有没有营销团队建设方案??
展开全部 团队,即是介于组织与团体之间目前最流行的一种合作方式。
其精髓是沟通、分工、合作、共同进步,以形成一个目标明确、有战斗力的团队。
由于中国市场各个行业的不断整合,行业前列的集团公司在全国各地都建立销售分公司和营销中心,这驻外销售队伍的建设和管理成了大家都关注的问题。
目前,由于营销工作的特殊性和驻外销售队伍的团队建设没有很好地执行,区域市场内的业务工作,还是停留在“单打独斗”的层面上,团队合作失去了意义,甚至出现的1+1领导 无论怎样,任何组织模式都需要以领导核心。
领导与被领导之间的区别是领导可以创造一个良好的工作环境,带领大家走向成功。
在营销团队的领导核心选择上要求更严格,因为团队核心的工作和领导风格将决定团队建设的方向。
另外,在营销团队的管理中,很多是体现合作协调的管理,而不是行政管理。
所以营销团队领导人需要良好的协调管理能力、业务能力、团队建设意识。
在实际工作中,有很多业绩突出的业务经理,每天不停地忙碌,业绩可能上来了,但其手下对工作不知如何开展,甚至把完成销售报表当作主要工作,这样团队的力量就没得到发挥。
当该领导调动时,团队里很难找到合适的顶替者。
另外有一种情况,区域经理每天忙于各种总部的报表和会议,很少参与业务工作,对下属的工作也没有很好的指导和监督,团队的建设没有得到执行。
究竟营销团队核心该如何进行团队建设呢?我认为可以从如下3个方面入手: 1、树立核心形象与威信 很明显,公司任命的区域市场负责人就是团队的领导核心。
任命的依据是这个人的历史业绩,也可以理解为他的业务能力。
有了业绩和能力,下一步就是把业绩与能力升华为威信。
把你的工作经验传授给你的手下,尤其时那些业务新手。
假如你的手下把你当作教练,他没有理由不尊重和接受你的指导。
销售工作客户对业务员的抱怨是常常遇到的,这可能是工作做得不到位,或者是客户无理取闹。
这时是你树立威信的好时机,去承担你手下可以原谅的失误和客户的抱怨。
可在实际工作中,就有很多区域负责人在接到客户的抱怨时,不加思考地顺着客户的抱怨来责怪自己的手下。
这是非常失误的。
在工作中承担更多的责任,有利于你树立威信。
2、创造一个良好的沟通环境 对于沟通的力量,是不容置疑的。
有意见、有矛盾,不说出来会积怨;出现问题相互推诿,可能出现更大的问题,这些都是沟通不够的表现。
我一直都相信解决问题的办法肯定存在,假如大家有充分的沟通合作。
为什么会出现沟通障碍呢?我认为有如下几个方面的原因:A、领导核心官僚化,做事武断,认为自己总是对的。
这种情况一般出现在业务能力比较强的领导核心身上。
具体表现是团队成员对领导人的称呼上,假如只有5个人的团队,成员对领导的称呼是什么“经理”、“主任”之类的。
我敢肯定这个团队的沟通不是很顺畅,称“领导”、“老大”次之,最好就是互相称姓名。
我这里有一个大家都熟悉的例子,“联想”公司老总杨元庆,为了更好地与“联想”的员工沟通,要求每一个员工不要称呼他老总,统一叫他的名字“元庆”。
可想而知“联想”的沟通会怎样顺畅。
当然,我并不是要求每一个团队都必须这样,可以根据你公司的企业文化和工作方式来决定这称呼。
B、建立沟通平台,一般销售工作有很多的例会,可以通过这种会议来进行很好的沟通。
本人建议在销售会议中不仅仅是寻找市场出现的问题,还要多一些表扬与肯定的声音。
另外,还可以每月约定时间来单独交流。
听听团队成员的想法。
C、多一些集体活动,很多外企在这方面做得很好。
一方面可以加强员工的归属感,另一方面可以加深相互间的了解。
这也是团队文化建设的一个重要内容。
3、合理分工各尽其才 在营销行业里流行着这么一句话;只有优秀的团队,没有优秀的个人。
而我的理解是:优秀的团队里,每个一人都优秀。
经过20多年的市场经济,很多行业都进入了相对的品牌消费时代,也就是说营销工作主要是在终端市场的精耕细作——勤。
在大的营销规划方面都有公司总部营销高层的工作指引。
这也是营销由“营销英雄”时代进入“制度模式”时代的标志。
在这种情况下,团队领导的日常工作就是对区域市场的销售任务进行规划、指导、监督。
但要发挥团队每一个成员的潜力体现到团队合作的高度,是一件不容易的事情。
一般来说,区域细分操作、分品类是目前比较流行的两种分工模式。
但这不能发挥个人的特点,最好的方式就是“纵横分工”,即是在区域细分、分品类的基础上,根据个人的业务特长而进行跨区域、跨品类合作。
比如现场促销活动、客户人员培训、销售数据整理等。
这就需要团队领导了解队员的特长,协调好队员的工作,以充分各自的才能。
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如何做团队建设方案?
