关于项目流程管理软件有哪些?
从启动-计划-实施-控制-收尾-维护,项目管理过程中各阶段前后衔接的全体被称为项目管理流程。
项目流程管理软件有8Manage PPM,支持项目从启动到结束整个生命周期的管理,涵盖9大领域的项目管理功能:范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、沟通管理、人力资源管理、风险管理、采购管理、综合管理,数据实时整合,让项目管理流程更加规范化。
如何在软件项目中进行有效的管理
项目管理我们不能保证我们的技术方案在各个方面都是最优的,但是我们能够保证最终交给用户的是一套高质量、高可用的系统,这依赖于我们有一套严格的项目管理体系。
领导的重视对于一个企业来说领导的重视莫过于的项目管理的最大支持。
客观上,我们有一部分来自外企和国外的高层人员,我们的高层人员有成熟的项目管理理念,关注项目管理,并愿意通过项目管理提高产品质量,让所有客户满意。
特别要指出的是:在我们公司的培训内容上有针对于领导层的项目管理培训系列培训,以提高高层的项目管理意识来带动整个公司的项目管理体系日益成熟化。
完备的项目管理拥有一支经验丰富的项目管理队伍,通过这支队伍的努力,我们已拥有规范化和适用于的项目管理流程,并按照项目管理流程严格监督。
多名经验丰富的项目经理管理个项目。
突出管理我们的项目管理决不只是单纯的对规程的遵照,而是注重管理,在严格符合规程的条件下运用项目经理丰富的管理经验将技术和人力资源合二唯一进行管理。
项目经理对外代表公司与客户做最充分的沟通,对内代表客户严格要求质量。
重视项目经理的管理技巧和沟通能力,以便在更大程度上满足客户的需求。
项目管理方式项目管理流程介绍:我们的项目的生命周期大致分为以下几个阶段:需求阶段、设计阶段、编码阶段、系统测试阶段和客户测试阶段,规定各阶段的流程并指定责任人。
按照规程和项目实际情况确定个项目的里程碑,设置多个检验点,由QA监督个检验点评审过程。
通过CMM2的六个关键域职称项目管理以CMM为目标和支撑进行项目的管理。
在国内软件开发行业一片混乱中,决定走国际化的标准轨道,使公司的开发过程与国际接轨,接受美国的成熟方法,以标准保证质量,以质量取信于市场。
CMM2的六个关键域为:需求管理、项目计划、项目跟踪、质量管理、配置管理、分承包商管理。
需求管理在项目经理运用娴熟的项目管理技巧进行客户与公司的沟通,从而达到明确需求和管理需求的目的。
记录较大的需求变更,减少双方需求误会和严格控制进度,及时向开发组反映客户的新要求。
让客户得到一个质量上乘功能齐全的产品。
项目计划我们的项目经理会最终依照客户需求给出该项目的实施计划,计划中规定出项目目标、质量目标、项目组结构、项目开发及实施进度、资源状况和调配、风险预期以成本估算等。
在项目执行过程中,以该项目计划为基准进行项目的开发和实施,把握项目大方向。
项目追踪在项目实施过程中我们要求我们的项目经理每周至少运用项目管理工具Project跟踪两次项目做到对项目的进程、资源调配情况心中有数,从而及时化解突发事件。
项目进程中避免不了因需求或其他技术问题干扰进度,这是项目经理应凭自己的经验调整进度,分析态势、重新调配资源。
质量管理无论在项目内部还是项目外部我们都由QA人员对项目进行监督,项目内部QA人员负责测试和配置管理的计划及落实,项目外部的QA人员对整个项目的过程进行监控,对项目及项目经理做出合理评价。
配置管理采用先进的配置管理方法,在项目初期指定配置管理计划,并在开发期间应用。
按照项目生命周期建立配置管理基线,并严格控制变更。
QA按照事先规定的配置管理基线和项目里程碑进行审核。
保证每阶段过程合格分承包方控制对分承包方我们有严格的质量控制。
什么是软件项目管理?
