急需软件项目管理案例,要案例就行,软件项目的~
A公司是一家美资软件公司在华办事机构,其主要的目标是开拓中国市场、服务中国客户,做一些本地化和客户化的工作。
它的主要软件产品是由总部在硅谷的软件开发基地完成,然后由世界各地的分公司或办事机构进行客户化定制、二次开发和系统维护。
这些工作除了日常销售和系统核心维护之外,都是外包给本地的软件公司来做。
东方公司是A公司在中国的合作伙伴,主要负责软件的本地化和测试工作。
Bob先生是A公司中国地区的负责人,Henry则是刚刚加入A公司的负责此外包项目的项目经理。
东方公司是由William负责开发和管理工作,William本身是技术人员,并没有项目管理的经验。
当Henry接手这项工作后,发现东方公司的项目开发成本非常高,每人每天130美金,但客户的满意度较差,并且每次开发进度都要拖后,交付使用的版本也不尽如人意。
而且,东方公司和A公司硅谷开发总部缺乏必要的沟通 只能把问题反馈给Henry,由Henry再反馈给总部。
但由于Henry本身并不熟悉这个软件的开发工作,也造成了很多不必要的麻烦。
为此,Bob希望Henry和William用项目管理的方法对该项目进行管理和改进。
随后,Henry和William召开了一系列的会议 提出了新的做法。
首先,他们制定了详细的项目计划和进度计划;其次,成立了单独的测试小组,将软件的开发和测试分开;并且,在硅谷和东方公司之间建立了一个新的沟通渠道,一些软件问题可以与总部直接沟通;同时,还采用了里程碑管理。
六个月后,软件交付使用。
但是客户对这个版本还是不满意,认为还有很多问题。
为什么运用了项目管理的方法,这个项目还是没有得到改善? Henry和William又进行了反复探讨,发现主要有三个方面问题:1、软件本地化产生的问题并不多,但A公司提供的底层软件本身存在一些问题;2、软件的界面也存在一些问题,这是由于测试的项目不够详细引起的;3、开发的周期还是太短,没有时间完成一些项目的调试,所以新版本还是有许多的问题。
此时,Henry向Bob提出是否采用公开招标的方式,选择新的、实力更强的合作伙伴。
但Bob认为,与东方公司合作时间已经很长了,如果选择新的伙伴又需要较长的适应期,而且成本可能会更高。
于是,Henry向东方公司提出一些新的管理建议。
首先,他们采用大量的历史数据进行分析,制定出更详细的进度计划;其次,要求东方公司提供详细的开发文档和测试文档 做的工作没有任何文档,给其他工作带来了很多困难);第三,重新审核开发周期,对里程碑进行细化。
又过了六个月,新的版本完成了。
这一次,客户对它的评价比前两个版本高得多,基本上达到项目运行的要求。
但客户还是对项目进度提出了疑问,认为实时推出换代产品不需要那么长的时间。
较常见的做法。
在软件外包工程中,保证质量的进度是很难控制的。
对于项目经理来说需要一整套复杂的能力,比如制定计划、确定优先顺序、干系人的沟通、评价等,每一种能力都与项目的最终结果有直接或者间接的关系。
然而,国内的项目经理大多没有接受过正规训练,缺乏项目管理方面的专业知识的技巧,往往只是凭借以前的少量经验盲目去做,容易出现各种问题。
尤其是在管理外包项目时,缺乏足够的经验和技巧,往往造成进度不断推迟,而质量无法保证的情况。
在这个案例中,我们可以看到现在IT业内许多外包项目的影子。
在该案例中,东方公司没有专门的项目经理,是由技术人员William兼做管理。
这是国内软件公司经常会出现的问题。
最初,出现进度落后的问题时,A公司的Henry与东方公司的William讨论后决定采用项目管理中计划管理等手段,其中包括里程碑管理。
这是控制进度的较常见做法。
里程碑管理的引入 一般来说,在项目开始时,项目组成员都会对项目制定一个详细的计划。