一队长领导1树立核心形象与威信把你的工作经验传授给你的手下,尤其是那些业务新手。
在工作中承担更多的责任,有利于你树立威信。
2、创造一个良好的沟通环境对于沟通的力量,是不容置疑的。
有意见、有矛盾,不说出来会积怨;出现问题相互推诿,可能出现更大的问题,这些都是沟通不够的表现。
我一直都相信解决问题的办法肯定存在,假如大家有充分的沟通合作3合理分工各尽其才在营销行业里流行着这么一句话:只有优秀的团队,没有优秀的个人。
而我的理解是:优秀的团队里,每个一人都优秀。
在这种情况下,团队领导的日常工作就是对区域市场的营销任务进行规划、指导、监督。
要发挥团队每一个成员的潜力体现到团队合作的高度二制度建设与执行无规矩不成方圆,制度的建设可以规范团队的工作开展,以形成一个共同的工作目标。
制度的制定需要团队的共同讨论,而不是团队领导自己决定。
它的内容包括:日常考勤制度、会议制度。
1、考勤制度,目的是了保证工作时间。
内容包括办公室考勤与出差考勤。
2、会议制度,目的是讨论解决工作中的问题和提供学习平台。
内容是周例会、月例会、公司例会。
三个人与团队共同进步一个优秀的团队,应给队员提供个人的发展平台。
合理的人员流动,是非常必要的。
在我的团队有优秀的人才,团队就应给他激励的考核。
在这个时候,本人就应该向公司推荐人才,并给予培训指导。
一个优秀的团队应是个人与团队共同进步,个人在团队工作中,应把自己的职业规划跟团队业绩相结合。
二制度完善1常做业务培训业务团队的最理想状态就是无论监督与否无论领导在与不在都会主动按照公司的要求去做事。
业务团队做事与否并不在于工作的易与难,而是在于会不会做,知不知道该怎么做,因此经常的业务培训也就成了管理团队的首要工作,每个业务员都必须经过培训合格后才能上岗,因为只有团队成员精通了业务才有可能会去按照公司的要求去做。
2详细制定工作计划业务团队下来渠道都要开展自己的业务,最简单的方式就是按照月初或周初的工作计划逐一完成,完善的工作计划都完成了业绩自然也就出来了。
否则大部分业务都是想到哪里做到哪里,抓不到工作的重心,既费时又费力,还看不到成绩。
3对工作进行过程控制计划不是给领导看的,而是需要去执行的,不要以为你的计划做好业务就好了,事实上很多业务做计划就是为了应付领导,到月末总结时或简单概括一言了之或找各种各样的借口推脱责任,所以领导者需要把他们的计划划分几个小时段去监督、控制。
4不定期进行市场指导三团队文化建设.团队文化的外在表现是团队有共同的工作目标、集体活动开展情况以及学习制度的执行情况。
共同的工作目标是指团队全体成员愿意把自己的才能奉献给团队,以争取取得良好的业绩。
学习也是团队文化建设的重要内容,共同学习,共同进步。
学习公司的销售政策、学习新产品知识、学习彼此优势等。
只有学习型的团队才能取得好的业绩。
加强企业团队建设有哪些方法与技巧呢?
