软件项目计划的计划制定
项目计划详细说明了所需软件工作及如何实现。
它定义了每一个主要任务,并估算其所需时间和资源,同时为管理层的评估和控制提供了一个框架。
项目计划也提供了一种很有效的学习途径。
如果能合理建档,它便是一个与实际运行效能比较的基准。
这种比较可以使计划者看到他们的估算误差,从而提高其估算精确度。
我们着重强调对项目规模和资源的估算,是因为低质量的项目资源估算将不可避免地造成资源短缺,进度延迟和预算超支。
又由于项目资源估算是从软件规模估算中直接衍生出来的,所以低质量的规模估算是造成许多软件项目问题的根本原因。
项目计划应在项目开始初期制定出,并随着工程的进展不断地加以精化。
起初,由于软件需求通常是模糊而又不完整的,我们的工作重点应在于明确该项目需要哪些领域的知识,并且如何获取这些知识。
如果不遵循这一指导原则,程序员们通常会积极地投入到那部分已知的工作中去,而把未知部分留滞到以后。
这种工作方式通常会产生很多问题,因为未知部分具有最高的风险系数。
软件项目计划的逻辑如下所述 :由于软件需求在初始阶段是模糊而又不完整的,质量计划只能建立在对客户需求的大致而不确切的理解之上。
因此,项目计划应该从找出含糊不确切与准确恰当的软件需求间的映射关系入手。
接着建立一种概念设计。
项目初始架构的建立要十分谨慎,因为它通常标定了产品模块的分割线,同时描述了这些模块所实现的功能及所有模块间的关系。
这就为项目计划和项目实施提供了组织框架,因此一个低质量的概念设计是不能满足要求的。
在每一次后续的需求精化时,也应同时精化资源映射,项目规模估算和工程进度。
软件项目计划-制订软件项目计划的方法与策略制订软件项目计划的目的在于建立并维护软件项目各项活动的计划,软件项目计划其实就是一个用来协调软件项目中其它所有计划,指导项目组对项目进行执行和监控的文件。
一个好的软件项目计划可为项目的成功实施打下坚实的基础。
软件项目有其特殊性,不确定因素多,工作量估计困难,项目初期难于制定一个科学、合理的项目计划。
我曾主持和参与过大大小小的软件项目十余项,下面我将把我制订软件项目计划的经验分享给大家。
1.注重项目计划的层次性软件项目计划的层次及其关系如下图所示。
高级计划,是项目的早期计划。
高级计划应当是粗粒度的,主要是进行项目的阶段划分,确定重大的里程碑,所需相关的资源,包括人力资源、设备资源、资金资源,即所谓的人、财、物三个要素。
大的阶段交替之前,应做好下一阶段的详细计划,我们称之为二级计划。
详细计划要确定各项任务的负责人,开始时间,结束时间,任务之间的依赖关系,设备资源,小的事件点(即里程碑)。
如果项目规模相对较大,可以有多级的计划,比如说,一个项目组可能分为几个开发组,二级计划是各开发组制订的适合的自己小组的计划。
如果开发组还分了小组,可以有小组的三级计划。
开发人员的个人计划是低级计划,由开发人员根据自己的任务自行制定,要把任务细化到人·日。
一般的,软件项目计划至多有四级就够了,过多的等级将会引发效率的瓶颈。
大的项目不见得要有庞大的组织和人员数量来支撑,合理的划分小组,减少组织的层次,有利于项目计划的制订和实施。
较小的软件项目由于工期不长,人员较少,有二级计划(高级计划与低级计划)也是可行的。
2.重视与客户的沟通与客户的沟通是很重要的。
不必害怕客户知道我们的开发计划,特别是项目进度情况,应当和客户共享这些信息。
首先,客户会提出一些对项目时间、进度、效果上的要求,这个指标往往经不起推敲,有的还带有较强的政策性。
如:在我主持的一个某单位人nnerlink>MIS系统的开发中就发现,客户方对时间上的约束是有成形的文件的,是他们单位领导们开会的决定。
客户给出的从项目启动到验收的时间只有三个月,但是,经过我们认真的需求调研,做出项目进度的粗计划和部分的二级计划后,发现三个月的时间是难于实现的。
我们把做出的调研文档和项目计划摆出来和和客户讨论,最终使项目的开发时间延长为六个月。
站在为了科学地分析和解决问题的立场上来看,项目组和客户的目的是一致的,所以对于合理的项目进度客户是会理解与支持的。
其次,我们有义务要让客户知道项目的计划。
这样才能让客户和用户主动、积极参与项目,达到项目的最终目标。
项目计划取得双方签字认可是一种好的习惯。
客户可能不愿意签正式的文件,那么在文档的封面上签上双方负责人的姓名、联系方式也行,虽然是非正式的,但留下了项目工作的痕迹。
有必要想办法让客户清楚签字意味着什么。
这就意味说双方有了一个约定,既让用户感觉心里踏实,也让自己的项目组有了责任感,有一种督促和促进的作用。
3.该详细的详细,该简略的就简略软件项目计划就如同软件项目本身一样有它特殊性,一个三五个人花两三个月就可以完工的小项目,可能项目计划就四五页纸,包括一个WBS(工作分解结构)和一个Gantee图(甘特图)。
一个需要五六十个人甚至上百人,要花上半年或更长时间的...
