国内工程项目管理软件哪款比较好用
展开全部国内的工程项目管理软件功能较为完善的有: 新中大软件、邦永科技PM2、建文软件、三峡工程管理系统TGPMS、易建工程项目管理软件等,基本上是在借鉴国外项目管理软件的基础上, 按照我国标准或习惯实现上述功能, 并增强了产品的易用性。
非工程类项目管理软件全球知名的有微软project系列PM软件,目前最新版project 2010已经推出,功能很强大,国内项目管理软件企业中发展比较快的有深圳市捷为科技有限公司的iMIS- PM等软件...
国内工程项目管理软件哪款比较好用
施工软件也分很多种,你的提问很宽泛,所谓的好用,要看你企业用信息化的目的。
是为了当工具使用,提高工作便利?还是为了加强管理,提高经营效益呢?如果只是对人员的管理,那么找一个APP软件,能实现对员工位置追踪、进度上报、流程审批的功能即可满足。
这种软件很多,功能也较为简单!但APP只能作为工具使用,提升工作的便利性。
如果是对施工现场的监督管理,那么可以找一款具有远程摄像头,现场指纹采集,人员到场信息记录这方面的软件。
这种一般是软硬结合型的方案,施工现场要布一些硬件,同时再利用软件进行远程操控。
这类软件起到一个队项目人员监督的作用,管理层可以远距离调用摄像头了解工地的开工情况。
如果是对项目的全过程管理,涵盖从计划、预算、成本、资金、合同、材料、设备、采购到人员等全方位信息化管理,那么这种软件就是对施工项目的全过程管理。
这种软件较为复杂,技术含量也较高!市面上能做这种系统的屈指可数,大部分项目管理软件企业营销宣传自己能做项目管理系统,但真正能落地的案例没几个。
这种系统往往是建筑企业高级管理层最需要的管理帮手,所以一般开发这类系统,投入都不会小。
国企、央企在这方面的投入都是动辄上百万乃至上千万搞定制化开发。
这类系统如果能有效匹配到企业的管理需要,那么其产生的管理价值是巨大的,后期的收益远大于系统这方面的投入。
要选项目生命周期全覆盖的信息化管理的软件。
我推荐人龙建设ERP系统,这是一家专注于建设行业信息化开发及服务的软件企业,大大小小的案例遍布全国,客户用过以后都愿意客观的写一篇应用心得,并签字盖章。
对工程信息化这块有需求,或者用过达不到预期效果的工程行业朋友,我建议可以咨询一下人龙软件公司,他们的顾问很专业,能提一些好的建议(前期咨询不收费),避免在信息化建设的过程走弯路,掉入陷阱,从而造成企业的损失。
成本估算的软件标准简介
1、行业标准《软件研发成本度量规范》 本标准规定了软件研发成本度量方法、过程及原则,包括软件研发成本的构成、软件研发成本度量过程、软件研发成本度量的应用。
本标准适用于度量成本与功能规模密切相关的软件研发项目的成本。
本标准不涉及软件定价,但相关各方可依据本标准明确研发成本,从而为软件定价提供重要依据。
标准研制背景长期以来,如何度量和评估软件研发项目的成本一直是产业界的难题。
目前我国尚无科学统一的软件研发项目成本度量标准体系以指导、规范、管理软件项目的研发成本,较大程度导致做预算时无据可依,造成极大浪费;在软件项目招评标过程中,由于无法界定软件工程项目的合理成本范围,常常出现恶意低价或超高价格竞标现象;软件开发商在项目实施过程中,由于缺乏成本控制的科学依据,也经常出现时间滞后、费用远远超出最初估算水平的情况。
标准研制过程在国家工业和信息化部软件服务业司领导下,从2010年开始启动我国软件成本度量标准体系的研制工作。
中国软件行业协会系统与软件过程改进分会 (以下简称 “过程改进分会”)和中国电子技术标准化研究院(以下简称“电子四所”)围绕软件研发成本度量标准体系建设开展了基础性研究工作,梳理了标准体系。
核心标准《软件研发成本度量规范》于2010年12月正式立项,计划号为2010-3194T-SJ,由过程改进分会和电子四所共同牵头起草,组织产、学、研、 用约40家单位共同参与,历时3年,为软件项目预算、立项审批、招投标、项目计划、变更管理等工作提供“科学依据”。
