研发部门的绩效考核内容一般有哪些 知乎
如何建立研发部门的绩效考核指标体系?如何实施其绩效管理?近段时间,在为一个大型企业的技术研发部门做绩效管理辅导(项目只做技术研发部门),在建立该技术部门的指标体系时,我思来想去,想跳出以前的思维来建立指标体系,从而建立该技术部门的绩效管理指标体系库。
研发部门人员的绩效管理用项目管理方式考核肯定是方式之一?项目管理如何清楚的界定项目参与人员的职责?如何界定研发人员的项目工作与日常工作,交叉又如何考核?如何界定项目的周期性?项目跨度时间长、如1年、几年的如何设定指标?。
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第一种,现在企业一般在建立绩效管理考核体系时,指标体系的建立一般是分层级建立,层层传递层层落实,有些甚至建立了庞大的指标库,在此案例上,不见得可行;第二种,有些企业现在还是沿用老的考核方式方法,主要以不成系统的行为指标考核为主,加一些工作目标,这种是不系统,不全的考核体系;重视的只是单纯的考核,没有提升到管理的角度如果说绩效管理是个难题,研发/技术人员绩效管理就是当之无愧的难题中的难题了。
抛砖头:1、任何组织、业务、人员的绩效管理,特别是指标的设定都需要回到特定的组织环境和组织运营的目的上来,不能为了考核而考核。
比如对于程序开发设定指标,外包业务和公司内部程序部门肯定不同,程序支持的不同产品特征对程序人员要求也不同;对程序设计人员、项目管理人员、职能管理人员也要有所区别。
2、要看企业管理的基础——组织结构、组织目标及计划系统、职责划分、团队文化如何等。
回头再续实际上,指标库只是一种提法,是指一个体系的!管理是要简单化,但如何简单?得就事论事。
绩效管理、绩效考核就没这么简单的!关于研发部门人员的绩效管理一、我认为研发部门要重点关注的还是一些关键岗位,如项目经理、工程师、设计师、技术员等。
当然还有一些辅助的岗位,如做产品认证的、资料管理的等等,这些辅助的岗位同其它间接部门岗位的考核还是差不多的。
由此来看,把焦点放在研发关键岗位的考核上面来比较好。
二、上面大家谈到研发人员有的项目工作与日常工作交叉的问题,以我来看,这个不是问题。
日常考核做日常考核,项目考核做项目考核,这个不冲突,双重考核没有问题。
三、通常研发部门的主要职能是产品的研发,也有一些公司的研发部门承担了产品研发和技术转移和技术维护的责任。
不管怎样,公司对研发人员的期待是研发项目能够带来利润,但前提是项目要先保质保量地完成。
所以,研发部门的核心是首先让研发项目完成,然后再让这个项目的结果---新产品赚钱。
四、我先谈谈研发项目完成的问题。
研发项目不过是自主研发、客户改型以及老产品改良这几种。
每一个项目在立项时先确定组成项目组的成员、项目各阶段的时间要求、质量要求、费用的要求。
这些要求就是项目阶段考核的标准了。
在立项时还明确这个项目不同阶段的奖金和罚金,项目组成员不同层次承担不同职责当然也明确奖金分享的比例不同。
有奖金基数,有分享奖金的成员,有每个岗位分享奖金的比例,有完成工作的量化标准,这个考核自然就好做了。
五、然后再谈研发项目赚钱的问题。
很多公司研发项目完成了就告一段落了,殊不知前面投了那么多的费用后面能不能把前面的投下去的费用给赚回来。
就算新产品有在赚钱,缺少研发人员对这个产品的完善及关注,这个产品的生命也不长。
