软件项目经理怎么选择呢?
软件项目管理是"以过程为核心、以度量为基础、以人为本"的,在此过程中需要充分地集成技术方法、工具、过程、资源(人力、资金、时间等)等要素,谁来领导这个集成工作呢?是项目经理。
项目经理是项目组的灵魂,是项目组中很重要的一个角色,无论是对于个人英雄的时代,还是基于过程的管理时代,都必须依靠人来实现管理,这就是"以人为本"。
无论管理多么正规,过程是对形式的管理,而内容的管理必须依靠个人的能力。
项目经理,是大多数软件公司中最难选的人。
为什么呢?有实践经验又有理论知识的项目经理少之又少,而且即使有身价也比较高,所以在软件公里面"勉强的项目经理比比皆是",有一定的开发经验,程序写的很好,有一定资历,虽然没有受过正规训练,也可能没有做过管理人员,但是没有办法,公司缺人,只好选他做项目经理了。
当然,也不排除不具备上面的条件就做的很好的。
99年我主管过1个成功的项目,该项目是为我们的一个老用户开发一块外围的采购模块,挂接在财务系统中。
该项目组的成员都是刚参加工作的本科毕业生,他们是第一次用DELPHI开发应用软件,项目经理也是他们其中一个比较有管理思想的员工,在上学时是学生干部,比较有组织能力,我做为项目主管,对项目组进行管理的指导,因为我也从未用DELPHI做过开发,可想而知,该项目的人员风险有多大!项目的需求分析请了一位有经验的老员工来做,并由该员工做出概要设计,详细设计、实现与实施都是由项目组来做,他们竟然在规定的时间里按照需求完工了!在去现场实施之前我都以为不应该这么顺利,结果在他们实施完毕的几个月里面,用户用的很好,只有几个小的地方对界面进行了调整,没有进行软件的正确性维护!真是难以置信。
为什么呢?在事后进行总结时,大家得出得结论是:我们是严格按照公司的软件工程规范做的。
并非有经验的员工才可以做项目经理!新手一样可以成功! 那么,究竟如何来选择一个项目经理呢?我们先看一下项目经理的来源。
(1)专职的项目经理,比如说在公司里有项目管理部,专门是项目经理的派出机构,项目经理经过专业的培训与认证。
(2)兼职的项目经理,来源于某一个技术部门,如开发部或事业部,同时可以兼任其他岗位。
对于专职的项目经理,如果项目组中的成员有兼职的情况,即同一个项目成员可能同时参与多个项目,这时就存在资源竞争的问题,需要项目组之间进行协调,由于组员与项目经理没有行政的隶属关系,因而项目的协调很成问题。
对于第二种方式,往往项目经理只会对他熟悉的作业内容、熟悉的人员进行管理,名义上是项目经理,实际是个局部经理。
因此在选择设置公司的组织结构时,在选择项目经理时要充分考虑上述的两种情形。
选一个合格的项目经理 一个合格的项目经理,下面的要求是必须的: 公正无私 99年我主管过一个项目,该项目的项目经理在分配奖金时论资派辈,不按业绩,使得项目组中资历浅但是干活多的员工怨言很大,导致整个项目的积极性很差,最后不得不由我出面制定新的业绩评估办法。
如果一个项目经理不能做到公正无私,他就难以服众,无法带好项目团队。
有良好的职业道德 2002年在我经手主管的一个项目中,由于项目经理蓄意隐瞒了项目的真实进展情况,对用户的承诺没有兑现,而导致用户不信任他,向公司提出了撤换项目经理的要求。
用户对于项目有知情权,给用户暴露出问题不一定是坏事,因为只要大家能够互相理解,才能保证项目的顺利进展。
如果明知完不成进度,而故意隐瞒了真相,当然是要受到惩罚的。
具有管理的基本技能与知识 要做一个好的项目经理,他肯定要好好的学习一些关于项目管理的基础知识,进行项目管理的技能训练,既要有管理意识,还要有管理的基本技能,要"心有余且力也有余"。
具有很好的沟通与表达能力 项目经理要和方方面面的人员沟通,包括项目组内的人员、市场人员、用户、上级主管,也要和各个层次的人员打交道,为了项目的成功要通过沟通交流消除来自各方面的阻力。
譬如,一个系统集成的项目,在用户现场布线时,你可能要和用户的工程主管、电工、施工队等各种角色沟通,否则,可能因为很小的问题,你的系统就要失败。
论文提纲 如何做好项目经理?