1.组建核心层:团队建设的重点是培养团队的核心成员。
俗话说"一个好汉三个帮",领导人是团队的建设者,应通过组建智囊团或执行团,形成团队的核心层,充分发挥核心成员的作用,使团队的目标变成行动计划,团队的业绩得以快速增长。
2.制定团队目标:团队目标来自于公司的发展方向和团队成员的共同追求。
它是全体成员奋斗的方向和动力,也是感召全体成员精诚合作的一面旗帜。
3.训练团队精英:训练精英的工作是团队建设中非常重要的一个环节。
建立一支训练有素的销售队伍,能给团队带来很多益处:提升个人能力、提高整体素质、改进服务质量、稳定销售业绩。
4.培育团队精神:团队精神是指团队的成员为了实现团队的利益和目标而相互协作、尽心尽力的意愿和作风,它包括团队的凝聚力、合作意识及士气。
团队精神强调的是团队成员的紧密合作。
5.做好团队激励:销售是一种与拒绝打交道的行为,团队建设是容易与别人的观念发生冲突的工作,直销事业是需要一定时间的坚持才能成就的事业,每个人要做好这一切,他所面临的最大挑战就是自己,因此,每个团队成员都需要被激励,领导人的激励工作做得好坏,直接影响到团队的士气,最终影响到团队的发展。
团队建设的方法有那些
展开全部 一、精选共同目标精选一个共同目标,并采取有效策略,亲聆每个成员的思想,使他们为实现这一共同目标全身心地奋斗。
这一目标是团队成员共同的愿望在客观环境中的具体化。
它以实现团队整体利益为前提,同时要包括团队成员的个人意愿和目标,充分体现团队成员的个人意志与利益,并且具有足够的重要性和吸引力,能够引起团队成员的激情,另外这一目标要随环境的变化有所调整。
只有这样,才能充分调动团队成员的积极性和创造性,实现整个团队效率最大化。
二、晋升机制的完善除了物质激励外的晋升制度也是很好团队激励,团队成员谁都想在工作的过程中证明自己的能力,对自己的工作有个交代,所以很多上进的团队成员在不断的业绩突出的过程后,都期待主管领导给予晋升的机会。
合理的制度与机制建设主要包括:团队纪律、上级对下级的合理授权;团队的激励与约束;建立公平考核、健全升迁制度。
三、高效协作与沟通团队成员间的密切团结和高效沟通,不仅可以减少成员间的矛盾和冲突,促进成员相互了解、相互帮助和相互交流,使各成员的矢量和最大化,以实现团队的整体目标,而且可以实现团队成员间智力资源共享,促进知识创新。
比尔·盖茨认为,包括微软在内,许多成名的公司,很大程度上得益于其团结的、高效沟通的团队精神。
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营销团队建设方案怎么写?
展开全部 建设宗旨: 团队建设的核心是参与。
团队的参与特征体现在团队的会议上,团队中每一个成员都能敞开心扉,没有任何顾忌的发表自己的意见,在一种和谐的氛围中,群策群力研究解决问题的方案。
实践中,有效销售团队的一个基本特点是创新,应把创新视作销售团队的灵魂。
销售团队的创新主要是在思想上的创新,行为上的创新。
团队定位与总体目标:团队必须有一个一致期望实现的愿景。
团队建设规划: 1、建立团队文化的四点要素 (1)成就的认同。
(2)任务圆满完成时大方的赞美。
(3)给应得的人真正的升迁机会。
(4)目标达成时的金钱奖励。
2、建立共同目标观念(1)每个团队的成员必须相信,当公司获利时,他们也会得利。
他们必须相信,当项目运作顺利时,他们也是赢家。
(2)安排有赢家的善意竞争,但如果达成目标的话,就不要有牺牲者。
(3)内部竞争是健康的,不是特别指明某个业务员对抗另一个业务员。
(4)鼓励团队中的成员一起努力。
要他们彼此帮忙,平衡优缺点。
(5)花时间在一起工作,是建立同胞友爱的最好途径。
营销中心组织结构:运营部、销售部。
