黑桃王
软件项目计划的计划制定
展开全部项目计划详细说明了所需软件工作及如何实现。
它定义了每一个主要任务，并估算其所需时间和资源，同时为管理层的评估和控制提供了一个框架。
项目计划也提供了一种很有效的学习途径。
如果能合理建档，它便是一个与实际运行效能比较的基准。
这种比较可以使计划者看到他们的估算误差，从而提高其估算精确度。
我们着重强调对项目规模和资源的估算，是因为低质量的项目资源估算将不可避免地造成资源短缺，进度延迟和预算超支。
又由于项目资源估算是从软件规模估算中直接衍生出来的，所以低质量的规模估算是造成许多软件项目问题的根本原因。
项目计划应在项目开始初期制定出，并随着工程的进展不断地加以精化。
起初，由于软件需求通常是模糊而又不完整的，我们的工作重点应在于明确该项目需要哪些领域的知识，并且如何获取这些知识。
如果不遵循这一指导原则，程序员们通常会积极地投入到那部分已知的工作中去，而把未知部分留滞到以后。
这种工作方式通常会产生很多问题，因为未知部分具有最高的风险系数。
软件项目计划的逻辑如下所述 ：由于软件需求在初始阶段是模糊而又不完整的，质量计划只能建立在对客户需求的大致而不确切的理解之上。
因此，项目计划应该从找出含糊不确切与准确恰当的软件需求间的映射关系入手。
接着建立一种概念设计。
项目初始架构的建立要十分谨慎，因为它通常标定了产品模块的分割线，同时描述了这些模块所实现的功能及所有模块间的关系。
这就为项目计划和项目实施提供了组织框架，因此一个低质量的概念设计是不能满足要求的。
在每一次后续的需求精化时，也应同时精化资源映射，项目规模估算和工程进度。
软件项目计划-制订软件项目计划的方法与策略制订软件项目计划的目的在于建立并维护软件项目各项活动的计划，软件项目计划其实就是一个用来协调软件项目中其它所有计划，指导项目组对项目进行执行和监控的文件。
一个好的软件项目计划可为项目的成功实施打下坚实的基础。
软件项目有其特殊性，不确定因素多，工作量估计困难，项目初期难于制定一个科学、合理的项目计划。
我曾主持和参与过大大小小的软件项目十余项，下面我将把我制订软件项目计划的经验分享给大家。
1.注重项目计划的层次性软件项目计划的层次及其关系如下图所示。
高级计划，是项目的早期计划。
高级计划应当是粗粒度的，主要是进行项目的阶段划分，确定重大的里程碑，所需相关的资源，包括人力资源、设备资源、资金资源，即所谓的人、财、物三个要素。
大的阶段交替之前，应做好下一阶段的详细计划，我们称之为二级计划。
详细计划要确定各项任务的负责人，开始时间，结束时间，任务之间的依赖关系，设备资源，小的事件点（即里程碑）。
如果项目规模相对较大，可以有多级的计划，比如说，一个项目组可能分为几个开发组，二级计划是各开发组制订的适合的自己小组的计划。
如果开发组还分了小组，可以有小组的三级计划。
开发人员的个人计划是低级计划，由开发人员根据自己的任务自行制定，要把任务细化到人·日。
一般的，软件项目计划至多有四级就够了，过多的等级将会引发效率的瓶颈。
大的项目不见得要有庞大的组织和人员数量来支撑，合理的划分小组，减少组织的层次，有利于项目计划的制订和实施。
较小的软件项目由于工期不长，人员较少，有二级计划（高级计划与低级计划）也是可行的。
2.重视与客户的沟通与客户的沟通是很重要的。
不必害怕客户知道我们的开发计划，特别是项目进度情况，应当和客户共享这些信息。
首先，客户会提出一些对项目时间、进度、效果上的要求，这个指标往往经不起推敲，有的还带有较强的政策性。
如：在我主持的一个某单位人nnerlink>MIS系统的开发中就发现，客户方对时间上的约束是有成形的文件的，是他们单位领导们开会的决定。
客户给出的从项目启动到验收的时间只有三个月，但是，经过我们认真的需求调研，做出项目进度的粗计划和部分的二级计划后，发现三个月的时间是难于实现的。
我们把做出的调研文档和项目计划摆出来和和客户讨论，最终使项目的开发时间延长为六个月。
站在为了科学地分析和解决问题的立场上来看，项目组和客户的目的是一致的，所以对于合理的项目进度客户是会理解与支持的。
其次，我们有义务要让客户知道项目的计划。
这样才能让客户和用户主动、积极参与项目，达到项目的最终目标。
项目计划取得双方签字认可是一种好的习惯。
客户可能不愿意签正式的文件，那么在文档的封面上签上双方负责人的姓名、联系方式也行，虽然是非正式的，但留下了项目工作的痕迹。
有必要想办法让客户清楚签字意味着什么。
这就意味说双方有了一个约定，既让用户感觉心里踏实，也让自己的项目组有了责任感，有一种督促和促进的作用。
3.该详细的详细，该简略的就简略软件项目计划就如同软件项目本身一样有它特殊性，一个三五个人花两三个月就可以完工的小项目，可能项目计划就四五页纸，包括一个WBS（工作分解结构）和一个Gantee图（甘特图）。
一个需要五六十个人甚至上百人，要花上半年或更...