如何当好项目经理 工程公司是承担组织实施工程项目建设的专业性的高科技企业,其特点是以项目管理为中心,实行项目经理负责制。
而项目经理是公司法定代表人在工程项目上的全权委托代理人,对内向公司法人代表负责,对外向业主负责;全面负责完成合同规定的目标与任务;组建、领导并管理好项目组成员的工作;做到业主满意并受益,保证公司获利、有信誉。
那么怎样才能真正当好项目经理呢?我想从以下几个方面谈一谈。
一、项目经理的基本素质要求 “素质”一般泛指构成人的品德、知识、才能和体格诸要素的状态。
对于一个成功的项目,项目经理是不可或缺的重要因素。
而项目经理的素质如何又决定了其管理的水平。
这里我们将研究对项目经理的基本素质要求问题。
项目经理应具有何种基本素质是由其工作性质决定的。
项目管理是一项非常复杂的工作,涉及面广,不确定性因素多,因此要求项目经理应具备以下几方面的基本素质。
(一)德 德指道德,包括思想好,作风好。
一个项目经理必须具有致力于发展社会生产力,造福于人民的观念;有高度的事业心和责任感;有顽强的进取心和坚韧性;能顾全大局,大公无私,自觉地维护国家利益,正确处理国家、集体、个人三者的利益关系。
(二)识 识是指知识与智力的统一,包括敏捷的见识和改革的胆识。
一个项目经理一方面应能及时地抓住一般人感觉不到的问题,并能透彻地阐明其意义,深刻地掌握其规律,独立地提出自己独特的见解;具有识别新事物的能力,这是开创工作新局面的前提,具备敏捷见识的项目经理,能在项目进展过程中,及时地发现问题和矛盾,准确地提出见解和解决的办法。
另一方面在认准方向后,能够当机立断、坚决果断和毅然决然地去实现。
具备改革现状的胆识的项目经理,能在项目进展过程中,坚忍不拔地克服各种困难,始终不渝地实现项目目标。
(三)能 能主要指管理才能,一个项目经理要负责一个项目的管理工作,要带领项目组织成员实现项目目标,必须具备多方面的能力,项目经理应具有的能力我们将在以后详细介绍 (四)知 知是指知识水平和知识结构。
现代项目要求进行复杂、动态和系统的管理。
现代管理者只有具备和不断提高知识水平,才能掌握现代管理的主动权;现代管理涉及经济学、心理学、系统论、控制论和信息论等诸多方面的知识,因此,一个项目经理只有具有工程管理、经济、金融、市场营销和法律等方面的知识,才能在竞争中取胜,才能取得显著的经济效益和社会效益。
(五)体 体是指强健身体和充沛精力。
强健的身体是现代管理者者发挥德、识、能和知作用的基础;充沛的精力是现代领导者适应快节奏、高效率工作的重要前提。
因此,项目经理必须身体健康、精力旺盛。
综上所述,要成为一个合格的项目经理,取得项目管理的成功,必须在德、识、能、知和体五个方面不断地修炼。
二、项目经理的能力要求 项目经理是项目组织的管理者,负责对项目的计划、组织、领导和控制等工作,因此,一个项目经理必须具备以下几方面的能力: (一).领导能力 项目领导工作包括有效的沟通和有效的激励,要使项目团队成员齐心协力地工作,实现项目目标,必须进行有效的领导。
1.项目经理需要采取民主式的领导方式 对于项目经理而言,采用这种领导方式比主要依靠职权的独裁式或命令式的管理方式更为有效,这是因为项目组织是一个临时性的组织,且由各方面的专家组成,项目本身涉及面广,只有充分调动每位组员的积极性,在遇到问题的时候,与大家共同商量解决问题的方法,授予下属更大的工作自主权,才会实现有效的领导。
