我要软件公司的项目经理KPI 绩效考核表,不是工程,真不行把评价项...
教你制作要领吧:例如:被考核者所属部门考核者考核期指标分类考核指标权重(%)量化标准得分得分依据打分标准区间工作考评招聘计划完成率2080≤P≤100,P=实际招聘人数/计划招聘人数17-2060≤P13-1640≤P9-1220≤P5-80≤P0-4转正率1570≤Z11-1540≤Z6-100≤Z0-5流失率1030≤L≤100,L=离职人数/当月总人数0-210≤L3-55≤L6-73≤L8-91≤L10工作交接完整度10工作文档、设备交接完整度0-5宿舍、办公财产完整度0-5各中心满意度15给予各中心服务满意度0-15会议纪要10拖延一次-10-10专项任务10拖延一次 -20-10行政考评10请假-1;迟到-1;旷工-2;批评-2;5S-2;着装礼仪-20-10考核得分签名: 总经理审批得分备注:有投诉现象且情况属实一次扣2分,表现优秀总经理拥有0-10分加分权利。
签名:
软件OA,HR,ERP,crm,kpi 还有那些软件了?
KPI(Key Performance Indication)即关键业绩指标,是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具,是企业绩效管理系统的基础。
KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标,使业绩考评建立在量化的基础之上。
建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。
KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创造过程中,在在着"20/80"的规律,即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用,即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
因此,必须抓住20%的关键行为,对之进行分析和衡量,这样就能抓住业绩评价的重心。
??一、 建立关键业绩指标体系遵循的原则 ??1、 目标导向。
即KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。
??2、 注重工作质量。
因工作质量是企业竞争力的核心,但又难以衡量,因此,对工作质量建立指标进行控制特别重要。
??3、 可操作性。
关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性,对每一指标都必须给予明确的定义,建立完善的信息收集渠道。
??4、 强调输入和输出过程的控制。
设立KPI指标,要优先考虑流程的输入和输出状况,将两者之间的过程视为一个整体,进行端点控制。
??二、确立KPI指标应把握的要点 ??1、 把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。
以全局的观念来思考问题。
??2、 指标一般应当比较稳定,即如果业务流程基本未变,则关键指标的项目也不应有较大的变动。
??3、 指标应该可控制,可以达到。
??4、 关键指标应当简单明了,容易被执行这所接受和理解。
??5、 对关键业绩指标要进行规范定义,可以对每一KPI指标建立"KPI定义指标表"。
? ??三、运用KPI进行绩效考核的难点 绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么,以及他将如何开展工作和改进工作,他的工作的报酬会是什么样的。
主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么,对所在部门的要求是什么,说到底,也就是了解部门的KPI是什么。
同时,主管也要了解员工的素质,以便有针对性的分配工作与制定目标。
绩效考核是绩效管理循环中的一个环节,绩效考核主要实现两个目的:一是绩效改进,二是价值评价。
面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的,它的重点是问题的解决及方法的改进,从而实现绩效的改进。
它往往不和薪酬直接挂钩,但可以为价值评价提供依据。
这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现,而且可以充分体现主管的管理艺术。
因为主管的目标和员工的目标是一致的,且员工的成绩也是主管的成绩,这样,主管和员工的关系就比较融洽。
主管在工作过程中与下属不断沟通,不断辅导与帮助下属,不断记录员工的工作数据或事实依据,这比考核本身更重要。
我们从KPI中如果能分析出每个职位的正确定位,那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。
面向价值评价的绩效考核,强调的重点是公正与公平,因为它和员工的利益直接挂钩。
这种考核要求主管的评价要比较准确,而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度,这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。
因为这种职位的价值创造周期比较短,很快就可以体现出他们的行动结果,而且,标准也比较明确,工作的重复性也较强。
但对于职位内容变动较大,或价值创造周期较长的职位来说,这种评价就比较难操作。
? 企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是,很难确定客观、量化的绩效指标。
其实,对所有的绩效指标进行量化并不现实,也没有必要这么做。
通过行为性的指标体系,也同样可以衡量企业绩效。
---企业关键业绩指标(KPI:Key Process Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。
建立明确的切实可行的KPI体系,是做好绩效管理的关键。
---确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。
SMART是5个英文单词首字母的缩写:S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统;M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;R代表现实性(Realistic),指绩效指标是实实在在的,可以证明和观察;T代表有时限(Time bound),注重完成绩效指标的特定期限。
---建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。
首先明确企业的战略目标,并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找...