通常情况下,在明确的工作说明书(SOW)和WBS的基础上制定具体的进度计划时,需要采用一些具体的技术。
像这种软件外包项目,最成熟的技术是里程碑管理。
里程碑一般是项目中完成阶段性工作的标志。
不同类型的项目,里程碑也不同。
比如,在开发项目中,可以将需求的最终确认、产品移交等关键任务作为项目的里程碑。
本案例中,Henry在接手项目后采用里程碑进行管理是很恰当的。
不过,要注意的是,每到一个里程碑处,应及时对前段工作进行小结,并对后续工作进行计划调整。
对于一些管理效果明显的领域,可以不必投入较多精力。
而对于下一步管理过程中可能会出现问题的领域,应给予较多的关注。
当然,在软件项目里,进度的变化是较常见的事情。
在本案例中,采用里程碑管理后仍没有达到客户的要求,进度依然拖后。
在这里,就需要考虑另一个因素-质量与进度的关系。
通常,项目管理的前提是保证在预算内、满足质量的前提下,按进度完成项目。
因此,可以看到,保证质量是前提。
那么,如何在满足质量的前提下管理进度呢?单纯从项目管理理论知识中并没有一种有效的方式。
具体步骤为: 首先,尽量利用历史数据。
在本案例中,Henry应该调查之前的项目情况,将会发现可以类比的情况,事先就可以知道需要管理质量和进度的关系。
其次,由...
软件项目实施的管理策略及做法是什么?
1、质量管理策略的展开与实施。
向公司的决策层强调了软件质量的重要性,并提交了具体的实施办法。
2、高素质软件人才战略。
认识到软件行业中人才的重要性以及人才在软件质量的重要作用,通过各种渠道,招聘了大量高素质人员,但要使其发挥工作积极性,激发其工作热情和责任感,通过努力和建议,人事部门制定了比较公平、公正、有效率的薪金激励体系。
3、系统分析方法与模型选择、开发平台的选择以及中间件开发平台的引入 4、收集需求的多种做法。
在软件从分析到编码设计以及测试的全过程,我们反复采用了"请进来、走下去"的做法,即分析和开发人员一定要亲临业务现场,切身体会其中的业务操作。
5、基于"应用微内核"模块的可扩展开发模式和思维的全面贯彻 虽然系统庞大,我们认为软件中最为基础的是加油IC卡的核心支付模块,是整个系统核心的核心,我称之为大系统的"应用微内核",是其他系统的数据源,其他模块如清算结算子系统、油站零售管理与数据分析子系统,都是基于其上的扩展开发。
app开发费用,怎么算的,开发一个app软件需要多少钱?
1、看App本身的复杂度;需要服务器后台支持的复杂度要高,是3D游戏需要3d引擎的复杂度要高很多很多。
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2、看工作范围;如果你已做好设计,并制作好界面素材,准备好数据,并自备帐号自己完成上线申请,仅委托开发就要便宜一些,反之如果委托全新的创意加上功能的策划,费用就会增高不少。
3、看质量要求;一样的App,质量不同价格肯定也受影响,并且App还有一个升级的问题,这个升级是有大量工作要做的,是否承担升级和完善的责任也会影响价格;4、参考价格;A-一个简单的生活应用App,不依赖后台,连设计+开发都委托,直接开发工期=2周,方案+沟通+测试+修改=2周,前前后后约1个月,看团队质量,价格应该在3万~10万;B-一个游戏App,纯单机,不依赖后台,无应用内购买,无Push,2D游戏,合作应该也是4周左右,价格会略高些,5万到10万;C-复杂的前后台App,比如现有系统整合的App或者业务系统复杂的委托开发,这种差不多就要8万起,而且一期很难开发到一个成熟的状态,需要差不多3次升级能达到一个可用度较高的状态,真要做好的话,找靠谱团队,价格应该在10万~几十万,周期约2个月~3个月。
求网站管理方案!