标准的价值1、倡导使用统一的国际功能点方法度量软件规模,使度量结果可比对;2、倡导使用基准数据估算软件工期和成本,使估算结果更科学;3、倡导使用一致的估算过程和公式,使估算过程透明化、估算结果可追溯。
标准试点应用《软件研发成本度量规范》从2012年开始试点应用。
海关总署、中国人民银行、东软集团等单位都参与了试点工作,分别在预算审批、项目立项、招投标、项目计划等场景进行应用,取得了很好的效果。
截至2013年年底,共有约2000人参加CCEP培训,近1500人通过考试并成为国内首批CCEP(软件成本估算专家)。
采用标准规定的方法后,极大的解决了试点企业长期以来面临的问题。
标准发布行业标准《软件研发成本度量规范》(SJ/T11463-2013) 由中华人民共和国工业和信息化部于2013年10月17日正式发布,并于2013年12月1日开始正式实施。
最新进展经推荐,该标准由中关村智联软件服务业质量创新联盟 牵头,正在申请升级为国家标准,于2015年7月31日正式下达计划号:20151553-T-469 2、北京市地方标准《信息化项目软件开发费用测算规范》1、规范研制背景 北京作为全国软件与信息服务业之都,产业规模一直位居全国前列,并且保持着较快的增长水平,软件和信息服务业在全市经济发展中也占有越来越重要的地位。
随着十二五规划的逐步实施,北京市各行各业信息化建设投资也不断加大,仅全市每年属于市级财政拨款范畴的信息化项目就可达700至800个,金额总量可达三十多亿元,涉及上千家企事业单位。
然而本市一直没有科学统一的标准以支撑、规范、管理信息化项目软件开发费用的测算,这大大制约了北京软件产业的健康可持续发展。
由于相关标准的缺失,如何测算信息化项目软件开发的合理费用一直都是北京软件产业发展中的难点,因而常常导致软件项目预算审批无依据、恶意竞标等问题的发生。
2、规范的价值 由北京市经济和信息化委员会归口指导,北京软件和信息服务交易所、北京软件行业协会过程改进分会联合制订的北京市首个软件成本度量地方标准《信息化项目软件开发费用测算规范》于今年11月起正式实施,这标志着我市信息化项目软件开发工作拥有了科学、标准的费用评估方法,有助于规范行业市场、推动软件企业提升生产效率,提升产业增长质量。
3、联盟标准《行标应用指南(预算场景)》 1、编制背景 长期以来,如何度量软件研发成本一直是产业界的难题,尤其是在预算、招投标、项目计划等活动中因为缺失科学统一的软件研发成本度量标准,较大程度导致项目做预算时无据可依,进而造成预算浪费或预算不足;在软件项目招投标过程中,因为缺乏软件研发成本度量依据,恶意竞标、低价中标现象频频发生;开发方在项目实施过程中,由于缺乏成本控制的科学依据,也经常出现时间滞后,费用远远超出最初预算的情况。
科学统一的软件研发成本度量标准既是有效进行软件项目管理的重要依据,也是当前软件产业发展的迫切需要。
为此,工业与信息化部软件服务业司委托中国软件行业协会系统与软件过程改进分会牵头组织编制了《软件研发成本度量规范》。
标准中规定了软件研发成本度量的方法及过程,包括软件研发成本的构成、软件研发成本度量过程、软件研发成本度量的应用。
其目的是帮助软件研发涉及各方科学、一致地进行成本度量。
但标准中没有包含软件研发成本度量过程中所需要的估算模型、行业基准数据及其在不同场景进行成本估算的详细步骤和方法,因此需要制订标准的应...
国内有哪些好些的项目管理软件
展开全部 一款好的项目管理软件,一定要结合企业发展需求,能帮助企业解决一些问题,这样才是一款好的管理软件。
对于装修公司而言,一款好的项目管理软件一定包括人事管理、项目管理、财务管理、报表管理、定额管理、客户管理、材料管理、预算管理、协同办公等模块...