仓储项目中的kpi指标是什么?
仓储项目中的KPI(Key Performance Indication)即关键业绩指标,是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具,是企业绩效管理系统的基础。
KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标,使业绩考评建立在量化的基础之上。
建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。
KPI法符合一个重要的管理原理“二八原则”在一个企业的价值创造过程中,在着"20/80"的规律,即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用,即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
因此,必须抓住20%的关键行为,对之进行分析和衡量,这样就能抓住业绩评价的重心。
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KPI怎么设置
展开全部 你们应该是新成立的吧? 我简单的说下吧 作为呼叫行业压力是非常大的 作为领导不能强硬的要求员工达成业绩 而是通过鼓励、引导、等方法来激发员工工作热情而所谓的制度想辅助 并不要特别强硬的规定 一般呼叫中心职员都比较年轻 心理承受能力差 特别是呼叫中心 心理素质再好的也会或多或少出现低弱 更何况跟多的是没有太多经验的年轻人 所以十分容易陷入低潮 不自信 排斥打电话 脾气暴躁等 所以心理劝导是最重要的 通过设立心理辅导室 平时大家多做游戏 必须要让每个人多多少少都开心 愉快起来 这样也容使其进入工作状态. 因此需要一批极具人格魅力的管理者 在不给员工造成过多心理伤害或者压力的情况下 鼓励员工更好的发展让每个人快乐!人只有在快乐的环境下才能最大发挥工作热情。
必须有敏感的神经善于发觉员工每天的状态 心理的想法 沟通要到位!不能敷衍了事!如何打开员工的心门很重要! 关于KPI 我不知道你所做的项目的哪种 我建议根据员工实际一般工作状态下的水平来制定每月根据上月业绩 通时 包括季节 时间等等 每季度做微调整 但不能太大 具体数值可以取全场平均再偏低10%为好这样能保证更多的人能够很容易的达到 而那些万一态不好的人们 也不会因为落后一点而产生过多的压力 每3个月微微总结然后调整一次保障员工的基本福利 晋升制度 奖惩制度的话我建议已劝导为主 可以设立前几次警告为主 可多设立几次 不要让某些混水摸鱼的为了通时或者业绩 做假单 私聊等等 这样是资源浪费 所以这个应该是非常灵活的sunicq
kpi绩效考核的区别
一、“责”与“利”相对应KPI系统的“责”主要体现在如部门、岗位需要完成的绩效任务,管理者对下属部门、员工绩效过程监控的责任等;“利”主要表现在绩效工资的发放、员工晋升、培训的资格等。
实际上,在项目运作过程中,高层往往更重视“责”的环节,基于公司战略视角,下属部门和岗位绩效考核的内容及应该完成的绩效目标,中基层则更加注重“利”的环节,关注绩效评定的级别和工资的分配、个人晋升的挂钩等。
结果会导致,高层在利益分配的具体问题上更多的是“授权”导向,而中基层管理者作为执行层面,因绩效评定的“优秀”总数一定而担心由绩效差异带来的“不和谐”,往往把考核当做是一种“走过场”或大家“轮流坐庄”的形式。
