软件项目管理流程是什么?
从一个项目提出到结束,按照ISO9001:2000的项目管理流程,大致有如下步骤:1、产品立项报告2、产品可行性分析报告3、初步设计 4、硬件详细设计 5、软件详细设计 6、结构详细设计7、样机生产 生产部门根据硬件工程师提交的PCB和物料清单,结构工程师提交的《结构详细设计》,生产PCB和机箱,并组装成样机;样机数量至少在4台以上;2台提交给软件工程师;2台提交给硬件工程师;8、软件自测 软件工程师编制代码后,按照《测试大纲》,自测通过后,提交给测试工程师进行可靠性测试。
9、《测试大纲》和测试 测试大纲的内容包括:1、功能性测试:对产品的每一项功能逐条进行测试;2、可靠性测试:对产品进行长时间运行、模拟现场情况进行测试;对于出口产品,需要进行EMC、EMI测试。
测试大纲的要求:1、尽可能模拟现场的情况;2、尽可能穷举所有的可能发生的情况;3、做好真实记录;列出不合格项。
尽量详细,以便研发人员定位,是软件还是硬件故障。
由测试负责人,按照《测试大纲》的要求,对样机进行测试;10、形成生产文件 测试通过后,以上各个部门根据需要形成生产文件,汇总到项目经理;按照公司的管理流程,经审核后由公司下发到生产部门,进行小批量试生产;转贴于:中国项目管理资源网 生产文件包括:1、PCB布局图(硬件详细设计负责人提供)2、物料清单BOM (Bill of Material)(硬件详细设计负责人提供)3、PCB焊接注意事项(硬件详细设计负责人提供)4、结构详细设计(结构详细设计负责人提供)5、(此处原文中没有内容)。
6、附件清单(生产负责人编制)7、生产工艺(生产负责人编制)等文件生产文件编写要做到,能认字、无色盲的普通人就能按照文件把产品做出来的目标,必要时可以附录照片等。
11、文件归档 阶段性文件归档。
12、小批量试生产 在一个项目中使用该产品,并对产品的情况进行严格的检测和反馈。
13、批量生产 根据小批量试生产和使用的情况,反馈到项目经理,如果有缺陷,则对详细设计进行修改,按照以上的流程再次进行,直至设备运行完全正常。
14、文件最终归档 每做一次修改,文件需要再次归档。
由项目经理汇总,提交到公司技术主管,批准后,作为公司的受控文件。
归档文件包括:1、产品立项报告2、产品可行性分析报告3、初步设计4、硬件详细设计5、软件详细设计6、结构详细设计7、测试大纲8、生产文件9、使用说明书等文档的作用是:1、留下完整的项目开发记录2、作为奖励和惩罚的依据3、可维护,便于对该产品进行维护4、可升级,便于对该产品进行升级5、可继承,不断完善细节使的后续工作量越来越小6、可完善,不断加强细节,细节决定一切
关于项目流程管理软件有哪些?
从启动-计划-实施-控制-收尾-维护,项目管理过程中各阶段前后衔接的全体被称为项目管理流程。
项目流程管理软件有8Manage PPM,支持项目从启动到结束整个生命周期的管理,涵盖9大领域的项目管理功能:范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、沟通管理、人力资源管理、风险管理、采购管理、综合管理,数据实时整合,让项目管理流程更加规范化。
软件项目管理的总体流程设计是怎样的?