软件项目经理年薪多少
需要看项目经理等级 和工作经验 中高城市 有工作经验的在15W左右软件项目经理软件项目经理是指既有广泛的计算机专业知识,又具有项目管理技能;能够对软件项目的成本、人员、进度、质量、风险、安全等进行准确的分析和卓有成效的管理,从而使软件项目能够按照预定的计划顺利完成。
职业等级本职业共设软件项目经理(三级)(国家职业资格三级)、软件项目经理(二级)(国家职业资格二级)和软件项目经理(一级)(国家职业资格一级)三个等级。
软件项目经理(一级):除了掌握软件项目经理(二级)的知识技能之外,还要求:具有相当的软件项目管理实践经验,能够预估风险以及引导客户需求,掌握CMM和项目管理成熟度模型(PMMM),通晓主流软件开发流程并能针对具体项目进行选择和改进,具备项目团队中的领导艺术。
软件项目经理(二级):除了掌握软件项目经理(三级)的知识和技能外,还需掌握软件建模语言,掌握主流的软件开发流程;善于与客户进行高效的沟通,具备将业务需求转化为软件需求的能力。
组建与管理软件项目团队,编制软件开发计划书,定义软件开发进度,对软件开发过程进行监控管理和安全控制。
软件项目经理(三级):具备项目管理的基础知识,熟悉软件开发流程和相关标准,会使用常用办公软件、项目管理软件,掌握WBS、甘特图、PERT/CPM的概念,能够绘制相关的各种图表,编写项目管理文档,监督软件开发进度,及时准确汇报软件项目进展,发现项目中的问题。
现有实施的软件工程国家标准有哪些
展开全部项目具体的实施主要包括项目启动阶段、需求调研确认阶段、软件功能实现确认阶段、数据标准化初装阶段、系统培训阶段、系统安装测试及试运行阶段、总体验收阶段、系统交接阶段等八个阶段工作内容。
1.项目启动阶段:此阶段处于整个项目实施工作的最前期,由成立项目组、前期调研、编制总体项目计划、启动会四个阶段组成。
1、成立项目组:部门经理接到实施申请后,任命项目经理,指定项目目标,由部门经理及项目经理一起指定项目组成员及成员任务,并报总经理签署《项目任务书》。
2、前期调研:项目经理及项目组成员,在商务人员配合下,建立与用户的联系,对合同、用户进行调研。
填写《用户及合同信息表》。
在项目商务谈判中,商务经理积累了大量的信息,项目组首先应收集商务和合同信息,并与商务经理一起识别哪些个体和组织是项目的干系人,确定他们的需求和期望,以确保项目开发顺利。
3、编制《项目总体计划》:《项目总体计划》主要包括以下几方面内容:项目描述,项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果等。
4、启动会:项目组与客户共同召开的宣布项目实施正式开始的会议。
会程安排如下: 双方共同组建项目实施组织,实施组织的权利和职责;双方签署《项目实施协议》;国峰项目组介绍《项目总体计划》和《项目实施协议》,包括以下内容:项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果及计划的职责分配(包括用户的);项目实施中项目管理的必要性和如何进行项目管理,项目的质量如何控制;项目实施中用户的参与和领导的支持的重要作用;阶段验收、技术交接和项目结束后如何对用户提供后续服务。
2.需求调研确认阶段此阶段的主要工作是国峰的项目实施人员向用户调查用户对系统的需求,包括管理流程调研、功能需求调研、报表要求调研、查询需求调研等,实施人员调研完成后,会编写《需求调研分析手册》,并交付用户进行确认,待用户对《需求调研分析手册》上所提到的需求确认完毕后,国峰项目实施人员将以此为依据进行软件功能的实现。