所以我认为,研发项目转化成新产品后还要将新品的利润与研发项目的核心人物联系起来,这就是所谓的分红吧。
这样一来,也是留人的一招。
我也来谈谈城市神鹰提到的软件公司如何量化考核一、软件类产品的研发一般都会在接到设计任务后,组建项目小组,制定祥细的设计方案和设计计划,明确的确定产品的设计和开发阶段,在这个大的阶段,大的阶段包括:需求规格说明与明确、概要设计、详细设计、编程、测试和验收等阶段。
这其中的每个小阶段需制定单个的方案,明确参与人员、工作职责和工作要求;那么这些阶段就是设计和开发输出的质量要求与衡量标准。
二、在软件设计完成后,要经过必要的测试与确认,达到了预定的要求就算产品合格,必要时还要制定小样进行验证,或各种模式进行验证和确认,这样就能考核其成果啦。
首先要理清研发项目运作流程和关键节点(里程碑);其次,对流程中关键节点的清晰界定,并据此考虑岗位贡献;再则,如何建立团队整体考核与个体考核的联系机制.仅供参考,欢迎大家指正.我们千万不要就考核做考核。
1、首先,你做了工作分析了吗?研发人员岗位也很多,你的职责明确了吗?是不是都是做项目的?你的公司有没有发展计划?研发中心承担的任务是什么?有时间限制吗?要做到什么水平?2、其实问完第一个问题,考核就不难了。
问题在于企业在考核的时候,很多时候都不知道给怎么走。
3、考核方式:团队考核时必然的。
以项目为单位是肯定的。
剩下的就是你怎么定义项目了,这是做计划的水平,不在这里讨论。
那么团队内部需要界定不同贡献吗?个人需要分开考核吗?这看你的观念,就和IT项目组一样,大家一起做,一起...
关于软件项目奖金分配[高分]
展开全部 本人和你一样从事 net开发,做过项目经理,产品经理,分配过奖金。
以下是我的一些见解。
1、虽然奖金金额由你们来定,但老板肯定有个心理底线,所以不要期望太高,不要过早散播出去,如果最后确实太少,不够分配就做为活动经费一起出去玩玩了。
如果过早散播发奖金,最后太少不够分,反而影响团队。
2、如果奖金总额已经明确,有,就要用好他,给团队制定明确的完成时间点,让整个团队兴奋起来,最高效率的完成工作,这也是你和老板都想看到的。
3、奖金分配中先说关键的自己,有领导给自己最多,认为自己做的最多。
有领导自己拿平均值为让大家觉得你这个领导够意思。
我坚持原则是自己拿最多,因为平时有一个员工加班我们可能都要陪着。
确实是最辛苦的。
4、下属分配讲究一个公平,首先说是项目奖金,但如果都是你手下员工,即使没有参与这个项目可能你也要考虑少分一些给他,因为对他只是分工不一样,如果其他事情没有他做,你们这些人怎么专心做项目。
5、重点分配,虽然是这次项目奖金,其实我们也会考虑这个项目之外的一些工作,如果之前有一些功劳,或者在关键时刻帮助过你,支持过你,在这次分配中可以作为加分因素。
6、如果大家项目外贡献差不多,对你也都差不多,这就像楼上所说的项目内核心人员优先考虑。
7、如果大家工龄都差不多,可以把差额度缩小一下,但是一定要有差别。
8、如果大家工龄相差较大,可以把差额度拉大一点,照顾下老员工。
以上是个人的一些看法,其他人有什么方法可以共享一起讨论。
随时发信息给我期待你的讨论。
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甲公司购入专门用于新产品研发项目的软件,金额11万元。
该研发项目...