项目的组织实施(如何组织如成立课题组、制定方案计划、实施过程) ...
一、任务来源及主要考核指标.................................. (一)任务来源................................................................................................... (二)主要考核指标........................................................................................... 二、项目技术原理及技术总路线................................. (一)项目技术原理........................................................................................... (二)项目采用的总技术路线........................................................................... 三、研究开发内容及研究结果.................................. 四、项目的创新点............................................ 五、研究成果应用及效益分析.................................. (一)经济效益................................................................................................... (二)社会效益................................................................................................... (三)生态效益................................................................................................... 六、项目任务指标完成情况分析表............................... 七、存在问题与讨论..........................................
如何撰写项目可研报告中“项目组织与实施计划”?麻烦告诉我
中国项目可行性研究中心 2012-05-16 浏览: (1)项目组织与管理 高效、精简的项目运作组织和合理的人员配备特别是关键岗位人员的素质是保证项目成功实施和运作的重要条件。
要根据生产工艺技术特点、设备管理、生产组织和产品市场销售规划,设计出合理的组织机构,并建立相关的管理制度、组织设置主要取决于项目规模、类型以及发展策略、政策,以及项目建设期和经营期的需要和条件,并应考虑以下因素:项目和企业的组织机构应以最佳协调和控制全部项目的投人物为目的,保证项目的运作、组织机构的设置构成项目投资和生产成本的一部分,应明确相关费用和成本,组织机构应是动态的,根据项目的发展而能够不断调整。
一般工业企业的组织机构可分为三个层次:即最高管理层,负责项目长期性计划、预算、协调和控制;中间操作层,负责项目的具体运作,如生产组织、销售、财务管理等、监督管理层,负责监督日常的经营活动。
(2)项目实施计划 项目实施计划编制的目的是确定项目实施的具体时间进度安排,并分析对工艺技术及财务的影响,以保证项目的顺利实施、实施计划的编制,包括项目进度安排、施工组织等,项目实施计划的制定过程,应按每一阶段所需的资源和活动时间,确定实施的各阶段,确定项目必须执行的现场内外工作的类型,确定工作任务的逻辑顺序,考虑完成每项任务需要的时间,编制分时间阶段的实施进度表。
(3)人力资源配置 项目的人力资源配置是确保项目成功实施的关键、可行性研究要提出项目对各种技术、管理人员的需求,包括不同层次的管理监督人员、工程技术人员、熟练和非熟练工人等,在配置人员时,必须充分考虑项目所在国的劳动立法、劳动条件、定额、薪金、保险、职业安全、卫生保健和社会安全等因素。
可行性研究对项目不同阶段的人员配置编制定员表,对人力资源的来源进行分析,制定招聘计划和外聘专家人数,并制定人员培训计划,进行人力成本估算。