机构组成:运营部,人员构架:开发部门,负责人1,成员3—5人;维护部门,负责人1,成员15人左右;销售部,人员构架:负责人1,成员25—30人。
部门职责:运营部主要负责终端的开发、管理、策划、执行。
销售部负责沟通客户、联系客户,执行公司决议以及产品推广工作。
沟通机制:包括公司领导与员工直接沟通,市场与市场之间的沟通、市场与技术部之间的沟通,策划人员与市场与技术部的沟通。
沟通要形成一种制度化、规范化。
在公司内部要有一个沟通的规范,也就是说用什么样的方式,什么样的格式,什么样的语言要有一个规范一个统一,这样就不会产生因不同的沟通方式之间产生信息差别。
其中合理化建议就需要形成一种制度,让其成为一种制度化、规范化的公司内部沟通渠道,使广大员工能够直接参与管理,下情上达,与管理者保持实质性的沟通,使公司内部的各种意见能够以公开、正面、肯定的形式表达或宣泄出来,从而提高公司内部信息沟通的管理水平。
员工对公司有任何的建议还可通过写信和拨打电话来反馈。
公司管理层把合理化建议进行规范,继而形成了一种制度,有利于本公司的企业文化建设。
团队职能: 1.运营策划 在总经理的带领下由运营部制定相关策划方案、管理制度、执行策略,并以书面形式成文,以供各部门严格执行。
并在实践过程中逐步改进、完善。
2.执行推广 经各部门分工合作、相互协调执行相关方案文件,在执行过程中及时发现问题,找出原因商讨对策。
3.销售 通过各种资源渠道如人脉资源、网络资源等收集关于有利于公司产品销售的相关客户信息,整合上报,从而展开针对性的销售,提高签单率。
营销团队建设方案
展开全部 一、对项目员工的考核(一)考核内容根据不同岗位类别(项目/经理(含)以上管理人员除外)使用相应的考核表对员工进行考核。
(二)考核方式方法1、组成绩效考核小组,成员包括固定成员(原则上为项目主管级[含]以上人员)和非固定成员(视考核对象,吸收与其工作有关人员参加),并由项目经理担任小组组长。
2、要求项目各级管理人员/考核小组成员加强对员工日常绩效考核关键指标、数据的收集,以用于考核过程,如考勤记录、月度工作目标完成情况、奖惩情况等。
3、每季度员工考核成绩划分为优秀(绩效分数9.0-10)、良好(绩效分数8.0-8.9)合格(绩效分数6.0-7.9)、需改进(绩效分数小于6.0)四个等级,并采用“强制分布法”,初步确定“优秀”、“需改进”比例各占所在项目考核总人数的10%,四个考核等级的人员构成包括主管级(含)以上员工及主管级以下员工;其中对“需改进”等级的评定采用“相对比较法”,即:单位员工得分全部高于6.0分,则以分数最低倒排序。
二、对职能部门员工的考核(一)考核内容根据不同岗位类别(职能部门经理/主任除外)使用相应的考核表对员工进行考核,具体内容详见相关考核表。
(二)考核方式方法由职能部门经理/主任全权负责对本部门员工的考核。
三、对职能部门/项目经理、项目财务经理、客户专员的考核(一)职能部门/项目经理见《年薪考核方案》。
(二)项目财务经理为计划财务部及所在项目的双重考核,其中计划财务部考核权重为70%,所在项目考核权重为30%。
(三)客户专员见《客户专员制度》,实行收费指标完成情况月度考核,各项目制定具体考核标准报备人力资源部;客户专员的日常工作依据本方案中“对项目员工的考核”进行考核。
四、激励1、发放考核奖金/奖励津贴:考核奖金的发放周期为季度发放和年终发放相结合,奖金系数设定优秀为1.5-2.0,良好和合格均为1,需改进为0-0.5,1-3季度平均分配月工资总额的50%,即每季度16.7%,第四季度体现为发放年终奖,即月工资总额的100%。
(试用期内员工不在考核奖金/奖励津贴的发放范围内)2、年终评优:绩效优良者均可参加公司年终评优,但1-4季度绩效有两次考核成绩为良好以下者不能参与年终评优(具体内容见《年终评优方案》)。
