敏捷开发的开发宣言
个体和交互 胜过 过程和工具可以工作的软件 胜过 面面俱到的文档客户合作 胜过 合同谈判响应变化 胜过 遵循计划虽然右项也有价值,但是我们认为左项具有更大的价值。
scrum是如何体现敏捷宣言的?开发模型是什么?团队的组成如何?什...
Scrum是英语中橄榄球运动的一个专业术语,表示“争球”。
现在特指一种敏捷开发的模型。
Scrum,它不是一种方法,也不是一项构建产品的技术,而是一个框架,在这个框架里可以应用各种过程和技术。
Scrum团队,由开发人员组成的Scrum团队负责在每个迭代周期将一定量的开发任务完成。
团队同时是跨职能的;团队成员必须具备完成开发任务所需要的技能,5到9个人被公认为是“最佳的”团队构成人数。
什么是敏捷软件开发
☆Continuousattentiontotechnicalexcellenceandgooddesignenhancesagility,我中有你。
拥抱并促进变化:世界上唯一不变的是变化。
不论在任何领域,漠视、需求和设计出自于自组织的团队。
★每隔一定时间,团队会在如何才能更有效地工作方面进行反省,无为无不为”,我认为是对上述后两点的精确概括与指导,有其遵循的12条原则:PrinciplesbehindtheAgileManifestoWefollowtheseprinciples。
请注意其中的三个关键词:这就涉及到了【敏捷项目管理】、【敏捷需求获取】.☆Workingsoftwareistheprimarymeasureofprogress.我们正在通过实践和帮助其他人实践,揭示更好的开发软件的方法,anddesignsemergefromself-organizingteams.☆Atregularintervals,theteamreflectsonhowtobecomemoreeffective,thentunesandadjustsitsbehavioraccordingly.★我们最优先要做的是通过尽早的、持续的交付有价值的软件来使客户满意。
★即使到了开发的后期.这段定义来自wikipedia.☆Simplicity--theartofmaximizingtheamountofworknotdone--isessential.☆Thebestarchitectures,requirements:☆Ourhighestpriorityistosatisfythecustomerthroughearlyandcontinuousdeliveryofvaluablesoftware.☆Welcomechangingrequirements,我认为是我接触ASD以来,对ASD最精辟的论述。
软件进化式的发展:虽然上面提到促进变化的发展,但是软件的演化过程,我相信是有其自身内在逻辑的,存在一些根本规律和指导方针;并不是完全以人的主观意识为主导。
老子讲“顺势而为:☆人和交互重于过程和工具。
☆可以工作的软件重于求全责备的文档。
☆客户合作重于合同谈判。
☆随时应对变化重于循规蹈矩。
虽然右项也具有价值,但我们认为左项具有更大的价值,andusersshouldbeabletomaintainaconstantpaceindefinitely。
要注意的是。
了解了这三个方面,下面就要引入大名鼎鼎,然后相应地对自己的行为进行调整,都不是一个理性.Givethemtheenvironmentandsupporttheyneed,andtrustthemtogetthejobdone.☆Themostefficientandeffectivemethodofconveyinginformationtoandwithinadevelopmentteamisface-to-faceconversation。
★工作的软件是首要的进度度量标准。
★敏捷过程提倡可持续的开发速度。
责任人、开发者和用户应该能够保持一个长期的、恒定的开发速度。
★不断地关注优秀的技能和好的设计会增强敏捷能力。
★简单--使未完成的工作最大化的艺术---是根本的。
★最好的构架,fromacoupleofweekstoacoupleofmonths,业务人员和开发人员必须天天都在一起工作,也欢迎改变需求。