2.懂得激励成员的因素,并能设计出一种富于支持和鼓励的工作环境。
项目经理可以通过鼓励全体项目组织成员的积极参与来创造出这样一个环境。
1).使项目组织成员了解项目结果和利益的蓝图。
如某一项目目标是对工厂进行全新设计,那么项目经理就应将这一目标生动地描绘出来,把实现这一项目目的的益处向大家解释清楚。
如消除生产上的瓶颈问题,增加产量,减少库存等。
这样,当大家都清楚通过自己的努力,可以达到的美好结果时,就会更加热情地投入工作。
2)授权 通过授权,使成员拥有实现自己工作目标的决策权力。
如让成员拥有制定工作计划、决定如何完成任务、控制工作进程以及解决妨碍工作进展问题等方面的权力,这样的授权,能使每个人的工作内容更有挑战性,能够满足组织成员受尊重、实现自己价值等需求的满足。
3)奖励 奖励是一种动机强化的手段,通过奖励对期望的行为具有激励作用,被认同或得到奖励的行为会重复发生,如项目组成员提前完成了一项重大任务或发明了一种可加快项目进程的工作方法,而受到奖励,这样会鼓励大家在未来的工作中保持和发扬这一良好作风。
奖励的方式很多,如金钱、口头鼓励、表扬、赞赏、奖品等等,应注意奖励的方式,只有能满足成员需求的奖励,才能起到激励作用。
一种最简单有效的激励方式是对项目组中每位成员的工作表现出真诚的兴趣,当成员向你汇报他们的工作时,要全神贯注地听。
然后,向他们提一些有关工作...
如何成为一个好的项目经理论文3000字
现代工程项目正在朝着大型化、规模化、现代化的方向发展,项目的复杂度较之以往呈指数级倍增,在建设投资力度不断增加的情况下,工程项目的质量、进度需要通过更严格的监控和管理,才能得到保证。
因此"全面详细 计划、严格按计划实施、及时反馈更新、严密跟踪对比"的现代工程项目管理模式需要得到全面的实施,单单通过人力已经无法实现,而单纯的采用计算机业务处理系统以及简单的计算机网络管理模式在实践中也难以达到实际的管理要求。
在这个基础上,我们认为现代工程项目管理企业要实现现代工程项目管理模式,需要转向 知识型管理企业,构建企业知识管理的理论和实践框架,并结合计算机技术,将知识形成为管理中的利剑,本文提出了构建工程项目管理企业知识管理框架的设想。
知识管理业已成为当今企业信息化最为热门的话题,通过早期的信息化,很多企业已经认识到信息对于企业发展、竞争力获取具有巨大的影响力。
信息本身是一种稍纵即逝的信号,使企业认识周围环境的变化,了解自身的变化,从而对机会和威胁、优势和劣势做出正确的判断,但是信息 本身的因素也决定了信息所能给企业带来的只能是短暂的竞争优势,这也是很多企业瞬间成长,也瞬间轰然倒下的直接原因,因为这种资源是极其有限的。
但是信息化能够为企业带来竞争优势,虽然这种优势不能说是永世长存,但是也能够使持久的,这就是通过信息技术实现的企业新的资源优势,这种资源来自于知识,或者说 就是知识本身。
工程项目管理的历史悠久,自古就有,千百年来所积累的经验通过各种途径不断的传播,但是效果则有限。