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项目管理实施规划和施工组织设计有什么区别
项目管理实施规划: 在开工之前由项目经理主持编制的,旨在指导施工项目实施阶段管理文件。
一、编制项目管理实施规划应遵循下列程序: 1 了解项目相关各方的要求。
2 分析项目条件和环境。
3 熟悉相关的法规和文件。
4 组织编制。
5 履行报批手续。
二、项目管理实施规划可依据下列资料编制: 1 项目管理规划大纲。
2 项目条件和环境分析资料。
3 工程合同及相关文件。
4 同类项目的相关资料。
三、项目管理实施规划应包括下列内容: 1 项目概况。
2 总体工作计划。
3 组织方案。
4 技术方案。
5 进度计划。
6 质量计划。
7 职业健康安全与环境管理计划。
8 成本计划。
9 资源需求计划。
10 风险管理计划。
11 信息管理计划。
12 项目沟通管理计划。
13 项目收尾管理计划。
14 项目现场平面布置图。
15 项目目标控制措施。
16 技术经济指标。
四、项目管理实施规划的管理应符合下列要求: 1 项目经理签字后报组织管理层审批。
2 与各相关组织的工作协调一致。
3 进行跟踪检查和必要的调整。
4 项目结束后,形成总结文件。
编制施工组织设计的主要内容: (1)工程概况及特点分析 分析和概要说明本工程性质、规模、建设地点、承建方式、建筑与结构特点、分期分批交付使用的期限,建设单位的要求和可提供的条件;本地区气候、地形、地质、水文和交通运输情况;施工力量、施工条件、资源供应情况等。
并找出本工程的主要施工特点(难点)。
(2)施工方案选择 依据工程概况及特点分析,结合可供投入的各项资源情况,全面部署施工任务,确定施工总顺序和流向;选择主要工种工程的施工方法和施工机械;确定各部分项工程的施工顺序;并对拟建工程可供选用的几种施工方案进行定性、定量的分析,以选出最佳施工方案。
(3)编制施工进度计划 施工进度计划是施工方案在时间上的体现和安排。
编制施工进度计划应采用先进的计划理论和方法(如流水施工、横道图、垂直图、网络图等)合理确定施工顺序和各工序的作业时间,使工期、成本和资源的利用达到最佳结合状态,即资源均衡、工期合理、成本低。
(4)施工准备工作计划 确定施工准备工作的内容、起止时间、工程量大小及完成各项工作人数和具体负责人等。
(5)劳动力、施工机械、运输设备、主要建筑材料、构件和半成品的需要量计划,用以解决供应问题。
(6)施工平面图设计 其目的是为了解决施工现场平面和空间安排等问题。
即把设入的各种资源(如材料、构件、机械、运输等)和生产、生活所需临建设施和场地,最佳地布置在施工现场,以保证整个现场能有组织、有秩序、有计划的文明施工。
(7)主要技术经济指标 对编制的施工组织设计进行全面的技术经济效益评价:如采用工期、质量、成本、安全等指标。
项目技术方案,项目实施方案
项目具体的实施主要包括项目启动阶段、需求调研确认阶段、软件功能实现确认阶段、数据标准化初装阶段、系统培训阶段、系统安装测试及试运行阶段、总体验收阶段、系统交接阶段等八个阶段工作内容。
1.项目启动阶段:此阶段处于整个项目实施工作的最前期,由成立项目组、前期调研、编制总体项目计划、启动会四个阶段组成。
1、成立项目组:部门经理接到实施申请后,任命项目经理,指定项目目标,由部门经理及项目经理一起指定项目组成员及成员任务,并报总经理签署《项目任务书》。
2、前期调研:项目经理及项目组成员,在商务人员配合下,建立与用户的联系,对合同、用户进行调研。
填写《用户及合同信息表》。
在项目商务谈判中,商务经理积累了大量的信息,项目组首先应收集商务和合同信息,并与商务经理一起识别哪些个体和组织是项目的干系人,确定他们的需求和期望,以确保项目开发顺利。
3、编制《项目总体计划》:《项目总体计划》主要包括以下几方面内容:项目描述,项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果等。
4、启动会:项目组与客户共同召开的宣布项目实施正式开始的会议。
会程安排如下: 双方共同组建项目实施组织,实施组织的权利和职责;双方签署《项目实施协议》;国峰项目组介绍《项目总体计划》和《项目实施协议》,包括以下内容:项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果及计划的职责分配(包括用户的);项目实施中项目管理的必要性和如何进行项目管理,项目的质量如何控制;项目实施中用户的参与和领导的支持的重要作用;阶段验收、技术交接和项目结束后如何对用户提供后续服务。