软件配置管理计划书
软件配置管理计划应包括以下几方面内容.1.配置管理环境的物理拓扑介绍（服务器ip和作用）2.配置管理计划涉及到的人员角色3.配置管理流程（一般是开发过程流程，如何使用流或分支，并行开发和合并代码的策略和流程）4.该计划的时间安排，基于项目开发里程碑点，何时做审计，打基线，发布包.5.人员培训需求表，配置管理工具和流程的培训该计划大部分都是不需要修改的，不如配置管理的物理拓扑，一些和项目相关的信息才需要修改.这样会减少编写时间
软件配置管理和质量保证
软件配置管理目的：● 通过使用配置管理软件，遵守版本控制、变更控制等规程，保证所有配置项的完整性和可跟踪性。
范围：● 适用于公司的软件开发项目，它规定了软件配置管理活动的具体规程及其工作产品。
角色与职责：● 配置管理员：编制项目配置管理计划；创建并维护配置库。
● 配置变更控制委员会（SCCB）：审批配置变更申请。
● 软件开发组成员：在权限内使用配置管理工具操作配置库。
● 项目SQA人员：审计配置管理活动的规范性。
主要活动：1 在项目早期（在项目计划初稿后，并与项目计划一起评审）编制项目配置管理计划。
● 确定项目配置管理员。
● 项目经理和项目配置管理员共同指定项目组的SCCB。
● 项目经理与项目配置管理员按确定的软件生命周期，识别出项目要进行控制的软件配置项和纳入配置管理的日期。
● 项目经理与项目配置管理员依据项目定义软件过程，共同确定项目的基线，并标识每个基线的配置项。
● 项目经理确认由项目配置管理员制定的在软件生命周期各个阶段配置项的使用权限清单。
● 项目配置管理员按照《配置管理计划模板》制定项目的SCM计划。
● 项目配置管理员根据项目所使用的开发工具确定项目使用的配置管理工具。
● 项目配置管理员根据项目计划的变动，适时调整项目的SCM计划。
具体规程见《项目跟踪与监控过程》计划变更相关步骤。
● 由项目主管主持，项目经理、公司配置管理主管、项目配置管理员、软件工程组、软件相关组参加对配置管理计划书的评审。
具体规程参见《同行评审过程》。
2 按照配置管理计划，进行项目的配置库管理。
● 项目配置管理员规划、建立项目的目录结构。
该结构支持对配置项的存储和检索功能。
● 项目配置管理员根据项目的规模，规划和配置管理工具相关的配置库结构。
● 项目配置管理员依据经项目经理确认的权限清单对目录结构进行权限分配，以达到在相关组之间或配置库内部之间进行共享和传输。
● 项目配置管理员将配置项用配置管理工具统一管理，将软件工作产品存放在指定的服务器的软件基线库中。
● 项目配置管理员保证由软件基线库制造的产品的正确生成。
● 公司配置管理员定期对服务器的软件开发库、软件基线库进行备份，对配置项的归档版本提供存储和恢复功能。
软件配置管理计划的制定的主要流程是什么？
我也是比较爱忘事的人呢不过自从我用了GTD时间管理器就好多啦你可以吧好几天的要做的事情都安排好记录在软件里，再把重要的事情设置提醒到了时间软件就会提醒你该干什么事啦我觉得还是很方便的哦，不多说啦你感兴趣的话可以从应用宝上下载来用具体的操作啦
软件配置管理计划阶段需要注意什么事项？
软件配置管理计划阶段一个项目设立之初PM首先需要制定整个项？？研发计划之后，软件配置管理的活动就可以展开了，因为如果不在项目开始之初制定软件配置管理计划，那么软件配置管理的许多关键活动就无法及时有效的进行，而它的直接后果就是造成了项目开发状况的混乱并注定软件配置管理活动成为一种“救火”的行为
管理计划书怎么写
工作计划大体分为标题、正文、结尾三部分。
(1)标题。
由单位名称、适用时期、内容和文种构成。
(2)正文。
由前言和计划事项构成。
1）计划的前言，要简明扼要说明制定计划的目的或依据，提出工作的总任务或总目标。