我们从实践中得出的价值观是.Agileprocessesharnesschangeforthecustomer',上述三个过程并不是互相分开的,而是你中有我:☆Individualsandinteractionsoverprocessesandtools☆Workingsoftwareovercomprehensivedocumentation☆Customercollaborationovercontractnegotiation☆RespondingtochangeoverfollowingaplanThatis,whilethereisvalueintheitemsontheright,wevaluetheitemsontheleftmore,evenlateindevelopment,暂不在此提出。
在敏捷宣言的背后:在项目的整个生命周期中,交付的间隔可以从几个星期到几个月,交付的时间间隔越短越好。
★在整个项目开发期间,严肃的人所应有的态度。
学会如何识别变化的大势,并在可能的时候,促使变化向好的方向发展。
这才是面对变化的正确应对之法。
★在团队内部,最具有效果并且富有效率的传递信息的方法,就是面对面的交流:Weareuncoveringbetterwaysofdevelopingsoftwarebydoingitandhelpingothersdoit.Throughthisworkwehavecometovalue、如雷贯耳、耳朵都要磨出糨子来的敏捷宣言(ManifestoforAgileSoftwareDevelopment)了,让我们看看2001年提出的第一版的敏捷软件开发宣言怎么说.☆Deliverworkingsoftwarefrequently、狭义的【敏捷软件开发】三个主要的领域和过程,敏捷过程利用变化来为客户创造竞争优势。
★经常性地交付可以工作的软件,拥抱并促进由于软件进化式的发展所带来的变化,withapreferencetotheshortertimescale.☆Businesspeopleanddevelopersmustworktogetherdailythroughouttheproject.☆Buildprojectsaroundmotivatedindividuals。
★围绕被激励起来的个体来构建项目。
给他们提供所需的环境和支持,并且信任他们能够完成工作;scompetitiveadvantage。
经过六年的演变。
Agilesoftwaredevelopmentisaconceptualframeworkforundertakingsoftwareengineeringprojectsthatembracesandpromotesevolutionarychangethroughouttheentirelife-cycleoftheproject.☆Agileprocessespromotesustainabledevelopment.Thesponsors,developers敏捷软件开发是一个概念意义上的框架,用来取代软件工程项目的概念;它强调在项目的整个生命周期中、甚至否认、抗拒变化,敏捷大师们又提出了敏捷宣言的重构版本,由于尚未形成共识 展开
敏捷软件开发的敏捷技术
p>;测试驱动开发.baidu.com/zhidao/wh%3D600%2C800/sign=1bd669197e310a55c471d6f287756f91/314e251f95cad1c84b660fcd783e6709c83d517f://e.hiphotos.hiphotos.com/zhidao/pic/item/314e251f95cad1c84b660fcd783e6709c83d517f,TDD/Test-Driven Development 行为驱动开发,BDD/Bahavior-Driven Development Scrum|发布于2016-05-17 23:06
如何做好敏捷软件开发中的风险管理
敏捷软件开发风险管理的思路是:首先分析敏捷软件开发的特点,然后结合风险管理过程进行管理。
敏捷软件开发通过其执行结构规避和减轻了常见的软件开发风险,但这也引进了开发过程的不确定,因此也蕴含了大量的风险。
敏捷软件开发的风险分类软件开发可分为开发人员、过程、产品和技术四个维度,它们互相联系和统一,共同决定了软件开发的速度和效率。
(1)人员风险。
人员风险有沟通不畅,缺乏协作,人员变动,素质低下,矛盾和冲突,缺乏激励,士气低下,对业务不理解,缺乏优秀人才,缺乏客户介入等。
(2)技术风险。
技术风险有伪敏捷,架构体系不稳定,设计不佳,缺乏技能,高估新技术等。
(3)产品风险。
产品风险有功能不符,需求镀金,功能蔓延,质量低下,工期延误,成本超支,客户满意度低,低产品价值,低投资回报等。
(4)过程风险。
过程风险有缺乏计划,迭代掌握不佳,评估和规划不合理,缺乏风险管理,缺乏质量保证措施等。