在软件项目开发管理过程中,不仅要努力实现项目的范围、时间、成本和质量等目标,还必须协调整个项目过程,以满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望;随着软件规模和所涉及的领域不断地扩大,软件项目的管理越来越困难。
纵观所有失败的软件项目,基本原因是不能管理其软件过程,在无纪律的、混乱的项目状态下,组织不可能从较好的方法和工具中获益。
严谨的软件过程控制与管理不仅可以在每个阶段回顾和纠正项目的偏差,识别软件项目的风险甚至果断中止项目,而且可以将人才流动所带来的不利影响减少到最小。
要进行有效的过程控制,必须明确软件项目管理流程。
软件项目管理总体流程设计为项目搜寻、立项、售前、合同生成和合同执行等5个主要阶段,分别以P1、P2、P3、P4、P5表示;同时设计了立项完成、合同签定、功能定义、软件开发、项目验收等5个里程碑,分别以TM1、TM2、TM3、TM4、TM5表示,如图1所示。
在这些流程中,合同执行流程是软件项目管理的核心,其主要过程有:产品定义、软件开发、测试执行、内部验收、项目实施与验收、项目维护。
图1软件项目管理总体流程 软件项目管理总体流程分析 1项目搜寻 项目搜寻是项目立项的基础,项目搜寻阶段的主要任务包括市场信息收集,用户需求跟踪,对潜在的项目进行分析和筛选。
2项目立项 立项阶段的主要任务是确认立项的理由,提出立项建议,提供合适的资金和资源,使立项建议成为正式项目。
3项目售前 售前阶段从项目立项开始到项目合同的签定结束,主要工作有:制定与客户的交流计划,详细了解客户的背景资料,了解客户启动项目的缘由、目的和期望,编制项目方案建议书,准备合同蓝本。
4合同生成 合同生成阶段的主要工作有:项目方案的评估与确定,技术合同、商务合同的商定、评估与签署。
设为首页 5合同执行 合同执行是软件项目管理流程的重点,可分为软件开发、测试执行;内部验收、项目验收、系统维护等五个基本工作过程。
5.1软件开发 软件开发阶段分为:需求调研、系统分析、系统设计、编码、单元测试等过程。
主要从三个方面进行管理: 1)制定项目计划。
软件项目计划是一个用来协调所有其他计划,以指导项目执行和控制的可操作文件。
它体现了对客户需求的理解,考|试/大是开展项目活动的基础,也是软件项目跟踪与监控的依据。
2)确定开发过程。
根据软件项目和项目组的实际情况,建立起一个稳定、可控的软件开发过程模型,并按照该过程来进行软件开发。
3)加强过程控制。
过程控制主要包括过程管理、变更控制和配置管理。
5.2测试与执行 项目测试的目的是检查系统是否符合项目合同与任务书规定的要求。
项目测试分集成测试和系统测试,主要进行功能测试、健壮性测试、性能—效率测试、用户界面测试、安全性测试、压力测试、可靠性测试、安装/反安装测试等。
测试过程在模拟运行环境中进行。
5.3内部验收 项目完成集成测试和系统测试后进行项目内部验收,主要有三个步骤:1)文档准备。
项目经理提交内部验收计划、项目开发总结报告、产品发布清单;财务主管提交项目财务预算报告。
2)内部验收测试。
内部验收测试的测试内容与方法虽然与系统测试基本相同,但应站在用户验收的角度进行,因为它是试运行的基础,通过这一步,为用户验收作充分的准备。
3)内部评审。
对提交的所有文档及测试结果进行内部评审,完成项目开发总结报告。
5.4项目试运行与验收 试运行与用户验收阶段的主要任务是,使所有的工作产品得到用户的确认。
主要工作有: 1)验收前的准备。
项目经理负责检查产品的完整性,包括文档、介质和中间产品等,以确保现场实施的成功;负责应用软件的现场安装调试,考|试/大完成安装调试总结报告;负责制定用户验收计划,并得到客户的确认。
2)用户进行验收测试和系统试运行,进行文档和系统的移交。
3)用户确认。
项目经理负责与客户协调,协助用户进行项目验收,形成用户验收报告。
以上是我对于这个问题的解答,希望能够帮到大家。
如何用好工程施工项目管理软件?
工程施工项目管理软件可以使企业发生以下变化1、内部流程的规范化面对企业内部各式各样的行政事务,一般需要经过多层的签字审批才可以实现,通过国内优秀的工程管理系统的使用可以将内部的行政审批流程改善的更为规范,不管是采购办公用品、用印申请、项目请款等都可以按照工程管理系统设定的审批流程逐步实现。
这项我们公司通常用日事清来完成,由发起人提出申请到上一级领导在系统内批准完成,日事清每一个步骤都可以做到流程的规范操作。
2、外部项目的流程化对于企业与外部供应商或合作伙伴的对接是至关重要的,通过信誉好的工程管理系统可以将项目的启动、合同的签署、各方的责任和完成结果统统记录在案,方便项目负责人或领导层面随时查看项目的进程和实施情况,日事清的看板就可以使每个项目都必须按照工程管理系统的设定完成某一环节后才可进行下一环节,同时确保各环节之间的沟通有据可循。
3、资料存档的电子化不管是合同还是设计图纸都可以以附件的形式上传至工程管理系统中,需要的资料都可以随时在系统内进行查看,免去了翻阅纸质版资料带来的不便,节省了时间提高了企业内部的工作效率,同时也做到了无纸化的办公环境。
公司软件项目开发流程公司软件项目比较规范的开发流程是什么,每个...