软件是程序,是控制硬件功能并指挥其运行的程序、代码和符号语言。
项目是具有明确的起止时间,明确的目标、范围和成本的一次性的工作。
它具有如下特点:(1)明确的开始、结束时间;(2)明确的目标,它规定了具有质量保证的一个或多个目标;(3)限制条件,必须是在给定的进度(时间)、成本下完成的;(4)是一次性的,一个项目不能以同样的方式重复。
管理是将一些理论知识、技能、工具和技巧应用到项目活动中去的行为或艺术。
所以,软件项目管理主要专注于软件项目活动的一些行为分析与管理。
一个项目管理需要考虑的远不止我们想象的那么多,往往需要在众多的、甚至是相互冲突的要求中寻求一种平衡,以达到满足每个团体各方面的利益:范围、时间、成本和质量有不同需求和期望的项目涉及人员明确表示出来的要求(需求)和未明确表达的要求(期望)比如,部门主管可能希望新的项目在成本方面,而系统工程师却更注重技术的完善,而市场人员却希望在尽可能短的时间内完成项目以便尽快满足市场、占有市场份额。
而项目管理者所要做的,就是夹在这不同的需求和利益中,寻求一种解决这些冲突,满足不同需要的适当的方法。
项目管理知识体系主体和项目管理过程图
项目管理方法的管理工具
要实现企业管理的项目化,需要一套符合项目化管理思想的管理工具,领度企业执行与沟通平台 核心机制就是实现企业管理的项目化,既可以管理有生命周期项目、也可以管理常规事务、还可以将产品或客户建立为项目、甚至可对具体的员工进行项目化管理。
项目化管理软件需要符合以下特性:简化项目管理流程,轻量级的项目管理减少对项目经理的依赖,项目成员参与项目管理。
项目管理按“项目→任务→事件”的方式,“自上而下”地进行工作的部署,人员调动和资源分配。
项目执行中所有涉及的信息将按照“事件→任务→项目”的方式,“自下而上”地进行汇总,数据化和图表展示。
单一项目管理的全面性在做项目管理的时候,需要考虑到项目管理的方方面面如:项目资源的配置,阶段的划分,项目里程碑设定等。
需要有完善的项目任务管理、团队管理、财务管理、合同管理、文档管理、时间管理、绩效管理。
具备项目沟通平台只有沟通好了,才能谈得上项目管理。
在领度软件的沟通平台中,采用活动流方式记录项目实施过程,驱动项目执行力。
通过类微博化的活动流方式将项目执行的沟通过程记录,并且把信息同步关联到项目,关联到任务,关联到客户,关联到同事。
这样沟通记录便存在于项目活动流、任务活动流、客户活动流、个人活动流中,便于事后追溯,一方便将知识精华记录下来形成企业的知识库,利于传承,另一方面消除信息孤岛,减少扯皮现象,责任分明,避免各部门间互相推诿。
多项目管理在满足单一项目管理的全面性外,还需要胜任多项目管理,将各个项目数据提炼成动态的图形,提供给管理层有力的决策依据。
比如在多项目管理中有如下数据图形:1.项目泳道图——展现全部项目的投入与收益情况;2.项目动态图——展现全部项目推进情况;3.项目时间评估——展现全部项目所投入人力成本;4.项目季度复审——展现全部项目的收款、付款及合同资金情况的工具;5.项目甘特图——提供计划甘特图和追踪甘特图,可掌握任务的计划和任务的执行,了解工作的进度。
软件项目管理是什么专业,就业如何?毕业后从事什么工作
工程施工项目管理软件可以使企业发生以下变化1、内部流程的规范化面对企业内部各式各样的行政事务,一般需要经过多层的签字审批才可以实现,通过国内优秀的工程管理系统的使用可以将内部的行政审批流程改善的更为规范,不管是采购办公用品、用印申请、项目请款等都可以按照工程管理系统设定的审批流程逐步实现。