前言常用＂为此，今年（或某一时期）要抓好以下几项工作＂作结，并领起下述的计划事项。
2）计划事项，是总的计划下面的各个分计划项目。
这部分一般要分项来写，有时，大的项目下有小的项目，大的项目是一个大的方面要做的工作，小的项目是在大的方面要做的每一项工作。
（一） 工作计划的格式： 1.计划的名称。
包括订立计划单位或团体的名称和计划期限两个要素，如“**学校团委2001年工作计划”。
2.计划的具体要求。
一般包括工作的目的和要求，工作的项目和指标，实施的步骤和措施等，也就是为什么做、做什么怎么做、做到什么程度。
3.最后写订立计划的日期。
（二） 工作计划的内容。
一般地讲，包括： 1.情况分析（制定计划的根据）。
制定计划前，要分析研究工作现状，充分了解下一步工作是在什么基础上进行的，是依据什么来制定这个计划的。
2.工作任务和要求（做什么）。
根据需要与可能，规定出一定时期内所应完成的任务和应达到的工作指标。
3.工作的方法、步骤和措施（怎样做）。
在明确了工作任务以后，还需要根据主客观条件，确定工作的方法和步骤，采取必要的措施，以保证工作任务的完成。
（三） 制订好工作计划须经过的步骤： 1.认真学习研究上级的有关指示办法。
领会精神，武装思想。
2.认真分析本单位的具体情况，这是制订计划的根据和基础。
3.根据上级的指示精神和本单位的现实情况，确定工作方针、工作任务、工作要求，再据此确定工作的具体办法和措施，确定工作的具体步骤。
环环紧扣，付诸实现。
4.根据工作中可能出现的偏差、缺点、障碍、困难，确定预算克服的办法和措施，以免发生问题时，工作陷于被动。
5.根据工作任务的需要，组织并分配力量，明确分工。
6.计划草案制定后，应交全体人员讨论。
计划是要靠群众来完成的，只有正确反映群众的要求，才能成为大家自觉为之奋斗的目标。
7.在实践中进一步修订、补充和完善计划。
计划一经制定出来，并经正式通过或批准以后，就要坚决贯彻执行。
在执行过程中，往往需要继续加以补充、修订，使其更加完善，切合实际。
较好的项目计划管理软件有什么？
工作计划的内容一般包括工作的目的和要求，工作的项目和指标，实施的步骤和措施等，也就是为什么做、做什么怎么做、做到什么程度。
而工作计划的填写方式一般分为两种，一种是结构化的，一种是非结构化的。
结构化的是指按照公司的日志模板或者自己的日志模板长期从固定的维度来写的，非结构化的日志，更像是我们小时候写的日记，想怎么写就怎么写，没有固定格式要求。
所以选择一款智能的好用的工作计划记录软件就尤其重要了。
1、刻意执行并预估有意识地安排自己的时间，所以当你罗列出所有今日要做的事情比你已经按照工作属性进行了分类，那么你就要去预估我没一项工作大概完成的时间，才能让我这一天的工作更加高效。
2、运用80%-20%原则（重要优先）人如果利用最高效的时间，只要20%的投入就能产生80%的效率。
相对来说，如果使用最低效的时间，80%的时间投入只能产生20%效率。
一天头脑最清楚的时候，应该放在最需要专心的工作上。
所以，我们要把握一天中20%的最高效时间，将你分类后的事情中，选出最重要的三件事情当天一定要能够做完。
在工作和生活中每天都有干不完的事，唯一能够做的就是分清轻重缓急。
3、坚持制定工作计划，不仅可以提高工作效率，还能给自己养成很好的工作习惯，哪些重要的事情需要优先做，优先安排。
坚持记录的话我相信不仅提高的是工作效率，更是自身的工作能力和素质。
我们团队现在使用的是日事清，日事清日报的基础模版就是KPTP，四个部分就组成了一份清晰明了的工作记录，这样的记录既能充分体现你当前的工作状态，又能层次分明地向领导传递工作困难与你的工作能力。
此外还可以团队分享、插入图片、语音识别，功能也比较强大。
软件项目进度管理怎样计划项目发挥真正的作用,而不成为挂在墙上的...
