项目管理是做什么的
项目所需考虑的五大要素,分别包括成本,质量,进度,功能,持续发展力,一个好的管理者,应该要综合这五个要素,全面规划项目,带领项目组弟兄做好计划,需求,设计和编码,测试和发布几个阶段的工作。
1、在成本方面,分为人工成本,差旅成本,采购成本,其中最主要的还是人工成本的控制,一个好的项目规划,必定要在项目确定之前,分析规划好人工成本,而这跟用户的需求是息息相关的,有了对用户需求的正确全面的判断,以及有效的用户需求管理,才能有效控制好成本支出,不因为不必要的需求变更导致成本的成倍增加,因此,要想做好该阶段的工作,除了用经验和能力做好成本预算之外,最关键的还是做好需求分析。
2、在质量方面,我觉得关键还是对需求的把握,用户的需求决定了项目所要的质量范围。
是否要进行设计评审,是否要进行代码review,是否要进行单元测试,是否要进行性能测试,这些都由用户所要的效果和项目的价值,利润范围所决定。
(如果已定项目价钱的话)如果项目价值高,客户有发展前景,那么质量的要求上理所当然要高点,倘若只是一些日常且价值低的项目,又或者只是一些很小且无潜在发展前景的客户,质量要求可以适当降低,以预算和项目组工作人员工作强度为重。
而在质量的保证上,要尽量和客户多沟通交流,尽早让客户体验产品,通过客户的反馈和项目组内部的评审,来保证项目的质量。
3、在项目的进度方面,首先我们得在计划阶段就确定好几个关键的时间节点,包括初验时间,换个直白的说法这是公司收钱的时间,至关重要,要放在主要位置,还有就是首个版本发布时间,需求调研时间,终验时间这三个。
这些都是检验和保证项目的进度的途径和关键点,同时我们还得做好用户需求变更的准备,做好突发情况的应对方案,以有力保证项目进展顺利,按时按质完成。
4、至于功能,首先要在需求上下功夫,确保项目设计和开发之前确定下的需求的正确性。
在开发过程中不生搬硬套生命周期模型,可以适当的根据具体情况做相应的改动,以保证开发的顺利,要尽早的让客户试用,让客户参与对产品的评测,减少bug,实现客户的需求。
5、持续发展力的问题,其实在这方面,我了解得不算深,我浅浅的谈下我的认识,一个项目的好坏,除了要对外满足客户的需求外,对内,还要看看能不能利用这个项目做点什么,而持续发展力的问题就体现在这里了。
我们可否借这个项目发展内部的人员?增加内部技术的积累?尝试着在一些项目中做点新的变化,为以后的项目发展项目进化做点准备?是否可以借此项目稳定一些客户关系,一直做这些客户心目中的专家,方便日后的需求变更控制?这四种尝试都只是持续发展力的几个方面,一个项目若能在完成客户要求之余同时做到这四个方面,无疑是完美的,为此我们应该在做项目的过程中,一并把这些因素考虑进去,才能真正的做好一个项目
软件项目管理流程是什么?