3、另结合工作需要,可给予其他适当形式激励,如:调职调薪、奖励外训、奖励旅游、优秀员工职业生涯规划等。
五、考核指标解释说明(一)通用指标:(适用于全体员工)1、所分配工作完成情况(具体权重见相关考核表):此项指标考核的依据为周/月工作计划、月/季度检查合格率及验证合格率、季度物业费计划收缴率、例会等书面或口头布置的计划内、外日常工作完成情况,项目可对此项指标进行细化,制定符合自身特点的相关考核细则及记录台帐,也可使用人力资源部设计的《月度工作完成情况表》(项目可根据自身具体情况选择使用此表,但不作强制要求)。
2、专业(管理)水平(具体权重见相关考核表):以完成工作的质量和数量进行判断,供参考的考核点有A.专业判断力(正确分析内外情况,从专业角度正确判断、果断处理目前任务的能力);B.计划能力(分清工作的轻重缓急,并能根据客观情况的变化及时进行计划调整的能力);C.业务知识及专业技术能力;D.创新拓展能力(以新思路、新方法创造性地解决实际工作难点的能力)等。
项目员工此项指标的得分由考核小组依据员工实际工作事例表现的业绩进行考核,考核的形式由项目自定;职能部门员工此项指标的得分由部门负责人依据员工实际工作事例表现的业绩进行考核。
3、责任心与态度(具体权重见相关考核表):此项指标的得分由考核小组依据员 工实际工作事例表现的业绩进行考核,考核的形式由项目自定;职能部门员工此项指标的得分由部门负责人依据员工实际工作事例表现的业绩进行考核。
供参考的考核点有A. 出勤率(依据为月出勤情况记录,如有缺勤、迟到、事假、病假等情况,参考《考勤管理规定》,视频次、程度予以相应分数的扣减);B.执行力;C.责任感;D.进取心;E.团队精神;F.服务意识等。
(二)管理指标:(适用于主管级[含]以上人员)1、所在项目/职能部门经营管理指标完成情况(具体权重见相关考核表):考核依据为各项目/职能部门根据年度经营管理责任书、公司年度工作计划、财务预算等工作的完成情况,项目应对此项指标进行细化,制定符合自身特点的相关考核细则。
2、团队建设(具体权重见相关考核表):考核小组评判,供参考的考核点有A.员工在所属单位的团队协作;B.与其他部门的工作配合;C.积极参与团队组织的活动及团队管理工作等。
3、员工培养与成长(具体权重见相关考核表):考核小组评判,供参考的考核点:员工主动离职率、后备人才的培养等。
4、所在项目/职能部门服务指标完成情况(具体权重见相关考核表):由各项目/职能部门根据年度经营管理责任书、职能部门相关文件进行细化。
5、所在项目/职能部门发生重大客户投诉、责任事故情况(具体权重见相关考核表):根据月度统计记录进行考核打分,无则得10分,有则视情况给...
求一个团队建设管理的方案,如何增强团队的凝聚力,
带领团队,基本上就是两种模式,李广模式和霍去病模式,两人都是汉武年间有名的大将1.李广带兵,同吃同住,平时体恤下情,战时身先士卒,自己本身勇武过人,和士兵打成一片,有很强的感情纽带,这样的团队的凝聚力是最强的2.霍去病带兵,自己是吃随军御厨专门服务的,平时鲜衣怒马,高高在上,拥有绝对权威,然奖罚分明,令行禁止,底下兵的待遇优厚(地位,饷银),容纳了不少能人异士,依靠律条管束,糅合,激励军队。
这样的团队,执行力是最强的。
两种模式都是好模式,理论上也有融合的的可能。
实际上其实是,对于团队来说,感情带来凝聚力,规则(规章)带来执行力,关键问题在于两者的平衡那么问题其实很简单:有感情的团队,有凝聚力,有良好的,执行效果好的规则的队伍,有执行力,处理好两者的平衡,凝聚力和执行力可兼备。
剩下的,就取决于团队中个人的能力和资源了。
急求一个班组团队建设文化的活动方案?