1、任务分配、人力资源分配、时间分配要与工程进度相协调在小型软件开发项目中，一个程序员能够完成从需求分析、设计、编码，到测试的全部工作。
随着软件项目规模的扩大，人们无法容忍一个人花十年时间去完成一个需要十几个人年才能完成的软件项目。
大型软件的开发方式必然是程序员们的集体劳动。
由于软件开发是一项复杂的智力劳动，在软件开发过程中加入新的程序员往往会对项目产生不良影响。
因为新手要从了解这个系统和以前的工作做起，当前正在从事这项工作的“专家”不得不停下手中的工作，抽出时间对他们进行培训。
于是，在一段时间内，工作进度便拖后了。
软件开发人数的增加将导致信息交流路径和复杂性的增加，项目进行中盲目增加人员可能造成事倍功半的效果。
适用于大型项目的Rayleigh-Norden曲线[4]表明，完成软件项目的成本与时间的关系不是线性的，使用较少的人员，在可能的情况下，相对延长一些工作时间可以取得较大的经济效益。
然而值得指出的是，程序员小组的正常技术交流能改进软件质量，提高软件的可维护性，减少软件错误，降低软件测试和正确性维护的开销。
任务、人力、时间三者之间存在最佳组合，必须引起项目负责人的足够重视。
2、任务分解与并行化软件工程项目既然需要软件开发人员集体的劳动，就需要采取一定的组织形式，将软件开发人员组织起来。
软件人员的组织与分工是与软件项目的任务分解分不开的。
为了缩短工程进度，充分发挥软件开发人员的潜力，软件项目的任务分解应尽力挖掘并行成分，以便软件施工时采用并行处理方式。
3、工作量分布 用前几节介绍的软件估算技术可以估算出软件开发各个阶段所需要的工作量，通常用人月或人年表示。
软件在需求分析和设计阶段占用的工作量达到总工作量的40%~50%，说明软件开发前期的活动多么重要。
当然这也包括分阶段开发原型的开销。
大家熟悉的编码工作只占全部工作量的10%~20%，而软件测试和调试的工作量占到总工作量的30%~40%。
这对于保证软件产品质量是十分必要的，实时嵌入式系统软件的测试和调试工作量所占的比例还要大些。
4、工程进度安排 软件项目的工作安排与其他工程项目的进度安排十分相似，通常的项目进度安排方法和工具稍加改造就可以用于软件项目的进度安排。
目前，程序评估与审查技术（PERT）和关键路径方法（CPM）是两种比较常用的项目进度安排方法。
两种方法都生成描述项目进展状态的任务网络图。
网络图中按一定的次序列出所有的子任务和任务进展的里程碑，它表示各子任务之间的依赖关系。
网络图也是作业分解结构（WBS）的发展。
20世纪70年代，作业分解结构就已广泛应用于航天、航空、航海、雷达、通信、火控系统等领域的基于计算机项目的分解，并用以命名各项子任务，这些子任务不仅可以用网络图的形式表示，还可以用树型或层次结构图表示。
PERT和CPM方法为软件规划人员提供了定量描述工具，包括：①关键路径。
完成关键路径上所有任务时间的总和，就是项目开发所需要的最短时间。
②用统计模型估算开发每个子任务需要的工作量和时间。
③计算各子任务的最早启动时间和最迟启动时间，即确定启动子任务的时间窗口边界。
某个子任务的最早启动时间被定义为该子任务的所有前导任务完成的最早时间。
反之，某个子任务的最迟启动时间被定义为在保证项目按时完成的前提下，最迟启动该子任务的时间。
与最早启动时间和最迟启动时间对应的概念是最早结束时间和最迟结束时间。
它们分别是最早启动时间和最迟启动时间与完成该子任务所需要时间的和：在任务进度安排过程中，应先寻求关键路径并在关键路径上安排一定的机动时间和节假日，以便应付意想不到的困难和问题。
采用这些工具可以大大减轻软件项目管理人员在制定软件项目进度表方面的工作量，并可提高工作质量。