从一个项目提出到结束,按照ISO9001:2000的项目管理流程,大致有如下步骤:1、产品立项报告2、产品可行性分析报告3、初步设计 4、硬件详细设计 5、软件详细设计 6、结构详细设计7、样机生产 生产部门根据硬件工程师提交的PCB和物料清单,结构工程师提交的《结构详细设计》,生产PCB和机箱,并组装成样机;样机数量至少在4台以上;2台提交给软件工程师;2台提交给硬件工程师;8、软件自测 软件工程师编制代码后,按照《测试大纲》,自测通过后,提交给测试工程师进行可靠性测试。
9、《测试大纲》和测试 测试大纲的内容包括:1、功能性测试:对产品的每一项功能逐条进行测试;2、可靠性测试:对产品进行长时间运行、模拟现场情况进行测试;对于出口产品,需要进行EMC、EMI测试。
测试大纲的要求:1、尽可能模拟现场的情况;2、尽可能穷举所有的可能发生的情况;3、做好真实记录;列出不合格项。
尽量详细,以便研发人员定位,是软件还是硬件故障。
由测试负责人,按照《测试大纲》的要求,对样机进行测试;10、形成生产文件 测试通过后,以上各个部门根据需要形成生产文件,汇总到项目经理;按照公司的管理流程,经审核后由公司下发到生产部门,进行小批量试生产;转贴于:中国项目管理资源网 生产文件包括:1、PCB布局图(硬件详细设计负责人提供)2、物料清单BOM (Bill of Material)(硬件详细设计负责人提供)3、PCB焊接注意事项(硬件详细设计负责人提供)4、结构详细设计(结构详细设计负责人提供)5、(此处原文中没有内容)。
6、附件清单(生产负责人编制)7、生产工艺(生产负责人编制)等文件生产文件编写要做到,能认字、无色盲的普通人就能按照文件把产品做出来的目标,必要时可以附录照片等。
11、文件归档 阶段性文件归档。
12、小批量试生产 在一个项目中使用该产品,并对产品的情况进行严格的检测和反馈。
13、批量生产 根据小批量试生产和使用的情况,反馈到项目经理,如果有缺陷,则对详细设计进行修改,按照以上的流程再次进行,直至设备运行完全正常。
14、文件最终归档 每做一次修改,文件需要再次归档。
由项目经理汇总,提交到公司技术主管,批准后,作为公司的受控文件。
归档文件包括:1、产品立项报告2、产品可行性分析报告3、初步设计4、硬件详细设计5、软件详细设计6、结构详细设计7、测试大纲8、生产文件9、使用说明书等文档的作用是:1、留下完整的项目开发记录2、作为奖励和惩罚的依据3、可维护,便于对该产品进行维护4、可升级,便于对该产品进行升级5、可继承,不断完善细节使的后续工作量越来越小6、可完善,不断加强细节,细节决定一切
用什么软件做项目管理好啊?
针对创新型项目需求和范围不明确,具体任务的不确定性,项目过程的迭代特性,上海邑泊开发了一套项目管理软件系统,可以动态创建、连接、维护项目具体任务并管理其附件文档,使用维基管理和链接项目具体内容,基于云的部署使得项目参与人员更好地在不同地点之间协同工作。
同时公司还有项目报价管理、合同管理、预算和报销管理、产品管理、服务管理等模块,组合后并按照您的实际业务流程做定制,可以最大化满足您的项目管理需要。
软件项目管理是什么
首先,项目的定义是:为实现某一特定目的而做出的一次性的努力。
它包括范围管理,进度管理,时间管理,质量管理,成本管理,风险管理,需求管理,沟通管理,集成管理,配置管理,人力资源管理等。
范围管理是基础,成本管理,时间管理,质量管理是核心。
人力资源管理是支持性计划。
九大管理相互协调,共同协助完成整个项目
项目管理是做什么的?
月21日 11:42 项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目之中以达到项目的要求。
项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。
项目管理本身的基本内容包括项目整体规划和管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理等等。
效胜人力资源网基于“致力于做中国人力资源管理和开发事业的推动器”的宗旨,秉承我们一贯坚持的“实战第一、与客户共同制定完整的解决方案”的业务定位,通过任何可以借用的手段和技术、技能、尤其是IT时代的管理信息系统技术将企业运营系统的运作效率做最大化的提升,其实也就是将人力的效应和效率通过技术手段实现最大化。
我们遵循”咨询调研+结构流程编制+软件编程+培训辅导+试运行+修正+维护“的基本模式来操作项目咨询业务,其中服务内容可以根据客户的需求做调整。
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我们的这个特点对国内正在高速成长的民营企业非常具有适用性、文化兼容性和速率优势。
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软件项目管理组的主要职责是什么呢?