解决类似的问题,要建立科学的绩效管理体系,比如使用日事清的公司OKR管理系统,明确各部门或者小组的绩效管理标准,制定行动改进与发展计划,高层管理者可以使通过日事清实时关注部门和岗位的考核情况,根据情况进行沟通,促进进一步的改进,增强工作效率。
二、定性指标考核标准的确认定性指标一直是KPI考核的一大难题。
而定性指标考核标准的确认则是首先需要解决的问题。
在项目运作过程中发现,很多管理者自身也未能了解什么样的报告才是质量好的报告、什么计划才是有效的计划等具体的评价标准,考核标准的模糊一方面会导致被考核者绩效无法改进,另一方面也会带来考核结果的模糊性、不公平性或随意性。
实际上,定性指标的评价标准很多是由考核者个人决定的。
考核者管理水平、个人要求都直接影响到考核结果,因此,在绩效考核过程中会出现同一个指标不同的考核者会有不同的考核维度,结果会导致考核的弹性很大,造成定性指标的考核结果往往用于平衡绩效考核最终得分的“调节剂”。
因此,定性指标的考核首先需要的是加强考核者个人的管理水平和工作能力,让考核者有资格进行考核,要做好考核者考核标准的公司级培训,并保证与被考核者充分沟通。
三、普通职员KPI考核KPI考核其实质是一种目标管理,进行目标管理除了合适目标的确认、信息化技术的辅助与领导的推动外,隐含着的一个前提是是否公司所有职员都可以进行KPI考核。
项目运作中发现,很多文职类职位,如人力资源部专员、秘书等用传统的KPI进行考核的效果比较差,对普通人员进行目标管理的意义不明显。
由于普通人员的日常工作内容较细,且定性目标较多,很难用几个常用的KPI进行考核,考核的结果也不好。
普通人员KPI考核可以采取一种简化的模式——行为规范考核。
在考核期初,考核双方依据公司、部门目标及被考核人岗位职责,确认考核的评分标准和权重。
每月月初,考核双方沟通确定被考核人当月的月度工作计划,每月月末,考核人与被考核人沟通,回顾当月工作完成情况和记录异常情况。
考核期末,确定被考核人的期末绩效分数,进行充分沟通。
每经过一个考核周期,可以对考核方案进行修改,要将新的考核方案进行归档并提交相关部室、人力资源部备案。
行为规范的评分标准可以通过工作量、完成工作及时性、工作效果的有效性、工作态度和工作中的协调配合等指标事先由考核和被考核者沟通理解确认。
财务软件有哪些 会计必备常用财务软件有哪些
一、用友U8,在用友多年财务软件的开发经验的基础上,以财务管理为企业的目标核心,以业务管理为企业的行为核心,突破了平行思考的串行的价值链结构,提出了基于立体价值链结构的产品体系部署原理,适应了中国企业在不同发展阶段对于企业管理需求的不同特点。
包括了单一企业模式、具有分支机构的单一企业模式、产业型和投资型的企业集团及连锁经营模式等。
1、界面该软件秉承了原有的财务管理软件的版面风格,整体界面比较实用,但是比较简单。
2、功能用友ERP-U8 财务管理,包括了财务会计与管理会计的功能。
能够在企业内和不同系统间,进行及时、准确、严格的财务数据传递与控制,帮助企业进行战略制定和科学决策。
全面透视分析企业经营流程,对决策层提供所需的信息和数据,产生各类报表和专家报告,通过资金管理、成本管理、预算管理等实现并协调企业长、短期经营目标。
提供应收账龄分析、欠款分析、回款分析等统计分析,提供资金流入预测功能提供应收票据的管理,处理应收票据的核算与追踪功能。
包含功能模块:应收账款、应付 账款、票据现金、会计界面、成本会计、材料核算。
资金计划、预算控制、账龄分析、信用控制、国家会计制度规范的全面执行,可以降低收款成本,而此项成本最高可占企业财务运营成本的60% .U8功能实用,只是在高级财务管理方面可以进一步加强。
