和粘贴到一种报告格式中，变得费时又费力。
因此，项目主管需要花非常多的时间从众多不同的工具收集衡量标准，以使项目计划保持最新状态并通知项目团队。
通常，项目主管会身陷于跟踪细节，而没有进行项目风险分析和项目过程修正。
软件项目管理中的失误有哪些？
随着计算机硬件水平的不断提高，计算机软件的规模和复杂度也随之增加。
计算机软件开发从“个人英雄”时代向团队时代迈进，计算机软件项目的管理也从“作坊式”管理向“软件工厂式”管理迈进。
这就要求软件开发人员特别是软件项目管理人员更深一步地理解和掌握现代软件工程的理论方法，完成思想观念上的转变。
笔者在此分析了10个在现代项目管理中思想观念上容易陷入的误区，希望能够抛砖引玉，引发大家更多的思索和讨论。
误区1：在项目的需求分析阶段，开发方与客户方在各种的问题的基本轮廓上达成一致即可，具体细节可以在以后填充。
因为无论开始时有多么细致， 以后对需求的修改几乎是必然的。
分析：这是一种非常危险的思想。
实际上许多软件项目失败的最主要的原因就是需求阶段对问题的描述不够细致，导致后来预算超出或者时间 进度达不到要求。
正确的做法是：在项目需求分析阶段，双方必须全面地尽可能细致地讨论项目的应用背景、功能要求、性能要求、操作界面 要求、与其他软件的接口要求，以及对项目进行评估的各种评价标准。
并且，在需求分析结束以后，双方还要建立可以直接联系的渠道，以尽 早地对需求变动问题进行沟通。
误区2：软件项目的需求可以持续不断的改变，而且这些改变可很容易地被实现。
分析：的确，在具体实际中由于种种原因客户方很难在需求分析阶段全面而准确地描述所有问题。
随着开发进度的推进，往往会有一些需求的 改变。
而现代软件工程理论也利用软件的灵活性特点通过各种方式来适应这种情况。
不过，这并不表明“软件项目的需求可以持续不断的改变 ，而且这些改变可很容易地被实现”。
实践表明：随着开发进度的推进，实现软件需求更改所需要的代价呈指数形式增长。
假定在需求分析阶 段实现需求更改需要花费1倍的代价；那么，在系统设计和编码阶段，需要花费1.5-6倍的代价；在系统测试阶段需要花费10-20倍的代价；在软 件版本发布以后，甚至可能要花费60-100倍的代价。
由此可见，在项目开展过程中，软件需求的改变应当尽量早地提出。
这样才可能花费少， 容易被实现。
误区3：软件程序主要由代码组成，因此编码阶段是整个软件项目的最重要的阶段，应该给与大量的时间，并且集中主要的资源。
分析：与以前相比，由于软件的规模和复杂度的增加，以及半自动化软件代码开发平台的出现，现代软件项目管理的中心发生了转移——不是 着重编码阶段，而是着重系统总体/详细设计阶段。
一般说来，在现代软件项目管理中各种资源的合理分配比例是：项目论证、风险评估阶段3% ，项目需求分析阶段8%，系统总体/详细设计阶段45%，编码阶段10%，系统测试阶段34%。
误区4：为了便于代码的维护修改，在系统的详细设计阶段文档工作应该做到写出所有程序的伪码。
分析：通常伪码的最大作用是对程序的算法流程进行描述，便于人们深入了解程序的功能和实现过程。
可见，在一定程度上伪码的确有利于对 程序代码的维护和修改。
但是，我们知道为了保证项目文档和程序代码的一一对应关系，维护程序代码的时候同时需要对项目文档进行维护。
伪码和程序代码是非常接近的，对伪码进行维护的话，相当于进行了2倍的程序代码维护。
工作量是很大的。
所以切合实际的方式应该是对一般 的程序文档做到程序流程图即可，对于涉及了较复杂算法的才需要伪码。
误区5：既然在项目人员配置中设置了专门的测试人员，那么软件所有的内部测试工作全部应该由测试人员完成。
分析：软件程序测试可以分为“白盒法”和“黑盒法”两种方式。
由于使用“白盒法”对测试人员各方面素质的种种要求，在进行程序测试时 测试人员总是最优先使用“黑盒法”。
他们的工作方式往往是先对程序进行“黑盒法”测试；如果测试没有通过，不得已这才考虑对程序代码 进行“白盒法”测试。
显然，这种对“白盒法”有意无意的“逃避”，对软件的可靠性和稳定性构成了威胁。
如何解决这个问题？一方面需要 提高对测试人员的要求，另一方面也需要程序员完成部分的“白盒法”测试（实际上，程序员往往也是进行“白盒法”测试的最佳人选）。
误区6：软件项目管理只是相关技术部门的事情，与公司其他部门无关。
分析：在竞争日益激烈的今天，软件项目规模大、复杂度高而且时间要求紧迫。
要想提高公司的软件项目管理水平，这就需要提高公司的整体 参与意识，需要公司各个部门协同作战。
例如需要会计部门协助进行项目预算，财务管理和费用控制；需要研究部门（技术委员会）指派专家 协助进行各种风险评估，提供技术指导；需要后勤部门提供各种保障。
误区7：在开发进度滞后的情况下，可以聘请更多的程序员加入到开发团队中，通过增加人力资源来赶上进度。
分析：在注重团队开发的时代，开发方应该根据目前的软件项目管理水平慎重考虑这个做法。
如果新加入的程序员对目前软件项目的应用行业 有一定了解，并且可以很快适应了开发方的项目管理方式、软件开发风格、团队协作氛围；那么“新人”的加入是有益的。
否则，可能会“好 心好意做坏事”。
因为尽管其个人能力很高，但是为了使...
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