很多缺乏经验的项目管理人员依然是在实践的失败中积累自己的经验,这就给工程项目实施过程带来了不可估量的损失,直接影响到 工程的质量和工程项目管理企业的形象。
我们设想,如果工程项目管理企业能沟建立一个知识的共享、传播、交流、创新的机制,使企业内部人员在专业知识方面通过有目标的讨论、考核、奖励,不断沉淀管理中的经验,并不断从经验中提取有价值的知识,将可以形成企业在行业内部独一无二的资源。
这种资源将给企业带来降 低成本和提高服务水平的双重功效,将给企业带来竞争中的优势。
在回顾信息给企业带来的价值时,我们发现,信息的价值其实是有限的,而捕捉信息价值的能力才是关键。
这种能力在过去往往需要精力充沛、聪明过人、魅力十足的企业领袖来提供,但是当面对复杂、大型的工程项目,无数的琐碎数据和 各方各面的影响,没有哪个企业可以提供足够多的领袖人物来提供这种能力,人才的危机,实质上是能力的危机,而能力的培养来自于知识。
这种知识来自于企业外部,还是企业内部?这种知识是独享,还是分享?答案不言自明。
况且企业也必须在提供一种公平、公正的机制的前提下,这样的答案才不至于显得幼稚可笑。
那么我们考虑在工程项目管理企业中构建怎样一种知识管理的框架,帮助企业向着知识型企业方向前景,帮助企业在发展中把握住知识资源的竞争优势。
今天的企业信息化,必须是知识化、学习化。
从 知识管理的含义出发,我们首先需要认识到企业知识管理不是对知识进行收集、处理、传播的简单概念,而是围绕企业知识进行业务运作和管理的概念,在这样的概念下,知识管理就不是独立于企业业务部门之外的异物了。
而通过知识管理的工具和方法,可以为业务部门提供足够的智力支持。
我们认为知识管理中最重要的两点分别是建立支持企业知识共享、创新的平台和促进该平台运作的机制。
我们围绕这两点构建企业知识管理的大框架。
知识共享 知 识共享是一个备受争议的话题,尤其在竞争的环境下,个人通过学习和实践所积累的知识是个人竞争力的体现,对于企业而言,更是不愿意将核心的技术和知识让竞争对手获得,以保持自身的竞争优势。
但是这是一个快速发展的时代,任何依赖于固有技术和知识的竞争优势都是短暂的,企业的知识和个人的知识只有在积极的自 我提升和知识交换中,才能够判断新知识和新技术的影响,及时将这种影响引入到业务过程和管理中,保持着不落后于时代的竞争力。
知识共享由知识的整理、传播等具体活动来实现,建立企业知识共享平台就是使这些活动能够正确、公平、合理的进行。
工 程项目管理企业中的知识可以分为概念性的知识和实践经验知识两类,概念性的知识中包括企业的文化内涵、规章制度、工程项目管理相关的基础知识等,实践经验知识包括项目过程中的合同管理、质量管理、进度管理、投资管理等动态的内容,以及在实践中积累的客户知识、相关合作伙伴知识、供应商知识等,这些知识较为 隐性,但价值也更高。
这些知识首先需要通过一定的方法进行整理才能够变得容易被接受,对于概念性的知识,目前一般采用编码和分类技术,通过文档的规整,利用今天快速发展的信息网络技术,使之变得非常容易被检索和查阅,今天的信息技术还提供了网络信息共享的平 台,通过信息系统的建设,企业中的每个人都可以及时地获知企业中最新的知识变更,如规章制度的修订、企业重要事件的发生、工程项目管理新理论和...