3、操作对习惯使用用友财务管理系统的用户来说,没有什么障碍,但是在报表的自定义功能、跨年度查询功能、提供快捷操作方面有待改进,而且在线帮助的功能不是很强大。
4、服务覆盖全国的服务网络比较完善。
服务手段多样,包括现场服务、上门服务、热线电话服务、电子邮件服务、自助式服务网站,比较注重和客户的沟通,经常举行客户联谊活动。
小结:用友在财务领域的开发实力是有目共睹的,在此基础上开发的U8 财务管理模块,非常实用,而且在第六届中国国际软件博览会上用友erp-u8 v8.21获得金奖。
目前很多企业原来使用的基本上就是用友财务管理软件,对这些企业来讲,U8产品能够充分利用原有系统的投资,实现系统的平滑升级,减少实施成本和风险。
用友U8运用的是科学管理之父泰勒的管理思路,注重精确管理,可能比较符合中国用户的口味,在变革层面上少一些,迎合了中国用户不愿意改变习惯的心理,用起来比较舒服,但是反过来看,对企业的管理创新方面不能达到真正的提高。
二、金蝶K/3金蝶和用友一样,都是由财务软件开发成功转型到ERP软件,金蝶K/3 V10以企业绩效管理为核心,与企业的管理实践相结合,通过全方位管理、灵活的业务适应性、强大的业务扩展性、个性化与国际化管理和快速实施应用等特性,能够有效地帮助企业构建全面的企业绩效管理,来帮助成长性企业提升战略企业管理能力。
1、界面经典的蓝、白、灰三色构成的界面非常干净,版面设计合理,显示公司对软件的细节比较注重。
2、功能企业绩效管理(BPM)是金蝶K/3系统的核心指导思想,具体通过平衡积分卡(BSC)方法和各种KPI指标的设立、分解和监控,达成企业从上至下的有序循环和规范管理,最终实现企业的战略目标。
对企业的预算管理、资金管理、财务集中、报表合并、决策支持需求均得到了最佳的解决。
主要包括:总帐、报表、应收款管理、应付款管理、固定资产管理、工资管理、财务分析、现金流量表、现金管理等。
企业绩效管理是目前管理领域中新兴的一种管理方式,但是并不一定适合所有的企业,而且每个企业的发展水平不一样,企业要根据自己的特色出发。
3、操作提供多种快捷键的操作,凭证录入可以实现模糊查询,非常实用。
4、服务提出了以顾客为中心的服务宗旨,并在此基础上构建了营销服务体系,在“帮助顾客成功”理念的指导下,在客户中推行了有序的服务计划。
目前金蝶公司已面向客户推出管理咨询、培训服务、实施服务、CSP服务、定制服务和客户化开发服务等多项服务产品,供客户自由选择。
买软件有时就是买服务,金蝶的技术支持人员的工作比较主动,给人的感觉是服务人员也许不是最专业的,但是是最敬业的。
小结:金蝶K/3 v 10是国内首家提出以企业绩效管理(BPM)的思想来开发ERP软件的软件公司,据《CCW2002-2003年度报告》显示,金蝶K/3系统以19.3%的市场占有率获国内ERP软件中小企业市场份额第一名,成为国内拥有用户数量最多的ERP产品。
金蝶K/3提供了丰富的分析评估功能,包括时下流行的成本分析、杜邦分析,在管理理念方面还是比较先进的,但是大多数企业都在多年的经营实践中摸索出了一套自有的管理模式,这些分析结果的可靠性和对企业决策能否起到真正的帮助,是一个见仁见智的问题。
三、易飞ERP神州数码管理系统有限公司(DCMS)由神州数码与台湾最大的ERP管理软件商鼎新电脑合资成立。
公司的定位是面向制造及流通等行业,提供专业化、标准化和高水准的管理软件、解决方案、系统集成、管理咨询、IT规划咨询、外包托管,以及相关的培训和实施服务。
1、界面界面华丽,在线帮助功能强大。
2、功能财务分析资料提供多维分析,以图表形式...