这项我们公司通常用日事清来完成,由发起人提出申请到上一级领导在系统内批准完成,日事清每一个步骤都可以做到流程的规范操作。
2、外部项目的流程化对于企业与外部供应商或合作伙伴的对接是至关重要的,通过信誉好的工程管理系统可以将项目的启动、合同的签署、各方的责任和完成结果统统记录在案,方便项目负责人或领导层面随时查看项目的进程和实施情况,日事清的看板就可以使每个项目都必须按照工程管理系统的设定完成某一环节后才可进行下一环节,同时确保各环节之间的沟通有据可循。
3、资料存档的电子化不管是合同还是设计图纸都可以以附件的形式上传至工程管理系统中,需要的资料都可以随时在系统内进行查看,免去了翻阅纸质版资料带来的不便,节省了时间提高了企业内部的工作效率,同时也做到了无纸化的办公环境。
项目管理的5大过程,9个知识领域,44个定义都是什么?(急)
项目管理五大过程 :启动、计划、执行、控制、收尾。
项目管理9个知识领域:范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理。
其中范围、时间、成本和质量是项目管理的四大核心领域。
项目管理44个过程:1.制定项目章程。
2. 制定初步范围说明书。
3. 制定项目管理计划。
4. 指导与管理项目执行。
5. 监控项目工作。
6. 整体变更控制。
7. 项目收尾。
8. 范围规划。
9. 范围定义。
10. 制定WBS。
11.估算活动持续时间。
12.制定进度计划。
13.规划成本管理。
14.估算成本。
15.制定预算。
16.规划质量管理。
17.规划资源管理。
18.估算活动资源。
19.规划沟通管理。
20.规划风险管理。
21.识别风险。
22.风险定性分析。
23.风险定量分析。
24.规划风险应对。
25.规划采购管理。
26.规划相关方参与。
27.指导管理项目工作。
28.管理项目知识。
29.管理质量。
30.获取资源。
31.建设团队。
32.管理团队。
33.管理沟通。
34.实施风险应对。
35.实施采购。
36.管理相关方参与。
37.监控项目工作。
38.整体变更控制。
39.确认范围。
40.控制范围。
41.控制进度。
42.控制成本。
43.控制质量。
44.控制资源。
45.监督沟通。
46.监督风险。
47.控制采购。
48.监督相关方参与。
49.结束项目或阶段。
扩展资料:项目管理失败的案例:一个软件开发的项目,整个项目已经进行了5年之后项目何时结束还是处于不明确的状态,因为用户不断有新的需求出来,项目组也就要根据用户的新需求不断去开发新的功能。
这个项目实际是一个无底洞,没完没了地往下做,项目成员“肥的拖瘦,瘦的拖死”,实在做不下去只能跑了。
大这个项目其实就是一开始没有很明确地界定整个项目的范围,在范围没有明确界定的情况下,又没有一套完善的变更控制管理流程,任由用户怎么说,就怎么做,也就是说一开始游戏规则没有定好,从而导致整个项目成了一个烂摊子。
项目管理成功的案例:同样是一个软件开发的项目,这个项目也比上面案例讲到的项目要小一些,这时候公司已经开始实施CMM对软件开发活动进行管理,有相对完善的软件开发管理过程。
项目在一开始就先明确用户需求,而且需求基本上都是量化的、可检验的。
而且项目组在公司CMM的变更管理过程的框架指导下制定了项目的范围变更控制管理过程,在项目的实施过程中,用户的需求变更都是按照事先制定好的过程执行。
因此,这个项目完成的比较成功,项目的时间和成本基本上是在一开始项目计划的完成时间及成本的情况下略有增加。
参考资料:百度百科-项目管理理论百度百科-项目管理(管理学分支的学科)