写一篇我如何做好项目经理的论文2000字
项目经理,从职业角度,是指企业建立以项目经理责任制为核心,对建设工程实行质量、安全、进度、成本、环保管理的责任保证体系和全面提高工程项目管理水平设立的重要管理岗位;从从业角度,指受企业法人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者,是企业法定代表在工程项目上的代表人。
项目经理必须取得《建设工程施工项目经理资格证书》才能上岗。
【软件项目经理岗位要求】软件项目经理的要求
项目经理是项目组织的管理者,负责对项目的计划、组织、领导和控制等工作,因此,一个项目经理必须具备以下几方面的能力 (一)领导能力 项目领导工作包括有效的沟通和有效的激励,要使项目团队成员齐心协力地工作,实现项目目标,必须进行有效的领导。
1.项目经理需要采取民主式的领导方式 对于项目经理而言,采用这种领导方式比主要依靠职权的独裁式或命令式的管理方式更为有效,这是因为项目组织是一个临时性的组织,且由各方面的专家组成,项目本身涉及面广,只有充分调动每位组员的积极性,在遇到问题的时候,与大家共同商量解决问题的方法,授予下属更大的工作自主权,才会实现有效的领导。
2.懂得激励成员的因素,并能设计出一种富于支持和鼓励的工作环境。
项目经理可以通过鼓励全体项目组织成员的积极参与来创造出这样一个环境。
1).使项目组织成员了解项目结果和利益的蓝图 如某一项目目标是对工厂进行全新设计,那么项目经理就应将这一目标生动地描绘出来,把实现这一项目目的的益处向大家解释清楚。
如消除生产上的瓶颈问题,增加产量,减少库存等。
这样,当大家都清楚通过自己的努力,可以达到的美好结果时,就会更加热情地投入工作。
2).授权 通过授权,使成员拥有实现自己工作目标的决策权力。
如让成员拥有制定工作计划、决定如何完成任务、控制工作进程以及解决妨碍工作进展问题等方面的权力,这样的授权,能使每个人的工作内容更有挑战性,能够满足组织成员受尊重、实现自己价值等需求的满足。
3).奖励 奖励是一种动机强化的手段,通过奖励对期望的行为具有激励作用,被认同或得到奖励的行为会重复发生,如项目组成员提前完成了一项重大任务或发明了一种可加快项目进程的工作方法,而受到奖励,这样会鼓励大家在未来的工作中保持和发扬这一良好作风。
奖励的方式很多,如金钱、口头鼓励、表扬、赞赏、奖品等等,应注意奖励的方式,只有能满足成员需求的奖励,才能起到激励作用。
一种最简单有效的激励方式是对项目组中每位成员的工作表现出真诚的兴趣,当成员向你汇报他们的工作时,要全神贯注地听。
然后,向他们提一些有关工作的问题,并用“谢谢”“干的不错”“很好”等语言来表达对他们付出的认同和赏识。
在成员之间创造一种同志式的友谊与忠诚 项目工作应该充满乐趣,项目经理应从工作中获得乐趣,也应鼓励项目团队成员获得同样的乐趣,项目经理应信任每个成员,为大家提供有挑战性的工作。
同时,通过不定期地举行一些聚餐、野餐或庆功会等等方式提供大家交流的机会,建立一种相互信任,充满乐趣又有远大前途的工作环境,创造一种同志式的友谊与忠诚。
3.项目经理要言行一致,身体力行 要为组织成员树立榜样,如果希望成员为赶进度而加班,自己应该首先留下来而不是提前离开。
(二)人员开发能力 有效的项目经理会对项目成员进行训练和培养,使组织成员有机会增加自身价值,使每个人在项目结束时,都拥有比项目开始时更丰富的知识和竞争能力。
1.项目经理应创造一种学习环境,使员工能从他们所从事的工作中,从他们所经历或观察的情景中得到知识。
如尽可能给成员分配全面的任务,使他们丰富知识。
如让一个没用过Excel的人去用Excel处理数据,这就能使他学会使用Excel。
或是让一个阅历不足的成员能跟经验丰富的成员一起工作,使新的成员从经验丰富的人那里学到更多的东西。
2.让他们参加正式的培训课程。
(三)沟通能力 一个项目经理,一定要是一个良好的沟通者,他需要与项目组织成员、承包商、项目业主以及相关的各方面进行沟通,只有通过有效的沟通,才能了解掌握各方面的情况,及时地发现潜在的问题,征求到改进工作的建议,协调各方面的关系。
沟通包括口头沟通和书面沟通。
口头沟通是通过语言来传递信息,在项目早期,面对面的口头沟通对促进项目组织的团队建设,发展良好的工作关系和建立共同目标是特别重要的。
项目经理也应主动拜访项目业主、公司上层管理者、以及项目相关部门,了解他们各自的想法,争取建立良好的关系,也应经常与项目组成员进行口头沟通以增进了解。
另外定期组织会议也是必不可少的,包括: 情况评审会——通报情况,找出问题解决问题会议——针对问题召开有关人员会议技术设计评审会——对提出的设计方案进行评审 书面沟通是通过文字来传递信息。
如,内部备忘录、信件、进度报告、项目总体报告等。
另外,优秀的项目经理会注意倾听项目业主表达的期望和要求,项目组成员的意见和关注所在,听比说获益更多。
(四)处理矛盾冲突的能力 1.项目工作中的矛盾冲突 项目管理中自始至终存在着矛盾冲突,在项目的各层次和全过程中都会产生矛盾冲突,项目经理经常要处理项目运行中产生的各种矛盾冲突,特别是在组织机构重新组合和多个项目都在争取共享有限资源的情况下,矛盾冲突尤为突出,在管理方面主要的矛盾冲突可能来自: 1).进度方面的矛盾围绕完成项目的时间,各项活动顺序安排等方面存在的不一致。
2).资源分配方面的矛盾要保证项目完成,项目组织与职能部门之间...