1、项目网站管理方案的特点 项目网站管理方案是以Web服务器为主体、浏览器为客户端作为基本架构的项目。
这样的架构项目中包含Web服务器、浏览器和网络三个关键主体。
项目网站管理方案可能是一个网站,也可能是各种Web应用程序,例如网上商店、虚拟邮局、网络办公管理系统、客户关系管理系统等等。
网站项目管理就是围绕着网站项目运用知识、技术、技能、工具和方法进行组织管理。
其特点表现在以下几个方面: 1)涉及的领域很多。
狭义地讲,项目网站管理方案包括了网页制作、美工设计、程序编码、系统及网络管理等专业技术,广义上又包含了企业管理、市场营销、心理学、广告学等更多领域的知识,在项目进行过程中还涉及到项目管理工具、文档和设计开发管理规范、开发及测试环境部署等特殊领域的问题。
这对参与项目管理的人员提出了很高的要求。
2)参与项目的角色很多,水平可能参差不齐。
对于项目网站管理thldl.org.cn方案,最关键的角色是项目经理、业务流程分析师、用户界面工程师、系统分析员、编码人员(程序员)和质量控制工程师等。
根据项目的规模和开发的深度,由项目经理进行角色划分。
假如严格细分,一个大型项目的角色可能达到50个以上,以确保每个细节都有专业的人员进行负责和管理。
其中需求分析过程中主要角色有客户代表、业务员、业务流程分析师、用户界面工程师,另外还有项目经理、数据库工程师、文档工程师等参与。
3)网络应用的开发技术在日新月异地进步,从而使网站管理方案应用系统的开发模式具有多种选择性,达到同样的目标可以采用很多不同的方式,现代的应用系统越来越成为一个庞大的集成方案,需要考虑不同的操作平台、不同的应用服务器、不同的数据库、不同的编程语言、不同的传输介质等等,项目管理人员必须了解各种技术的利弊,帮助用户选择高效、廉价并富有前瞻性的网站管理方案。
2、需求分析在项目网站管理方案中的作用及要求 需求分析是一个项目的开端,也是项目建设的基石。
由于以上提出的网站项目的特殊性和行业覆盖的广阔性,以及需求分析的高风险性,网站项目需求分析的重要性是不言而喻的,在以往建设失败的项目中,80%是由于需求分析的不明确而造成的。
因此一个项目成功的关键因素之一,就是对需求分析的把握程度。
在需求分析流程中,需要有客户代表、业务员、业务流程分析师、用户界面工程师等角色参与,业务员从客户代表那里获得需求,并形成需求报告;业务流程分析员从业务员那里获得需求报告,分析生成项目模型报告;界面工程师得到项目网站管理方案模型后设计制作相应的模板和用户界面原型,最终由客户代表确认。
需求分析所形成的文档最终达到如下要求。
1)正确性:每个功能必须清楚描写交付的功能。
2)可行性:确保在当前的开发能力和系统环境下可以实现每个需求。
3)必要性:功能是否必须交付,是否可以推迟实现,是否可以在削减开支情况发生时被"砍"掉。
4)简明性:不要使用专业的网络术语。
5)检测性:如果开发完毕,客户可以根据需求检测。
3 网站项目需求分析的一般方法 根据以往的工程经验,需求分析工作方法,应该定位在"三个阶段"(也称"三步法")。
第一阶段:"访谈式"。
这一阶段是和具体用户方的领导层、业务层人员的访谈式沟通,主要目的是从宏观上把握用户的具体需求方向和趋势,了解现有的组织架构、业务流程、硬件环境、软件环境、现有的运行系统等等具体情况和客观信息,建立起良好的沟通渠道和方式。
针对具体的职能部门以及各委办局,最好能指定本次项目的接口人。
网站管理方案实现手段:访谈、调查表格。
输出成果:调查报告、业务流程报告。
第二阶段:"诱导式"。
这一阶段是在承建方已经了解了具体用户方的组织架构、业务流程、硬件环境、软件环境、现有的运行系统等等具体实际和客观信息的基础上,结合现有的硬件、软件实现方案,做出简单的用户流程页面,同时结合以往的项目经验对用户采用诱导式、启发式的调研方法和手段,和用户一起探讨业务流程设计的合理性、准确性,界面的便易性、习惯性。
用户可以操作简单演示的DEMO,来感受一下整个业务流程的设计合理性、准确性等等问题,及时地提出改进意见和改进方法。
实现手段:拜访(诱导)、原型演示。
输出成果:调研分析报告、原型反馈报告、业务流程报告。
第三阶段:"确认式"。
这一阶段是在上述两个阶段成果的基础上,进行具体的流程细化、数据项的确认阶段,这个阶段承建方必须提供原型系统和明确的业务流程报告、数据项表,并能清晰地向用户描述系统的业务流设计目标。
用户方可以通过审查报告来提出反馈意见,并对已经可接受的报告、文档签字确认。
实现手段:拜访(回顾、确认),提交业务流程报告、数据项表;原型演示系统。
输出成果:需求分析报告、数据项、业务流程报告、原型系统反馈意见(后三者可以统一归入需求分析报告中,提交用户方、监理方进行确认和存档)。
整体来讲,需求分析的三个阶段是需求调研中不可忽视的一个重要部分,三个阶段或者说三步法...
你认为要管理好一个软件项目,项目经理应该具备怎样的素质和条件,...
展开全部 生管,采购,资讯,工程,财务.什么是ERP? 一个由 Gartner Group 开发的概念,描述下一代制造商业系统和制造资源计划(MRP II)软件。
它将包含客户/服务架构,使用图形用户接口,应用开放系统制作。
除了已有的标准功能,它还包括其它特性,如品质、过程运作管理、以及调整报告等。
特别是,ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。
ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用,因而具有天然的易用性。
Gartner Group提出ERP具备的功能标准应包括四个方面: 1.超越MRPⅡ范围的集成功能 包括质量管理;试验室管理;流程作业管理;配方管理;产品数据管理;维护管理;管制报告和仓库管理。
2.支持混合方式的制造环境 包括既可支持离散又可支持流程的制造环境;按照面向对象的业务模型组合业务过程的能力和国际范围内的应用。