《企业所得税法实施条例》第六十七条规定,无形资产按照直线法计算的摊销费用,准予扣除。
无形资产的摊销年限不得低于10年。
作为投资或者受让的无形资产,有关法律规定或者合同约定了使用年限的,可以按照规定或者约定的使用年限分期摊销。
外购商誉的支出,在企业整体转让或者清算时,准予扣除。
《财政部、国家税务总局关于企业所得税若干优惠政策的通知》(财税[2008]1号)规定,企事业单位购进软件,凡符合固定资产或无形资产确认条件的,可以按照固定资产或无形资产进行核算,经主管税务机关核准,其折旧或摊销年限可以适当缩短,最短可为2年。
因此,甲公司购入与企业生产经营有关的按无形资产核算软件按不低于10年,有关法律规定或者合同约定了使用年限的分期摊销支出准予税前扣除。
经主管税务机关核算,其摊销年限可适当缩短,最短可为两年。
《国家税务总局关于印发〈企业研究开发费用税前扣除管理办法[试行]〉的通知》(国税发[2008]116号)第四条规定,企业从事《国家重点支持的高新技术领域》和国家发展改革委员会等部门公布的《当前优先发展的高技术产业化重点领域指南(2007年度)》规定项目的研究开发活动,其在一个纳税年度中实际发生的下列费用支出,允许在计算应纳税所得额时按照规定实行加计扣除。
(五)专门用于研发活动的软件、专利权、非专利技术等无形资产的摊销费用。
根据上述规定,专用于研发活动的软件摊销支出可以加计扣除。
该专用于研发的软件按前述规定年限摊销至2011年2月,其后未摊销完部分不属于摊销支出,不能加计扣除。
《企业资产损失所得税税前扣除管理办法》(国家税务总局公告2011年第25号)第三十八条规定,被其他新技术所代替或已经超过法律保护期限,已经丧失使用价值和转让价值,尚未摊销的无形资产损失,应提交以下证据备案: (一)会计核算资料; (二)企业内部核批文件及有关情况说明; (三)技术鉴定意见和企业法定代表人、主要负责人和财务负责人签章证实无形资产已无使用价值或转让价值的书面申明; (四)无形资产的法律保护期限文件。
因此,若该专用软件不再使用,已丧失使用价值和转让价值,其尚未摊销的无形资产损失可提交上述资料备案,作为资产损失在税前扣除,而不能作为研发支出加计扣除。
哪家公司的研发项目管理软件好
研发项目管理软件用8Manage PPM,研发项目全程管理,实时跟踪项目进度,问题,成本,风险,资源分配等,数据动态实时,精准,多维度呈现,可自定义,预警提醒. 另外,OA+PM一体化把企业办公自动化与项目组合管理,不但可以实现准确的量化管理,还可以实时追踪每项工作的执行细节与结果。
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研发项目管理软件哪家好
研发项目管理软件好不好,关键在于能不能解决项目过程中出现的一些问题。
研发项目过程中常出现的问题有:1、信息反馈不及时;2、资源统一协调机制不完善;3、人为因素影响了管理的规范性;4、流程效率不高;5、在项目进度和状态控制上缺乏好的技术手段;6、网络沟通收到多方面的制约。
针对以上这些问题,我们需要提供多方面的管理和技术手段来解决,比如:1、多项目协同管理有可视化的项目进度管理环境,可通过表格视图或施工进度表,项目成员可以共同进行实时项目计划的编制。
可以修改项目的任务约束、重大事件以及开始结束日期。
还可以进行任务分解、任务约束、不限层任务树、任务成本管理,建立计划基准和结果驱动的进度表等。
2、资源管理能够以部门、业务单位或其他分解资源的组织类型为单位,建立并分配团队资源、查询维护组织和角色技能、浏览跨项目用户的任务分配、交互式查看资源柱状图、进行工作再荷的管理等。
3、工时统计项目团队成员可以在线报告某项任务的工时,项目管理人员审核已提交的工时表,并将之导入项目数据库中。
4、项目成本管理可以为资源和角色技能制定工本费率,能够生成详细或者粗略的项目成本视图,包括估算成本、附加成本和基本成本,此外还有可变劳工和固定成本管理。
5、报表统计使主管经理和各级管理人员能够获得项目的确切信息。
如跨项目报表是为经理和主管预打包的报表,能用图形方式显示多个工作区上的项目进展,以便于查看在一个完成活动中不同项目之间的重叠和相互关系。
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研发项目管理用什么项目管理软件好?