针对软件项目开发的特点和软件开发包项目高失败率的善通过对软件项目管理方法的研究提出了软件项目开发过程的一种管理流程和相应的子流程,实现了对软件项目控制和管理。
前言 软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成,而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。
实际上,软件项目管理的意义不仅仅如此,进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力,企业的软件开发能力越高,表明这个企业的软件生产越趋向于成熟,企业越能够稳定、持续地发展。
软件项目管理的特殊性表现在:①软件产品是无形的。
软件项目管理者不能像其他项目管理者那样,能够从被开发的产品上看到进度、已经完工的部分是否与设计相符等,他们只能从其他人所提交的文档中来掌握相关的情况。
②没有标准的软件过程。
对软件过程的理解虽然已经取得了长足的进步,但是软件管理者还是不能确切地预见某一软件过程何时有可能出现问题。
③大型软件项目常常是“一次性的”。
由于软件项目与一个国家、地区的经济政策相联系,与用户的发展战略、经济实力、管理水平相适应,软件项目的开发过程中所采用的技术和管理方式与当时的计算机和通信技术有关,因此大型软件项目一般都不同于早先的项目,管理者纵使有在计划中降低不确定性的经验,也很难较准确地预见问题的出现,以前的经验教训也较难在新项目中发挥大的作用。
从目前国内外的软件企业来看,“软件危机”的阴影仍然存在,软件行业的项目实施情况一直很不乐观。
研究表明,软件项目失败的原因主要有两个:一是应用项目的复杂性;二是缺乏合格的软件项目管理人才。
实践证明,缺乏有效的项目管理是导致软件项目失控的直接原因。
软件项目管理的方法研究 从软件项目的管理角度来看,项目的直接责任人是软件项目经理。
也就是说,项目经理是项目整体管理的责任人,要在规定的时间范围内,在不超过经费的情况下,能够达到或超过项目干系人的愿望。
项目整体管理围绕项目计划进行,主要过程有计划制定、计划执行和计划变更控制。
项目经理在以下几个方面对软件项目进行全面的管理: (1)制定项目计划。
软件项目计划是一个用来协调所有其他计划,以指导项目执行和控制的可操作的文件。
它体现了对客户需求的理解,是开展项目活动的基础,是软件项目跟踪与监控的依据。
项目计划主要由全局计划和下属计划两大部分组成。
在上级主管签发项目任务书后,项目经理立即和核心成员组成一个项目规划小组,对项目进行规划,得到项目的全局计划,主要内容有项目的目标与范围、人力资源计划、软件资源和硬件资源计划、财务计划、整体任务进度计划。
这一部分计划要上一级机构领导审批。
下属计划一般包括配置管理计划、质量管理计划、阶段开发计划和测试计划等,因为项目计划与项目执行应该是相互渗透的,因此在下属计划制定时,项目经理必须把握的原则是:某一部分的工作由谁负责,则该部分的计划就由谁来制定;下属计划部分一般由项目经理审批即可。
(2)制定开发过程。
软件开发的风险之所以大,是由于软件过程能力低,其中关键的问题在于软件开发组织不能很好地管理其软件过程,为此必须强调和加强软件开发过程的控制和管理。
软件项目的开发过程主要有系统调研、需求分析、概要设计、详细设计、编码、测试、实施与维护等,但对于不同的软件项目,虽然大体上过程相同,但不同的项目其每一个过程所包含的一系列具体的开发活动(子过程)千差万别,而且不同的项目组采用不同的开发技术、使用不同的技术路线,其开发过程的侧重点亦不一样。
因此项目经理在软件项目开发前,根据所开发的软件项目和项目组的实际情况,建立起一个稳定、可控的软件开发过程模型,并按照该过程来进行软件开发是项目成功的基本保证。
软件开发过程要做到稳定、可控,真正对项目起到规范和约束作用,关键在于以下几个方面:①整个开发过程以流程的形式表示,过程简单、清楚。
②重要的过程以子流程表示,对总体流程进行细化和补充。
③定义总体流程和各子流程进入的必备条件和结束条件。
④明确流程结束时需要考核的内容。
⑤所有前面四项通过评审和批准。
(3)加强过程控制。
软件项目的开发和实施往往都是在“变化”中进行的。
可以毫不夸张地说,软件项目的变化是持续的、永恒的,找不到不会变化的软件项目。
需求会变,技术会变,系统架构会变,代码会变,甚至连环境都会变;项目经理在完成相应的项目计划和准备后,其主要任务就是进行过程控制。
软件项目的过程控制包括过程管理和变更控制。
过程管理主要是依据项目计划对软件项目进行监控,能顺利进行过程管理的关键是项目管理制度化。
制度化的主要内容有:①对项目组成员的工作定期检查。
②要求所有的开发过程以文档形式表示。
③制定各种文档的模板,并要求在项目的整体开发过程中,以统一的模板来撰写文档。
④项目组成员在开发过程中严格按照规定的流程进行,若更改过程,必须按变更管理的规程进行。
如何在受控的方式下引入...