2.需求调研确认阶段此阶段的主要工作是国峰的项目实施人员向用户调查用户对系统的需求,包括管理流程调研、功能需求调研、报表要求调研、查询需求调研等,实施人员调研完成后,会编写《需求调研分析手册》,并交付用户进行确认,待用户对《需求调研分析手册》上所提到的需求确认完毕后,国峰项目实施人员将以此为依据进行软件功能的实现。
如果用户又提出新的需求,实施人员将分析需求的难度及对整个系统的影响程度来确定是否给予实现。
3.软件功能实现确认阶段此阶段的主要工作是国峰项目实施人员根据需求调研阶段确认的《需求调研分析手册》中的用户需求内容进行具体软件功能的实现工作。
在软件功能实现的过程中,项目实施人员将记录软件实现的详细过程。
每一个国峰实施技术人员必须严格按照要求记录、存档。
按照调研要求的所有功能实现完毕后,项目实施人员编制《软件功能确认表》,将定制好软件功能待用户确认,用户根据《软件功能确认表》上的功能逐一确定软件功能达到要求。
4.数据标准化初装阶段此阶段的主要工作是国峰项目实施人员指导用户进行系统标准化资料的准备工作,并对用户进行初装资料的软件操作培训,以便用户能够及时的将标准资料录入系统,初装完成后,项目实施人员对资料初装的情况进行核查,为以后具体业务功能的开展做好基础。
5.系统培训阶段系统培训阶段工作是整个项目实施工作中比较重要的工作,用户对软件的操作功能是否熟练将直接影响到后面的软件应用效果,应给予足够的重视。
在项目实施过程中对用户的相关人员进行了系统和规范的产品培训,让用户了解了软件产品,最终自己能够解决使用中的具体的问题。
此阶段的培训工作中将用户参加产品培训的人员划分为三个层次:决策层、技术层、操作层,对不同层次的用户参加产品培训人员的培训内容分别是:决策层:系统重要性、决策查询。
维护层:系统维护知识、操作方法。
操作层:操作方法。
6.系统安装测试及试运行阶段阶段的主要工作是在用户真实环境下,对用户网络及硬件设备进行测试,对软件系统进行容量、性能压力等测试,确保系统各项功能均能正常使用,并且符合用户签署的《需求分析报告》中描述的需求,同时把尽可能多的潜在问题在正式运行之前发现并改正,并进一步提高有关人员的操作水平,规范操作。
7.总体验收阶段此阶段是对项目总体的完成情况进行验收。
验收分阶段进行,在每一项目阶段结束时,用户对这一阶段的可交付成果进行验收,在测试及试运行结束后,对系统进行总体验收。
8.系统交接阶段此阶段是项目实施的最后一个阶段,主要工作是国峰项目组向用户移交软件项目,包括软件产品、项目实施过程中所生成的各种文档,并签署《售后服务协议》,项目将进入售后服务阶段。
国峰项目组还需要让用户填写《用户满意度调查表》,对国峰项目实施人员的整个项目实施情况进行评价,软件公司将听取用户的意见,在今后的项目实施管理中进行加强和改进。
如何去设置实施ERP项目的组织机构
为了加强公司ERP项目的管理,保证ERP项目实施工作的顺利进行,发挥ERP项目所能达到的最佳效益,根据相关的公司政策,制度出ERP项目实施管理制度。
领导与组织 实施ERP是一项项目管理工作,为了实现规定的目标,必须明确项目的范围与工作内容,合理利用各种资源,在规定的时间和预算内完成项目的实施。
值得提一下的是在项目小组内的成员,不论其在企业内现有岗位的职务职称或级别高低,在一个实施项目中,都应当尊重和接受项目组长(经理)的领导,这是项目管理工作所要求的,每一位项目成员都应当正确理解这个特点,也需要总经理支持和反复强调,以利工作正常进行。
实施ERP系统有大量的工作要做;管理改革也要配合进行。
为了保证项目按计划进度顺利实施,首先要组织落实。
根据公司实际情况,具体组织结构如下所示。
项目推进委员会成员:项目执行委员会成员:项目实施技术小组:部门业务骨干:顾问小组:项目推进委员会成员 项目推进委员会成员简称领导小组,由总经理主持,领导小组的主要工作是:①制定方针策略,指导项目小组;②设定项目目标、范围及评价考核标准;③批准项目计划,监控项目进程;④调配人力和资金;推动培训工作;⑤解决项目小组不能解决的问题;⑥研究企业管理改革措施;⑦研究企业工作流程的调整与机构重组;⑧审批软件二次开发方案并验收;⑨审批新系统的工作准则与工作规程,保证项目能够正常进行;领导小组至少每两周举行一次例会,但是领导小组组长(总经理)需要经常关心、参与和指导实施工作,及时处理各种问题;在ERP项目中,领导关注的重点可以概括地说是:人、企业文化、改革和效益。