1、指导思想和总体目标 1、1指导思想 以提升班组长素质为主线,以争先创优打造“五好班组”为落脚点,全面加强公司所属企业班组建设,夯实基础管理,为公司又好又快发展奠定坚实基础。
1、2总体目标 使班组管理达到“四个提升”,即:全面提升班组长素质,全面提升基础管理水平,全面提升职工业务技能水平,全面提升职工思想文化道德素养;实现“五化”,即:班组工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。
2、“五好班组”建设规划 2、1 班组制度建设 围绕严格落实岗位责任制,建立和完善包括规章制度、工作流程、岗位技能要求、工作标准在内的班组工作制度体系。
建立健全班组责任制,包括:安全生产责任制、产品质量责任制、设备管理责任制、现场管理责任制、岗位练兵责任制、成本模拟核算责任制等。
同时强化执行力,维护规章制度的严肃性和权威性,真正把各项制度落实到位,执行到位,使班组在生产过程中的每个环节处于受控状态。
2、2 班组安全环保建设 开展班组健康安全环保体系素质教育,增强安全环保意识,安全环保责任分解到岗位,生产活动中无“三违”现象,即:无违章指挥、无违章作业、无违反劳动纪律。
坚持“五想五不干”和事故“四不放过”原则,开展岗位风险和隐患识别及应对措施教育;强化应急预案演练,提升应对突发事件的能力;正确穿戴安全防护用品;做到消防“三懂三会”,即:懂火灾的危险性、懂预防措施、懂扑救方法,会使用消防器材、会报警、会处理险肇事故;设备设施安全附件齐全、灵敏可靠。
2、3 班组技能建设 制定好适应新形势、新任务要求的学习和培训计划,积极创建学习型班组。
做好技能操作人员“三个100%”的工作,即:100%参加培训、100%持证上岗、100%掌握岗位知识和技能。
通过“比、学、赶、帮、超”活动,促进员工提高业务水平,增强履岗能力,打造高素质的一线员工队伍。
2、4班组文化作风建设 加强班组文化作风建设,充实班组学习园地,采取多种形式加强员工教育培训,广泛开展学业务、学技能、学管理等各种岗位学习活动,提高班组组管理水平和综合素质。
将业务素质过硬、组织协调能力强、班组成员信任的人才选拔到班组长岗位。
明确班组长在安全环保、现场管理、团队建设等方面的权力和责任,切实发挥好班组长的核心作用。
加大对班组长的激励约束力度,推行优秀班组长命名制。
2、5班组生产服务建设 认真落实班组责任制及5S(即:整理、整顿、清扫、清洁、素养)管理标准;优质生产和服务,符合专业技术标准,达到质量目标,积极努力塑精品、创品牌;设备管理做到“四懂”“三会”,即:懂原理、懂性能、懂结构、懂操作程序,会操作、会保养、会排除故障;掌握设备的“十字作业法”,即:清洁、润滑、紧固、调整、防腐,设备设施完好率达到95%;日常管理无浪费现象,节能降耗和成本控制措施得力,效果明显,目标完成;建立技术革新、合理化建议机制,岗位自主创新有成效,设备日常自维自修比率达到95%; 2、6班组考核机制建设 建立健全班组绩效考核机制,实行向基层一线和艰苦关键岗位倾斜的分配激励制度,将各项服务经营指标细化分解到班组,将班组整体收益与绩效考核结果挂钩,形成公平公正、奖惩并举的激励约束机制。
加大班组长对班组成员的考核权和奖金分配建议权,增强班组长的行为能力和分配的公正性。
对于特别优秀的班组长要进行鼓励。
3、活动方案细则 3、1 组织领导 创建“五好”班组活动领导小组组长:XXX,副组长:XXX、办公室和各基层单位分管领导。
3、2 制定班组建设的标准。
根据XX公司的要求,制定总体的工作目标和“五好班组”建设规划。
各企业要结合实际,确定本单位的班组工作目标和规划方案,细化分解各项指标。
此项工作要求上半年完成。
3、3 组织 “五好班组”创建活动。
各单位根据“五好班组”的建设规划,开展岗位竞赛和创优争先活动,激发班组的积极性和积极参与的热情。
通过典型宣传、互查互评、经验交流会等方式,加强整改,总结推广先进经验,发挥示范作用。
公司将评选表彰优秀班组,并积极组织参加渤海公司开展的争创“五好班组”活动”。
3、4建立“五好班组”建设的长效机制 公司制定创建“五好”班组活动的考核评分标准,对各单位“五好班组”建设进行科学评价。
各单位要明确分阶段工的作、实施步骤和主要措施,并强化监督和检查。
3、5 班组长培训 公司将为企业班组长培训创造一定的条件,各单位要加强对班组长培养,从企业实际出发开展多层次的培训和学习,提高班组长及班组成员的整体素质水平。
4、活动计划 4、1 第一阶段 5月1日—6月30日:调研、培训、定标。
重点抓好五项工作。
4、2、1 调查研究。
公司对所属单位班组建设情况进行调研,指导重点开展企业在科学设置班组的基础上,摸清班组数量、班组类型等基本情况。
4、2、2 制定政策 根据公司研究制定创建“五好”班组活动考核评分表和“五好”班组建设考核评分办法。
4、2、3 定标 各单要位科学设置班组长岗位,选配合格班组长,结合...
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