3.支持能动的监控能力,提高业务绩效 包括在整个企业内采用控制和工程方法;模拟功能;决策支持和用于生产及分析的图形能力。
4.支持开放的客户机/服务器计算环境 包括客户机/服务器体系结构;图形用户界面(GUI);计算机辅助设计工程(CASE),面向对象技术;使用SQL对关系数据库查询;内部集成的工程系统、商业系统、数据采集和外部集成 (EDI)。
ERP是对MRPⅡ的超越,从本质上看,ERP仍然是以MRPⅡ为核心,但在功能和技术上却超越了传统的MRPⅡ,它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。
一、ERP系统的管理思想 ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理,主要体现在以下三个方面: 1、体现对整个供应链资源进行管理的思想 在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争,还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中,才能有效地安排企业的产、供、销活动,满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求,以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。
换句话说,现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争,而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。
ERP系统实现了对整个企业供应链的管理,适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。
2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想 ERP系统支持对混合型生产方式的管理,其管理思想表现在两个方面:其一是“精益生产LP(Lean Production)”的思想,它是由美国麻省理工学院(MIT)提出的一种企业经营战略体系。
即企业按大批量生产方式组织生产时,把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系,企业同其销售代理、客户和供应商的关系,已不再简单地是业务往来关系,而是利益共享的合作伙伴关系,这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链,这即是精益生产的核心思想。
其二是“敏捷制造(Agile Manufacturing)”的思想。
当市场发生变化,企业遇有特定的市场和产品需求时,企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求,这时,企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链,形成“虚拟工厂”,把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分,运用“同步工程(SE)”,组织生产,用最短的时间将新产品打入市场,时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性,这即是“敏捷制造”的核心思想。
3、体现事先计划与事中控制的思想 ERP系统中的计划体系主要包括:主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等,而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。
另一方面,ERP系统通过定义事务处理(Transaction)相关的会计核算科目与核算方式,以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录,保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。
从而实现了根据财务资金现状,可以追溯资金的来龙去脉,并进一步追溯所发生的相关业务活动,改变了资金信息滞后于物料信息的状况,便于实现事中控制和实时做出决策。
此外,计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现,要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心,流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神,以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。
实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变,提高企业对市场动态变化的响应速度。
总之,借助IT技术的飞速发展与应用,ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。
二、应用ERP与企业的关系 ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式,是先进的、行之有效的管理思想和方法。
ERP软件在实际的推广应用中,其应用深度和广度都不到位,多数企业的效果不显著,没有引起企业决策者的震动和人们的广泛关注。
1.实施ERP是企业管理全方位的变革 企业领导层应该首先是受教育者,其次才是现代管理理论的贯彻者和实施者,规范企业管理及其有关环节,使之成为领导者...