如果用户又提出新的需求,实施人员将分析需求的难度及对整个系统的影响程度来确定是否给予实现。
3.软件功能实现确认阶段此阶段的主要工作是国峰项目实施人员根据需求调研阶段确认的《需求调研分析手册》中的用户需求内容进行具体软件功能的实现工作。
在软件功能实现的过程中,项目实施人员将记录软件实现的详细过程。
每一个国峰实施技术人员必须严格按照要求记录、存档。
按照调研要求的所有功能实现完毕后,项目实施人员编制《软件功能确认表》,将定制好软件功能待用户确认,用户根据《软件功能确认表》上的功能逐一确定软件功能达到要求。
4.数据标准化初装阶段此阶段的主要工作是国峰项目实施人员指导用户进行系统标准化资料的准备工作,并对用户进行初装资料的软件操作培训,以便用户能够及时的将标准资料录入系统,初装完成后,项目实施人员对资料初装的情况进行核查,为以后具体业务功能的开展做好基础。
5.系统培训阶段系统培训阶段工作是整个项目实施工作中比较重要的工作,用户对软件的操作功能是否熟练将直接影响到后面的软件应用效果,应给予足够的重视。
在项目实施过程中对用户的相关人员进行了系统和规范的产品培训,让用户了解了软件产品,最终自己能够解决使用中的具体的问题。
此阶段的培训工作中将用户参加产品培训的人员划分为三个层次:决策层、技术层、操作层,对不同层次的用户参加产品培训人员的培训内容分别是:决策层:系统重要性、决策查询。
维护层:系统维护知识、操作方法。
操作层:操作方法。
6.系统安装测试及试运行阶段阶段的主要工作是在用户真实环境下,对用户网络及硬件设备进行测试,对软件系统进行容量、性能压力等测试,确保系统各项功能均能正常使用,并且符合用户签署的《需求分析报告》中描述的需求,同时把尽可能多的潜在问题在正式运行之前发现并改正,并进一步提高有关人员的操作水平,规范操作。
7.总体验收阶段此阶段是对项目总体的完成情况进行验收。
验收分阶段进行,在每一项目阶段结束时,用户对这一阶段的可交付成果进行验收,在测试及试运行结束后,对系统进行总体验收。
8.系统交接阶段此阶段是项目实施的最后一个阶段,主要工作是国峰项目组向用户移交软件项目,包括软件产品、项目实施过程中所生成的各种文档,并签署《售后服务协议》,项目将进入售后服务阶段。
国峰项目组还需要让用户填写《用户满意度调查表》,对国峰项目实施人员的整个项目实施情况进行评价,软件公司将听取用户的意见,在今后的项目实施管理中进行加强和改进。
工程项目管理制度
展开全部 工程项目管理制度 一、 总则 1质量管理工作是保证和提高工程质量的重要环节。
我们应贯彻“质量第一,预防为主”的方针,切实加强施工质量的预控、检查和验收制度,便于发现问题,及时纠正,让顾客的要求得到满足。
2质量管理部要牢固建立“质量是企业的生命”的思想,坚持预防为主,要从施工准备到竣工验收的各个环节上,进行技术监督、过程控制和质量检验,使产品的质量水平不断提高。
1)工程技术部门要监控与审核工程质量规划和施工方案,落实三级交底制度,检查规划与方案的实施过程,抓好科技进步和技术创新,推广十项新技术应用,提高工程质量品牌。
2)生产计划部门要坚持“抓生产必须抓质量”的要求,在落实生产计划的同时要明确工程质量要求,在不影响工程质量的前提下合理安排进度计划,要坚持做到上道工序质量不符合要求不得交付下道工序施工,要始终以严格的管理和合理的施工进度创造良好的施工生产环境,提供使顾客满意的精品。
3)材料部门供应的材料要符合材料质量标准,要严格材料采购、验收检测和使用管理制度,要及时了解和掌握施工现场所需不同材料和新材料的规格、性能以及应用要求的情况,做到为工程建设提供合格材料。
4)质量检查人员应持证上岗,应挑选工作责任心强,能坚持原则,具有较高技术水平和实践经验的人员担任。