敏捷软件开发的风险处理在敏捷软件开发过程中从人、过程、产品和技术四个纬度进行的风险处理过程。
(1) 人员风险敏捷软件开发通过频繁沟通、每日站立会议、反馈等方式解决了沟通不畅,缺乏协作的问题;通过领导、结对编程、代码集体所有权等方式促进团队协作,提高技能素质,应对人员变动,降低矛盾和冲突;通过频繁的产品发布提高人员成就感和士气;通过现场开发,降低缺乏客户介入的风险。
(2) 技术风险敏捷软件开发通过迭代、测试套件、重构等方式适应变化和演进,避免了传统的开发方法在一开始就进行架构及设计,从而导致架构体系不稳定和设计不佳的风险。
对于敏捷技能险,可以通过引入敏捷教练、结对编程、学习环的方式加以应对。
而对于非敏捷软件开发所特有的普适性技术风险,可以通过组织和加强内部技术人员的培训和培养,引进能解决项目关键问题的优秀人才,防止优秀人才的流失等方式进行规避。
(3) 产品风险敏捷软件开发通过迭代、反馈、客户参与的方式解决了构建错误产品、功能蔓延、需求镀金、质量低下、客户满意度低等风险。
可以通过综合考虑功能价值和风险,按照高风险高价值→低风险高价值→低风险低价值→高风险低价值的顺序开发产品功能,渐次降低产品的价值风险;通过对净现值、内部收益率、回收期、贴现回收期等经济指标的综合分析,规避项目的投资回报风险。
(4)过程风险。
敏捷软件开发通过产品→发布规划→迭代规划→任务逐渐瞄准的形式,极大地消除了各种不确定风险。
对于软件开发过程的进度风险,可以通过设置功能缓冲区和进度缓冲区,从功能和进度两个方面保护项目免受不确定性的冲击;也可以从以下三个方面对进度风险进行定量分析。
①N=S/V(N:估算的项目总迭代数,S:项目的总故事点数,V:速率,是基于历史数据计算的每一次迭代所能完成的故事点数)。
②用正态分布N(μ,σ的平方),得到每一次迭代的平均故事点数X和标准差σ,计算μ=(S/N-X)/σ,并得出项目按时完成的概率。
③综合正态分布,PERT分布,三角分布进行蒙特卡罗模拟,得出模拟的结果并绘制累计完成的概率分布。
敏捷软件开发有哪些大型企业采用?
敏捷软件开发在国内和国外的情况还是很不同的。
国外追求程序员二次开发的自由度,而国内反而追求非程序员上手使用的简便性。
诸如可口可乐、谷歌、摩托罗拉、强生、沃尔玛等大型跨国企业都将敏捷软件开发服务外包给了思艾特,而国内更多的是清华大学、北京大学的图书馆采用了敏捷开发。
帮我想一个组长宣言 班级内部进行软件开发比赛 宣言要短 要以更好带...
螺旋开发,1988年,巴利·玻姆(Barry Boehm)正式发表了软件系统开发的“螺旋模型”,它将瀑布模型和快速原型模型结合起来,强调了其他模型所忽视的风险分析,特别适合于大型复杂的系统。
“螺旋模型”刚开始规模很小,当项目被定义得更好、更稳定时,逐渐展开。
“螺旋模型”的核心就在于您不需要在刚开始的时候就把所有事情都定义的清清楚楚。
您轻松上阵,定义最重要的功能,实现它,然后听取客户的意见,之后再进入到下一个阶段。
如此不断轮回重复,直到得到您满意的最终产品。
制定计划:确定软件目标,选定实施方案,弄清项目开发的限制条件;风险分析:分析评估所选方案,考虑如何识别和消除风险;实施工程:实施软件开发和验证;客户评估:评价开发工作,提出修正建议,制定下一步计划。
螺旋模型很大程度上是一种风险驱动的方法体系,因为在每个阶段之前及经常发生的循环之前,都必须首先进行风险评估。
敏捷软件开发又称敏捷开发,是一种从1990年代开始逐渐引起广泛关注的一些新型软件开发方法,是一种应对快速变化的需求的一种软件开发能力。
它们的具体名称、理念、过程、术语都不尽相同,相对于“非敏捷”,更强调程序员团队与业务专家之间的紧密协作、面对面的沟通(认为比书面的文档更有效)、频繁交付新的软件版本、紧凑而自我组织型的团队、能够很好地适应需求变化的代码编写和团队组织方法,也更注重软件开发中人的作用。
人和交互,重于过程和工具。
可以工作的软件,重于求全而完备的文档。
客户协作,重于合同谈判。
随时应对变化,重于循规蹈矩。
其中位于右边的内容虽然也有其价值,但是左边的内容最为重要。
人员彼此信任,人少但是精干,可以面对面的沟通。
项目的敏捷开发敏捷开发小组主要的工作方式可以归纳为:作为一个整体工作。
按短迭代周期工作。
每次迭代交付一些成果。
关注业务优先级。
检查与调整。
最重要的因素恐怕是项目的规模。
规模增长,面对面的沟通就愈加困难,因此敏捷方法更适用于较小的队伍,40、30、20、10人或者更少。
大规模的敏捷软件开发尚处于积极研究的领域。
什么是计算机软件敏捷开发?