项目管理我们不能保证我们的技术方案在各个方面都是最优的,但是我们能够保证最终交给用户的是一套高质量、高可用的系统,这依赖于我们有一套严格的项目管理体系。
领导的重视对于一个企业来说领导的重视莫过于的项目管理的最大支持。
客观上,我们有一部分来自外企和国外的高层人员,我们的高层人员有成熟的项目管理理念,关注项目管理,并愿意通过项目管理提高产品质量,让所有客户满意。
特别要指出的是:在我们公司的培训内容上有针对于领导层的项目管理培训系列培训,以提高高层的项目管理意识来带动整个公司的项目管理体系日益成熟化。
完备的项目管理拥有一支经验丰富的项目管理队伍,通过这支队伍的努力,我们已拥有规范化和适用于的项目管理流程,并按照项目管理流程严格监督。
多名经验丰富的项目经理管理个项目。
突出管理我们的项目管理决不只是单纯的对规程的遵照,而是注重管理,在严格符合规程的条件下运用项目经理丰富的管理经验将技术和人力资源合二唯一进行管理。
项目经理对外代表公司与客户做最充分的沟通,对内代表客户严格要求质量。
重视项目经理的管理技巧和沟通能力,以便在更大程度上满足客户的需求。
项目管理方式项目管理流程介绍:我们的项目的生命周期大致分为以下几个阶段:需求阶段、设计阶段、编码阶段、系统测试阶段和客户测试阶段,规定各阶段的流程并指定责任人。
按照规程和项目实际情况确定个项目的里程碑,设置多个检验点,由QA监督个检验点评审过程。
通过CMM2的六个关键域职称项目管理以CMM为目标和支撑进行项目的管理。
在国内软件开发行业一片混乱中,决定走国际化的标准轨道,使公司的开发过程与国际接轨,接受美国的成熟方法,以标准保证质量,以质量取信于市场。
CMM2的六个关键域为:需求管理、项目计划、项目跟踪、质量管理、配置管理、分承包商管理。
需求管理在项目经理运用娴熟的项目管理技巧进行客户与公司的沟通,从而达到明确需求和管理需求的目的。
记录较大的需求变更,减少双方需求误会和严格控制进度,及时向开发组反映客户的新要求。
让客户得到一个质量上乘功能齐全的产品。
项目计划我们的项目经理会最终依照客户需求给出该项目的实施计划,计划中规定出项目目标、质量目标、项目组结构、项目开发及实施进度、资源状况和调配、风险预期以成本估算等。
在项目执行过程中,以该项目计划为基准进行项目的开发和实施,把握项目大方向。
项目追踪在项目实施过程中我们要求我们的项目经理每周至少运用项目管理工具Project跟踪两次项目做到对项目的进程、资源调配情况心中有数,从而及时化解突发事件。
项目进程中避免不了因需求或其他技术问题干扰进度,这是项目经理应凭自己的经验调整进度,分析态势、重新调配资源。
质量管理无论在项目内部还是项目外部我们都由QA人员对项目进行监督,项目内部QA人员负责测试和配置管理的计划及落实,项目外部的QA人员对整个项目的过程进行监控,对项目及项目经理做出合理评价。
配置管理采用先进的配置管理方法,在项目初期指定配置管理计划,并在开发期间应用。
按照项目生命周期建立配置管理基线,并严格控制变更。
QA按照事先规定的配置管理基线和项目里程碑进行审核。
保证每阶段过程合格分承包方控制对分承包方我们有严格的质量控制。
如何改进项目管理业务流程
业务流程改进是基于六西格玛管理基础之上的一套系统性的改进方法体系,旨在持续改进企业业务流程,实现客户满意的管理方法。
它通过系统、集成的改进流程,实现无缺陷的过程设计,并对现有过程进行过程定义、测量、分析、改进、控制和分享,消除过程缺陷,从而提高质量和服务,降低成本,缩短周期,达到客户满意,增强企业竞争力。
建筑工程项目管理软件
展开全部 工程项目部管理制度 工程项目部属工程监直接领导下的工程项目施工、管理部门,为明确本部门内各项职能,确保各项工作高效展开,在公平、公证的原则下,特制度实施本制度。
一、 工程项目部工作内容: 1、组织完成工程项目开工审批手续,协调施工过程中的外部关系; 2、组织实施招投标,协助签定施工合同; 3、按照法律规范及合同规定和程序对建设项目进行从开工至竣工的全过程管理,实现项目合同目标; 4、制定并实施工程部管理制度。
二、 工程项目部日常工作制度 1、工程部组织制度 ①工程部衽部门经理领导下的专业工程师负责制; ②工程部根据建设项目需要,可设经理一名,副经理一名,土建专业工程师两名、安装工程师两名、资料管理员一名。