专职质量人员公司直接领导,应相对固定,不得任意调整。
如因工作确需调动,需经公司主管部门同意。
5)专职质量检验员的配备,根据国家规定数据不低于企业职工总数的5‰,应满足企业质量管理的要求与能力。
6)项目部、队组质量管理,要充分依靠群众,在操作过程中要精心施工,随时自检。
项目部应有项目质量员,项目质量员独立开展工作。
专业队应有兼职质量员,以便进行自检工作。
兼职质量员由关切或有经验的工人担任。
7)质量管理网络在公司总经理领导下,由总工程师分管,在公司质量管理部组织下展开各项工作。
各技术经理分管质量工作,分管技质的主管抓质量工作,项目部设质量员、队组设兼职质量员。
8)质量检验人员应定期参加公司的质量活动。
9)全面质量管理是现代工业生产中一种科学的质量管理方法,企业的全体职工,都要学习和参加质量管理,为了取得经验,逐步展开,应建立质量管理小组,并开展活动。
二、 公司各级的质量责任制 1、 公司总经理是负责承担企业工程质量的法定代表人,对公司所承建工程的质量负全面责任。
总经理委托总工程师或项目经理具体抓公司的工程质量。
2、 总工程师或项目经理负责实施集团公司质量工作规划,指定质量管理目标,负责确定重点、重大工程的质量保证措施,总工程师或项目经理领导质量管理部和工程技术部,对工程质量进行具体工作。
单位工程质量的评定,由质量管理部组织评定,总工程师审核验证。
3、 各项目经理全面负责本项目工程质量和产品质量。
分管的技术经理具体抓工程质量,有职有权。
各项目经理应尊重技术经理在质量问题上的处理意见。
项目部应根据具体情况定出质量管理目标,确定创优质目标工程,制定奖罚制度并以切实实施。
并制定工程质量计划。
4、 项目经理对在建工程的质量全面负责,项目工程师配合项目经理抓好工程质量控制,负责技术交底、过程检查处理、检验批和分项工程的评定验收,汇报和整改质量问题,项目经理在质量问题上应与项目工程师密切配合,尊重项目工程师在质量问题上的意见。
5、 作业班组长主要抓好队组操作质量,提高工人技术素质。
保证检验批和分项工程质量达到国家验收标准,不合格者推倒重来,多创优质产品,摆正质量同进度,质量同效益的辩证关系,在抓好质量基础上促工程进度,降低原材料的消耗。
三、 公司质量管理部职责范围 1、 认真执行“百年大计,质量第一”,“质量是企业的生命”的方针,在总工领导下,组织推动生产中的质量工作,贯彻、执行工程质量的有关政策、法令、制度、规范、规程及有关文件,有关规章制度。
2、 在总工领导下,制订和完善工程质量奖罚方法,并组织实施,对分公司进行督促,检查执行情况。
3、 经常深入现场,积极宣传,贯彻质量操作规程,对施工现场进行检查、监督,发现问题及时处理,并立即报告总工程师。
4、 参与重点工程施工组织设计,施工方案的讨论,并对各项目进行监督、检查执行情况。
5、 对职工做好质量教育,并经常对质量人员进行业务指导,并组织学习,不断提高业务水平和工作能力。
6、 组织质量员定期活动,开展质量监督工作,提高质量员业务水平。
7、 做好工程质量报表,做好分项工程质量月检查评定工作,并将分项工程月检查评定情况汇集上报下发。
8、 在总工程师领导下,拟订目标管理项目,开展优质工程活动,做好组织评定及资料复查工作。
9、 组织工程的基础、主体及竣工的验收工作,听取有关单位意见,提高工程质量 。
四、质量检查和评定 质量检查工作,应以自检为主,自检、互检与专职检查相结合的原则,按照现行的施工质量验收规范执行。
1自检:队组在操作过程中,应进行自检,每天收工前和完成一定数量的...
国内和国外软件项目管理发展现状是怎样的?