软件项目管理员是做什么的??
我花了一学期学一门软件项目管理,让我怎么在这里几句话说清楚。
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不过书上有个小总结,项目经理需要的知识领域,有scope managment, cost mgr, time mgr, quality mgr, human resource mgr, communication mgr, risk mgr, procure mgr, project integration mgr. 教材是英文的,也不翻译了,procure这里大概指采购的意思
项目管理软件有用吗?
楼上有两位已经把项目管理软件的重要性说的比较清楚了,就我个人理解,简单来说就是让管理者轻松地掌握项目的进度,而具体的负责人员也可以明白自己在特定时间段内该完成的内务。
从上到下都知道自己在干嘛,该干成什么样子,什么时候该完成。
项目管理顾名思义是对项目进行管理,所以任何有项目需要管理的企业都需要这种软件的。
所以也就没有特定性质的什么企业需要,有项目就用项目管理软件罗。
楼上的都没有进行品牌推荐,我还是推荐一下吧,我是最近才开始用这家的,虽然不知名但软件和价格都很实在,物美价廉谁都喜欢吧~所以让大家知道也不是坏事。
全程软件的PM任务项目管理软件。
就是这个了,其他的太贵我们都没考虑,所以只推荐这一个。
希望有帮助到你~
软件项目管理与一般项目管理的区别是什么?
通常意义上来说,软件项目管理是指软件开发过程的管理,来源是项目的立项报告和开发任务书,结果是可部署的软件系统。
软件工程是软件开发遵循的一般性指导,是项目经理和开发人员必须掌握的,一般都作为一门课程教学,ISO9002和CMM是我们经常具体使用的指南。
IT项目管理涉及面就较广了,不但要考虑软件系统,还要涉及网络基础设计、软硬件平台、运行维护管理等。
软件估算的戒律(1)不要追求完美:就像没有人能预测出未来,如果还没有完成,就不要企图完美的结果。
更何况估算的太精确,反而会失去灵活机动的空间。
(2)不要为满足预算而估算:如果这个项目的预算根本不能完成100%的任务,那么就不要让你的团队委曲求全。
正确地反映客观现状,不仅可以争取应得的权利,而且是完成任务的前提。
(3)不要随意削减估算结果:有很多老板喜欢把项目经理递交的估算,不假思索地砍掉一部分。
这是一种不负责任的做法,如果要削减一定要有理由。
(4)客观地估算,不贪多不偷减:就像老板不能随便削减你的估算一样,你也同样不能在估算的时候,贪多或是偷减。
贪多必然导致会浪费,偷减必然导致不足。
这两个结果恐怕都不是一个合格的项目经理的作为。
(5)客观利用过去的经验:对于以往估算的经验,当然是宝贵的财富,但是如果财富用错了地方就会变成垃圾。
在使用经验时,要注意现在和参考经验之间的差异。
不要忘记,随着时间的推移,计算机领域技术的更新,许多观念都在发生着改变。
(6)不要以客户目标作为估算的结果:客户是上帝,软件公司一定要尽力实现客户的需求。
但我们要实现的是合理的目标,况且不能为了完成目标而去堆积数字,这样岂不是因果倒置了。
(7)不要隐匿不确定的成本:软件开发中存在潜在风险,是很正常的事情。
现在风险就会带来潜在的成本,如:突然一位程序员离职,导致工作进度路落后。
我们不可能估算到任何一种可能发生的情况,但有责任把可能出现的一些关键环节列出来。
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