2、工程部会议制度 ①工程部实行定期现场办公室制度(怡和?星国际项目定在星期五上午8:30)与定期会议相结合,根据工期、质量目标设专题会议; ②组织工程部与监理方定期现场办公例会制度(暂定星期五上午9:00),班前会制度(星期一至星期五早8:00)不定期专题会议制度。
③积极参加监理例会制度(星期一下午3:00)及不定期监理例会。
3、检查制度 ①要求专业工程师会同监理相应专业及施工单位技术、施工员于上午、下午对施工作业点巡查各一次,重点部位及关键工序做到巡查各工作点达到100%,漏点处罚:每日每点50元(特殊情况或有其它工作除外);组织周小查,由工程师负责人与监理方负责人及各专业工程师会同施工方负责人共同实施检查(暂定星期一上午9:00),组织月大检查或分部分项检查。
请公司及管理人员参加,建立评比标准,进行现场讲评,及时组织竣工工程初步验收; ②针对检查结果及时以文字形式提交有关各方签认; ③工程部各岗位实行书面总结、计划,分周报、月报及分段目标报告制; ④写出管理日志,注明当日巡查情况及时间,记录工程会议检查事项、工程签证设计变更、施工质量、进度问题及相应措施的实施,并不定期对其抽查。
三、 工程部岗位责任制 1、工程部经理岗位责任制 ①工程部经理直接对公司工程总监负责,接受总监领导; ②按周、月、年制定生产计划及总结,协助制定项目目标、协调内外关系; ③组织起草审查招标文件、评定招标文件、拟定发包项目合同主要条款; ④组织参与施工进度计划、材料供应计划、资金需求计划的制定和初步审查; ⑤主持甲方、监理定期周例会、月检查、分部分项检查,参与监理周例会; ⑥组织参与施工组织设计、施工方案审查。
⑦将工程师报上的与施工单位来往的信函、文件等在24小时内报总经理,并在48小时内完成。
2、专业工程师岗位责任制 ①工程部专业工程师对部门经理负责,接受部门经理领导; ②起草并保存与施工单位的来往文件、信函及各种法律文书,并在24小时内上报经理; ③组织项目施工审批所需资料; ④起草招标文件,拟定招标程序,参与评标,完成专业技术协议条款; ⑤进行施工现场工程量的统计、审核,并配合审算部进复核; ⑥组织进行工程质量安全检查,做好施工现场安全事故预防工作; ⑦组织对于隐蔽工程的验收,并确保所记录的资料的真实、完整; ⑧工程点的巡查工作应在48小时之内完成; ⑨组织起草变更、签证文件; ⑩审查批复施工方作业计划、预结算资料及相应业务应在24小时之内完成;批复质量整改措施及各方工程联系单,在24小时完成。
3、工程部文件资料管理制度: ① 公司文件资料(含公司主管部门文件资料),必须在四小时内传达到部门岗位人员,根据相应文件内容传达到相关单位; ② 合同文件,凡由工程部负责签订的合同,必须确认合同方法律资格,经相关部门审查,报总经理审批签署后,方可交合同另一方施行。
根据合同,图纸由工程部统一发放,相关专业工程师保留一套,妥善保管使用,竣工后交回工程部,以备存档或满足其它需要; ③ 设计院、总工办签署的变更统一发放到相关单位及专业工程师; ④ 专业工程师签认的变更(通知)、签证,由部门经理(或项目经理)审查签认后,盖技术专用章,统一发放到相关单位; 工程项目部考核制度 一、奖励制度: (一) 嘉奖(A类): 奖励个人50元至200元,与当月个人薪金一并发放; 1. 对改善部门管理,提高业务水平提出合理化建议的; 2. 工作中表现突出,创造优良成绩的; 3.工程施工过程中为公司树立良好形象,提高知名度的; (二) 记功(B类): 记功类奖励奖个人200元至500元,与当月个人薪金一并发放;全公司通报表彰;(以下三项节约成本均在5000—10000元以内者) 1. 提出合理化建议,节约建设成本成效显著者; 2. 杜绝浪费,发现公司内或施工方人员的浪费现象及时有效进行制止的; 3. 提出建议,改进施工工艺、流程,经实际验证成果显著的; (三) 记大功(C类):(节约成本均在10000元以上者) 记大功奖励奖个人1000元以上,视具体情况由工程总监和公司领导研究决定,公司员工大会表彰。
一、 处罚制度: (一)警告类(A类): 情节较轻者给予警告处罚,不扣除个人薪金;情节相对较重者给予劝诫类处罚每次扣除当月薪金50元至100元罚款,本部门...
转载请注明出处51数据库 » 软件项目管理流程规范