实施ERP系统,是一种对人的投资,可以把关注的重点放在以下几方面: ①抓培训效果和人员素质的提高。
②明确职责,树立尊重、信任、合作的团队精神。
检查工作成果,赏罚分明。
③监督数据的准确性,改革不利于数据准确的各种因素。
④转变职工的管理观念,推进企业管理深化改革。
⑤把ERP系统用于实处,解决企业实际的业务问题,实现企业目标效益。
项目执行委员会和项目实施技术小组 项目实施小组的协同工作在公司范围内实施ERP软件,有可能会使组织、业务流程与功能发生变化,因此成立一个由企业最高管理层、各个业务部门人员及信息部组成的项目实施小组显得尤为重要,而不是单纯由信息部去实施整个过程。
项目实施小组通称项目小组, 项目小组的成员包括各主要业务部门的主管或业务骨干,这些人员不仅熟悉本部门的工作,也了解其他相关部门的情况及相互关系。
他们中间一部分还可兼任有关职能组组长的工作,他们应当是热心管理改革并能为实施ERP系统而勤奋工作的人员。
项目执行委员会和项目实施技术小组对项目推进委员会负责,主要的工作是: ①制定实施计划,保证计划的实现; ②指导、组织和推动职能组的工作; ③负责数据准备,保证录入数据的准确、及时和完善; ④负责组织原型测试和模拟运行,对管理改革的问题提出解决方案和建议; ⑤组织和开展企业内部的培训,担负起教员的工作; ⑥主持制定新的工作准则和工作规程; ⑦提交个阶段的工作成果报告 项目小组每周至少有1-2次例会,必要时每天召开短时间的碰头会。
职能组及专题组 职能组:与企业实施的ERP系统有关的部门,指定几名骨干组成职能组,在部门主管指导下,研究本部门实施ERP系统的方法和步骤,掌握与本部门有关的软件功能,准备并录入数据,学会应用各种报表提供的信息,培训本部门的使用人员,参加制定工作准则与工作规程,做好新旧管理模式的切换,运行新系统。
职能组要随时研究工作,并对项目小组负责。
专题组:在研究一个专题时,如确定物料编码,有项目组长会同有关部门,组成专题组,在短期内完成某个专题研究。
专题组的人数根据需要而定;工作完成后,专题组可以解散。
实施方项目组主要成员及职能描述 (1)项目负责人 与企业用户讨论并确定最终项目范围和实施方法 负责制订具体的项目计划,包括培训计划 把握项目各方面的进程 指导业务流程重组和项目变更 检查及调控项目实施范围 向公司汇报项目状况,提出建议及改进措施 负责项目阶段质量 其它项目经理所应该负责的项目管理工作 (2)技术工程师 对项目实施按项目实施计划提供技术支持 协助项目经理定义项目的范围及目标 参与讨论、制定项目计划 按项目实施计划提供系统技术培训 制订指导系统管理策略和方案 制订数据管理策略和方案 进行客户化开发的设计、开发和测试 负责系统安装、提供设备选型参数 对系统整体性能提出意见 根据以往的实施经验提供设计及集成方面的建议 完成数据转换和系统切换工作,保证系统启动运行 负责单元、系统及整体性测试 负责汇编用户手册并对最终用户进行培训和指导 负责其它必要的技术工作 (3)实施顾问 调研用户需要,设计解决方案 对项目实施按项目实施计划提供实施支持 协助项目经理定义项目的范围及目标 参与讨论、制定项目计划 按项目实施计划提供系统功能培训 制订指导系统详细实施计划和进度方案 制订数据转换格式和方...
【在建设工程上,项目实施计划书与施工组织设计与项目计划岗要本质...
项目实施计划书是项目的纲领文件,告诉所有有关的部门和人员如何实现工程.施工组织设计是告诉通过什么样的设备配备,人员组织方式来实现项目实施计划,是项目实施计划中的部分设备和人力资源的安排.项目计划岗要,因该是纲要吧?就是把几本书的项目实施计划书压缩到2、3页纸,用最简单,最明确的几句话告诉有关人士,你计划如何完成项目.这部分是很关键的部分,特别是和外行交流是起决定的作用.
建设项目进度管理组织进度计划的实施是怎样的?
施工进度计划经监理及业主审批后严格执行。
承包商要与监理及业主保持密切的沟通,定期向监理及业主报告工程进展情况,对监理和业主提出的变更指令和赶工要求及时做出反应和处理;监督各分包单位的工作,及时协调各分包单位的施工配合,合理的调配人力、施工物资和资金,并确保到位。
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