工程服务方案如何写
展开全部 工程实施和售后服务方案 XX公司将完全按照用户的要求?保证整个工程的顺利实施?包括前期设计、设备订购、运输、安装、调试和测试等工作?以达到用户的技术规范要求。
1?服务承诺 XX保证其提供的设备是全新的、未使用过的?采用的是最佳材料和第一流的工艺?并在各个方面符合合同规定的质量、规格和性能要求。
XX保证合同设备经过正确安装、合理操作和维护保养?在设备寿命期内运转良好。
在规定的质保期内?卖方应对由于设计、工艺或材料的缺陷或故障负责。
XX保证所提供的技术资料?含软件?完整正确?数据和资料准确无误?能够保证设备按时正确地安装、调试和验收?并能满足正常运行和维修保养的需要。
2?系统安装 XX公司将为整个大屏幕显示系统提供规范、达标的工程安装工作。
安装工程所需的必要仪器和专用工具由XX公司自备。
大屏幕DID液晶拼接的工程安装将满足下述条款? ? 提供液晶单元及相关设备。
详见设备清单。
? 组合屏表面涂层平滑、均匀、色调一致。
? 组合屏的整体拼接整齐、无变形。
? 整套大屏幕DID液晶拼接系统采用模块化结构?系统布线整齐?标识明确。
? 组合屏单元间的固定采用可靠的机械方式?不会出现松动、移位现象。
3?系统实施 XX公司负责本项目的报价、设计、集成、与各应用系统的连接配合、设计联络会的组织、现场安装、调试、用户培训和技术服务。
包括以下项目? 1) 运输、交货、现场的设备安装。
2) 提供所有设备的交货和安装进度表。
3) 现场安装投运的合作和管理。
4) 负责将大屏幕系统接入运行调度自动化系统。
5) 提供所有设备的验收、测试方案和技术指标。
6) 所有硬件及软件将按合同要求进行验收测试。
7) 在设备原产地的设计联络会和对用户工作人员提供技术培训。
8) 提供必备的备品备件?并保证长年优惠提供易损件。
9) 自备必备的专用工具和测试仪器。
http://wenku.baidu.com/view/8c47af18c5da50e2524d7f1d.html...
求教创维电视升级方法
如创维电视需要升级,可通过以下方法进行操作:1、使用电脑登录创维电视官网,在搜索栏中输入完整的电视型号,选择“服务支持”,点击“固件”,下载电视型号对应的最新固件;2、准备一个U盘连接电脑,将下载的固件打开释放到该U盘中;3、将U盘连接电视,按电视遥控器的“项目”键(智能触摸遥控器按“更多”键,选择“项目”),选择“支持”,点击“软件更新”,选择“从USB下载”或“立即更新”;温馨提醒:部分型号电视连接互联网后,可选择进入项目菜单,选择“支持”,点击“软件更新”,点击“在线”或“立即更新”即可,可具体查看电视说明书。