价值流分析的价值流分析
价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动,包括从供应商处购买的原材料到达企业,企业对其进行加工后转变为成品再交付客户的全过程,企业内以及企业与供应商、客户之间的信息沟通形成的信息流也是价值流的一部分。
一个完整的价值流包括增值和非增值活动,如供应链成员间的沟通,物料的运输,生产计划的制定和安排以及从原材料到产品的物质转换过程等。
实现精益生产管理,最基本的一条就是消灭浪费,而在企业的生产经营活动中,要消灭浪费,就必须判别企业生产中的两个基本构成:增值和非增值活动。
统计研究发现,企业生产活动中,增值活动约占企业生产和经营活动的5% 。
必要但非增值活动约占60% ,其余35% 为浪费。
价值流管理就是通过绘制价值流图,进行价值流图分析来发现并消灭浪费、降低成本,赢取最高的边际利润。
价值流就是将一种产品从原材料状态加工成客户可以接受的产成品的一整套操作过程,包括增值和非增值活动。
价值流图是一种使用铅笔和纸的工具,用一些简单的符号和流线从头到尾描绘每一个工序状态、工序间的物流、信息流和价值流的当前状态图,找出需要改善的地方后,再描绘一个未来状态图,以显示价值流改善的方向和结果。
价值流图分析就是先对运作过程中的现状进行分析,即对“当前状态图”进行分析,从顾客一端开始,首先了解顾客的需求情况和节拍,然后研究运作流程中的每一道工序,从下游追溯到上游,直至供应商。
分析每个工序的增值和非增值活动,包括准备、加工、库存、物料的转移方法等,记录对应的时间,了解分析物流信息传递的路径和方法,然后根据分析情况来判别和确定出浪费所在及其原因,为消灭浪费和持续改善提供目标。
最后根据企业的实际情况,设计出新的价值流程,为未来的运作指明方向。
【价值流】价值流中的c/o是什么意思
价值流管理就是把整个企业解构成若干个价值流,企业的管理和业绩考核都沿着价值流进行,每个价值流都将涵盖多个功能单元,其运营也需要大量人员的支持。
例如订单处理价值流,要从销售和订单开始,经过生产制造完成订单所需的产品,在产品售出后还需要售后服务的支持。
所以,一个价值流的领导需要对价值流上的每个环节进行指导并对价值流的盈利能力负责,同时还应识别那些用以监督价值流的具体指标。
为此瓦特隆公司创造了衡量安全、质量、传输和成本的指标(SQDC)。
每周,各价值流团队成员会向价值流指标委员会汇报上一周的SQDC指标,作为公司决策的参考。
价值流管理并不运用标准成本、变动分析和成本分摊法,而是根据直接成本进行决策,这种决策是以对价值流的经营、生产量和财务绩效的预期影响分析为基础的,而不是由单个产品的盈利能力所决定的。
如何建立软件开发人员的价值评价体系
价值评价体系目前在国内来说还是一种相对比较新的评价系统。
的评价系统大致可以分为以下四个层次:第一、岗位评价系统,主要针对不同岗位之间的评估。
例如,中一般业务部门的薪酬要高于职能部门,采取的便是这种评价系统;第二、任职评价系统,主要针对岗位胜任的评估。
例如,当业务部人员比较年轻,相对经验不足,而职能部员工经验丰富时,此时采用岗位评估系统进行评价就会存在一些问题,任职评价系统就可以解决这些问题;第三、业绩评价系统,主要针对同岗位人员的评估。
同一岗位上由于个人能力的差异,员工业绩水平也不相同,该系统更侧重对同岗位多劳多得的评价;第四、价值评价系统,主要针对员工自身的价值进行评估,更加体现员工自身的能力价值。
由上述评价体系的发展阶段可以看出,在建立价值评价体系时首先应该结合自身发展阶段,认真思考自身发展过程中是否已经为价值评价体系的建立奠定好基础,反思自身是否具备建立价值评价体系的条件;其次,评价系统的建立不是简单的确立考核指标,其关键在于通过岗位评估发现能够真正反映岗位价值的价值点。