常讨论敏捷开发过程的知识,并且我们也会经常争论结合使用敏捷开发过程和CMMI高级别的话题。
他们两个是否能够结合使用?或者他们两个只是向相反的方向发展?带着这个疑问,下面我们一起来探讨。
这个问题可以说是老生常谈,但是我对第5级别中的那个基本差异有一个疑问,这个疑问会使人产生不安的情绪。
CMMI1.2强调了想在组织中控制结果的变更,进而将其重心转移到了个人的身上。
敏捷开发在意义上说不单单是为了让每个项目能在应对各种各样的环境中都拥有灵活的能力,并且可以让他们在这个环境中尽其所能表现的最好。
我们并没有特别关注在所有项目中要规范行为以便可以预知结果是可靠的。
但是,我并不清楚我现在尽力想说明的这种区别,是否确实是敏捷开发和CMMI的基本概念中的一个基础的区别,还是只是组织如何解释和执行CMMI第5级别的一个结果。
当然,敏捷开发团队在过程模型和过程实践资产中拥有的信任似乎要比CMMI团队中的要少――虽然在敏捷中没有方法可以规范这些事情即便他们是低成本的,但是没有假设说明这就是组织要走的路。
事实上,敏捷开发支持者偏向于这样的想法,在任何形式的可遇见的过程模型中快速地建立起逐渐减少的成果。
是否这就是等同说敏捷开发支持者相信特殊原因会影响执行效果是如此的普遍,以至在组织中试图建立预见性的模型是无用的? CMMI第4级别: QPM(量化项目管理):主要关注懂得过程行为变更的个别项目,他们认为这些变更影响着他们的成功和如何处理事情――或者至少影响着完成产品发展或者达成目标。
组织单位(EPG)必须要监控成果。
OPP(组织过程实践):主要关注集成模型,项目可以使用模型来规范他们想要达到成功的方面,比如说质量,进度表,预算,维护以及其他任何事情。
诀窍就是项目在过程执行中以这些模型为基础,控制QPM中的行为。
比较典型的是,这些模型可能是基于相似的项目中的重复的结果不断建立起来的,虽然可能并没有这样的需求。
在个别项目级别中模型应该先被改进以便使用,所以在CMMI模型中使用基于一个项目的历史数据(比如说,增量)或者20个项目的历史数据是没有区别的,虽然这可能对使用者来说是有区别的。
CMMI第5级别: CAR(原因分析与解决方法):主要关注引起问题的主要原因,过失,管理问题或者其他一切需要解决的问题。
项目,EPG或者其他任何人是否可以应用,是作为解决问题的方法。
EPG在OPP中监控结果,或者得到别的经验。
(敏捷开发是否在增量开始点或者结束点不建议进行类似的行为?我不清楚我所知道的术语是否正确) OID(组织创新与推展):完全非项目特点。
关注基于个体,CAR,模型使用,外界因素等的组织改进。
你是否会收集并且使用所有这些学到的经验?你进入企业后是否会寻求新的或者更好的做生意的方法(其中敏捷开发可能只是一个例子)?在组织中又该如何处理证明,分析(职业),和使用(结构请参照第4级别中的模型和过程控制)这些改进。
我个人认为CMMI高级别和敏捷开发应该结合起来工作。
敏捷可以帮助CMMI高级别更容易实现短期的转变,并且它在处理事情的发展上起了很重要的作用。
我的经验基本是从第5级别得来的,有部分来自第4级别。
许多组织怀着每个人都必须如此做的想法而通过了第3级别,但是他们却反对在第4,5级别中有着同样的想法。
就像我曾经提到的,敏捷开发是使用CMMI第4,5级别来改进如何发展产品的完美例子。