软件项目经理应该由什么样的人来担任呢?
在中国式的软件开发中项目经理是那些有管理才能的技术高手来担任。
至于其原因笔者认为有以下几点: 1、和开发人员的交流问题 项目经理如果不是搞技术出身的话那么他很难理解开发人员的一些行为,同时他也不能程序可以理解的语言将问题描述清楚。
还有, 没有搞过技术开发的项目经理通常不能很好的理解程序员的工作习惯。
笔者就遇到过这样的一件事情,开发人员正在为赶进度全力以 赴对某个技术难题进行攻关,这个时候项目经理在写一份需求,他有个并不是很重要的问题需要咨询开发人员,于是这位老兄随即打 断开发人员的思路,向他询问这个问题。
结果是可想而知的,开发人员最反感在他集中精力解决某个问题的时候被人打断。
其实搞过 技术攻关的人都知道,如果换个时候提问结果是不一样的。
同样的问题在不同的时刻提出往往结果是不一样的。
2、对问题的思考角度 开发人员和非开发人员思考问题的角度通常是不一样的,这里笔者并是强调项目经理非要按照开发人员的思维考虑问题。
比如项目 经理 在跟客户交流的时候是绝对不能用开发人员的思维跟客户交流的。
但是同样的问题如果你在跟开发人员交流的时候,能够 按照开发人员的思维方式表达出来那么结果是皆大欢喜。
由此可见技术能力对项目经理是比较重要的。
3、统一的描述语言 目前的开发实践中似乎缺少一个统一的思维表达方式,RUP,UML似乎并不能完全解决我们的问题。
“用户不懂java,同样也不懂UML” 因此项目经理的技术能力就跟显得重要了。
他能够把用户的要求用程序员的语言表达出来。
综上所述有管理才能的技术高手来担任项目经理还是比较合适的。
软件开发中,优秀的项目经理应该是怎样的
优秀的项目经理怎么做一般项目生命周期:ANALYZE(分析)→DESIGN(设计)→SPEC(规格说明)→DEV(开发)→QA(质量测试保证)→RELEASE(版本发布)不同的项目还是有区别的,但项目经理总是项目顺利开发并交付的关键因素。
第一条规则:必须熟悉业务。
这是每个PM的主要目标,需要能够从开发的角度解释清楚任何问题,因为PM是项目业务和开发之间的桥梁。
不要忘了,从开始到结束,项目经理都是一个项目的推动者。
第二条规则:软能力,一般是指与他人和谐相处的能力、语言沟通能力、社交礼仪等。
无论是与团队还是面对用户, 这个技能都非常重要。
聪明,睿智,高情商,必须与产品,开发团队成员以及QA保持密切联系,有问题随时沟通解决。
第三条规则:成为领导者,而不是做一个老板。
领导团队,融入其中,而不是高高在上。
怎么写项目经理毕业论文
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