而究竟哪些指标能够真正的反映出该岗位的价值呢?这需要领导层、核心骨干及善于思考的员工的积极参与,如果条件允许的话,可以和专业第三方进行合作,效果可能会更好;最后,在建立价值评价体系时应与激励机制相挂钩,这样才能使价值评价体系真正落实到实处。
华为任正非曾提出如下观点,一个的员工如果不合格其便发展不起来,而一个缺少正确的价值评价系统则无法壮大。
由此可以看出,价值评价体系对发展具有重要作用。
总之,在建立价值评价体系时应结合其自身发展阶段,做好前期准备工作,通过调动领导层、核心骨干等参与的积极性、邀请专业第三方参与等方式对不同岗位的价值点进行正确的确认与评估,并且在建立的过程中注意与相关激励机制相联系,将价值评价体系落实到实处,建立真正的价值评价体系。
VSM价值流图的VSM价值流图分析法
对一个产品来说,以下两条主要流动路径是至关重要的:一是从原材料到达顾客手中的生产流程;二是从概念到正式发布的产品设计流程。
价值流就是使一个产品通过这些主要流程所需要的全部活动,包括增值活动、必要但非增值活动和非增值活动(即浪费)三类。
研究表明,企业用于增值活动的时间仅占整个流程的极小部分,大部分时间都花在非增值的活动中。
价值流图是一种使用铅笔和纸的工具,它有助于观察和理解产品通过价值流过程时的物料流动和信息流动,以及其中的增值和非增值活动,从而发现浪费和确定需要改善的地方,为改善活动定下一个蓝图和方向。
同时也便于员工了解企业的状态,提供参与改善的机会。
应用价值流图分析企业生产流程,意味着要从全盘看待问题,而不是集中于某个单独的过程;意味着将改变整体,而不仅仅是优化某个部分。
价值流图分析可以是针对企业又称为“四堵墙以内”)的活动进行分析和改善,也可以针对“四堵墙以外”,即从供应商出货起到顾客收货为止的整个价值流的分析和改善。
图二价值流图示意图在价值流分析中,有一套约定俗成的符号供绘制价值流图之用,使用者只要经常运用,就能轻易掌握。
价值流图分析法的一般先对运作过程的现状进行分析,即所谓“当前状态图”。
从顾客一端开始,首先要了解顾客的需求情况及节拍Takt,因为Takt决定了生产各个工序的节拍。
生产节拍不能满足Takt的要求,就有可能导致过量生产或停顿、生产不足或延迟,这些都是浪费。
延迟发货还会导致顾客的不满意,造成进一步的信誉损失。
然后研究运作流程中的每一道工序,从下游追溯到上游,直至供应商。
分析每个工序的增值和非增值活动,包括准备、加工、换型、库存、物料转移方法、质量状况、停机次数、班次、人数等等,记录对应的时间。
接着要了解和分析物流信息的传递方法和路径,包括顾客到工厂、工厂到供应商、生产物料计划到各工序的信息传递情况,生产计划是如何下达的。
最后,有了上面的资料,就可以计算出整个运作过程的生产周期(TotalProductCycleTime)以及相应的增值时间。
通常,人们会发现改善之前增值时间只占Tpct的很小比例,远不足5%。
有了“当前状态图”,管理人员一般都能比较容易地判别和确定出浪费所在及其原因,为消灭浪费和持续改善提供目标。
“未来状态图”是以精益思想为指导,按照企业的实际情况,为未来的运作模式指明方向,设计新的精益流程。
所谓“未来状态”,也仅仅是基于当前的技术和认知水平,在一定时间内可以达到的较为理想的目标。
随着人们技术和认知水平的提高,原来的目标又变得不理想了,人们又进入了一个更高层次的改善循环。
如此往复,正是精益思想中“与完美竞争,永无止境”的精髓所在。
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