展开全部 工程项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。
1957年美国杜邦公司把这种方法首次应用于设备维修,使维修停工时间由12小时锐减为7小时;1958年美国人在北极星导弹设计中,应用工程项目管理的基本理论,使设计阶段的完工期缩短了两年,此后工程项目管理的理念引起了人们的高度重视。
目前,西方发达国家已经在工程项目管理方面形成了比较完善的科学体系。
随着我国经济的持续、快速发展,我国建设部与国家计委、经贸委意欲尽快出台《关于进一步推行工程总承包与工程项目管理的指导意见》和《工程项目管理(服务)办法》,以制定工程总承包与项目管理(服务) 的实施细则,规范其基本做法,进一步促进其科学化、规范化和法制化,从而指导我国工程总承包与工程项目管理工作的开展,提高项目管理水平,与国际惯例接轨。
项目经理(PM)在我国已成为新世纪的黄金职业,项目管理师职业资格认证工作已开始试点。
为实现21世纪我国的新发展,提高我国的产业竞争力,就必须分析和研究当前国内外项目管理科学体系发展的现状,了解和掌握国际通行的模式、程序和标准,取长补短,与时俱进。
这对于我国企业尤其是石化企业具有重要的现实意义。
1.国外工程项目管理概况1.1 目前国外工程项目管理的主要形式国外企业的工程项目管理主要有项目管理承包(Project Management Contractor 缩写为PMC)、项目管理组(Project Management Team 缩写为PMT)和施工管理 ( Constriction Management缩写为 CM)等形式。
(1) 项目管理承包(PMC)PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理,包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC(EPC是英文Engineering Procurement Construction的缩写,即设计、采购、施工总承包)承包商,并对设计、采购、施工过程进行全面管理,一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。
PMC的费用一般按"工时费用+利润+奖励"的方式计取。
PMC是业主机构的延伸,从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行,对业主负责,与业主的目标和利益保持一致。
对大型项目而言,由于项目组织比较复杂,技术、管理难度比较大,需要整体协调的工作比较多,业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包。
作为PMC承包商,一般更注重根据自身经验,以系统与组织运作的手段,即:业主首先委托一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包;其次,把项目分成两个阶段来进行,第一阶段叫做定义阶段,第二阶段叫做执行阶段。
在项目定义阶段,PMC的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理,即对项目进行多方面的计划管理(Program Management),比如,有效地完成项目前期(FEL)阶段的准备工作;协助业主获得项目融资;对技术来源方进行管理,对各装置间的技术进行整合;对参与项目的众多承包商和供应商进行管理(尤其是界面协调和管理),确保各工程承包之间的一致性和互动性。
在执行阶段由总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作,PMC在此阶段里,代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用,直到项目完成。
在两个阶段中,PMC都及时向业主报告工作,业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查,力求项目整个生命周期内的总成本最低。
PMC可分为三种类型: ① 代表业主管理项目,同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作。
这种方式对PMC来说,风险高,而相应的利润、回报也较高。
② 代表业主管理项目,同时完成项目定义阶段的所有工作,包括基础工程设计、±10%的费用估算、工程招标、选择EPC承包商和主要设备供应商等。
③ 作为业主管理队伍的延伸,负责管理EPC承包商而不承担任何EPC工作,这种方式的风险和回报都比较小。
PMC的合同结构如图1所示。
图1 PMC合同结构框图鲁姆斯(ABB LUMMUS)认为,PMC方式与EPC方式的主要区别如表1。
表1 PMC方式与EPC方式的主要区别比较内容 PMC EPC 工作范围 专业化的服务 具体项目实施 保证 满足专业标准要求 用好的和熟练的技术实施项目 商务 费用补偿 固定总价 角色 业主的机构或代表 独立的承包商 进度 无进度担保 保证完成日期 (2) 项目管理组(PMT)PMT是指工程公司或其他项目管理公司的项目管理人员与业主共同组成一个项目管理组,对工程项目进行管理。
在这种方式下,项目管理服务方更多的是作为业主的顾问,工程的进度、费用和质量控制的风险较小。
PMT的合同结构如图2所示:图2 PMT合同结构框图(3) 施工管理(CM)代表业主进行施工管理。
其合同结构如图3所示。
图3 CM合同结构框图1.2 国外项目管理组织机构的设置、职能及手段为了使公司组织机构更有效地为项目服务,大多数工程公司都是采用以项目管理为核心的矩阵型的项目管理机制。
实行项目经理负责制,即以永久的专业机构设置为依托,按项目设立临时的、综合严密的项目管理组织,具体组织、实施项目建设。
公司常设专业职能部门负责向项目组派出合格的人员,并对其派往项目组的人员...
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