一个软件项目研发的设计流程是怎样的呢?以通常标准的设计方法为例,(不过笔者喜欢快速原型法)。
第一个步骤是市场调研,技术和市场要结合才能体现最大价值。
第二个步骤是需求分析,这个阶段需要出三样东西,用户视图,数据词典和用户操作手册。
用户视图是该软件用户(包括终端用户和管理用户)所能看到的页面样式,这里面包含了很多操作方面的流程和条件。
数据词典是指明数据逻辑关系并加以整理的东东,完成了数据词典,数据库的设计就完成了一半多。
用户操作手册是指明了操作流程的说明书。
请注意,用户操作流程和用户视图是由需求决定的,因此应该在软件设计之前完成,完成这些,就为程序研发提供了约束和准绳,很遗憾太多公司都不是这样做的,因果颠倒,顺序不分,开发工作和实际需求往往因此产生隔阂脱节的现象。
需求分析,除了以上工作,笔者以为作为项目设计者应当完整的做出项目的性能需求说明书,因为往往性能需求只有懂技术的人才可能理解,这就需要技术专家和需求方(客户或公司市场部门)能够有真正的沟通和了解。
第三个步骤是概要设计,将系统功能模块初步划分,并给出合理的研发流程和资源要求。
作为快速原型设计方法,完成概要设计就可以进入编码阶段了,通常采用这种方法是因为涉及的研发任务属于新领域,技术主管人员一上来无法给出明确的详细设计说明书,但是并不是说详细设计说明书不重要,事实上快速原型法在完成原型代码后,根据评测结果和经验教训的总结,还要重新进行详细设计的步骤。
第四个步骤是详细设计,这是考验技术专家设计思维的重要关卡,详细设计说明书应当把具体的模块以最‘干净’的方式(黑箱结构)提供给编码者,使得系统整体模块化达到最大;一份好的详细设计说明书,可以使编码的复杂性减低到最低,实际上,严格的讲详细设计说明书应当把每个函数的每个参数的定义都精精细细的提供出来,从需求分析到概要设计到完成详细设计说明书,一个软件项目就应当说完成了一半了。
换言之,一个大型软件系统在完成了一半的时候,其实还没有开始一行代码工作。
那些把作软件的程序员简单理解为写代码的,就从根子上犯了错误了。
第五个步骤是编码,在规范化的研发流程中,编码工作在整个项目流程里最多不会超过1/2,通常在1/3的时间,所谓磨刀不误砍柴功,设计过程完成的好,编码效率就会极大提高,编码时不同模块之间的进度协调和协作是最需要小心的,也许一个小模块的问题就可能影响了整体进度,让很多程序员因此被迫停下工作等待,这种问题在很多研发过程中都出现过。
编码时的相互沟通和应急的解决手段都是相当重要的,对于程序员而言,bug永远存在,你必须永远面对这个问题,大名鼎鼎的微软,可曾有连续三个月不发补丁的时候吗?从来没有! 第六个步骤是测试 测试有很多种:按照测试执行方,可以分为内部测试和外部测试;按照测试范围,可以分为模块测试和整体联调;按照测试条件,可以分为正常操作情况测试和异常情况测试;按照测试的输入范围,可以分为全覆盖测试和抽样测试。
以上都很好理解,不再解释。
总之,测试同样是项目研发中一个相当重要的步骤,对于一个大型软件,3个月到1年的外部测试都是正常的,因为永远都会又不可预料的问题存在。
完成测试后,完成验收并完成最后的一些帮助文档,整体项目才算告一段落,当然日后少不了升级,修补等等工作,只要不是想通过一锤子买卖骗钱,就要不停的跟踪软件的运营状况并持续修补升级,知道这个软件被彻底淘汰为止