软件行业项目经理主要的职责是什么?
项目经理岗位职责1、 计划: 1. 项目范围、项目质量、项目时间、项目成本的确认。
b)项目过程/活动的标准化、规范化。
2. 根据项目范围、质量、时间与成本的综合因素的考虑,进行项目的总体规划与阶段计划。
3. 各项计划得到上级领导、客户方及项目组成员认可。
2、 组织: 1. 组织项目所需的各项资源。
2. 设置项目组中的各种角色,并分配好各角色的责任与权限。
3. 定制项目组内外的沟通计划。
(必要时可按配置管理要求写项目策划目录中的《项目沟通计划》) 4. 安排组内需求分析师、客户联系人等角色与客户的沟通与交流。
5. 处理项目组与其它项目干系人之间的关系。
6. 处理项目组内各角色之间的关系、处理项目组内各成员之间的关系。
7. 安排客户培训工作。
3、 领导: 1. 保证项目组目标明确且理解一致。
2. 创建项目组的开发环境及氛围,在项目范围内保证项目组成员不受项目其它方面的影响。
3. 提升项目组士气,加强项目组凝聚力。
4. 合理安排项目组各成员的工作,使各成员工作都能达到一定的饱满度。
5. 制定项目组需要的招聘或培训人员的计划。
6. 定期组织项目组成员进行相关技术培训以及与项目相关的行业培训等。
7. 及时发现项目组中出现的问题。
8. 及时处理项目组中出现的问题。
4、 控制 1. 保证项目在预算成本范围内按规定的质量和进度达到项目目标。
2. 在项目生命周期的各个阶段,跟踪、检查项目组成员的工作质量; 3. 定期向领导汇报项目工作进度以及项目开发过程中的难题。
4. 对项目进行配置管理与规划。
5. 控制项目组各成员的工作进度,即时了解项目组成员的工作情况,并能快速的解决项目组成员所碰到的难题。
6. 不定期组织项目组成员进行项目以外的短期活动,以培养团队精神。
项目经理是在整个项目开发过程中项目组内对所有非技术性重要事情做出最终决定的人项目经理的职责 1. 整个项目负完全责任。
2. 确保全部工作在预算范围内按时优质地完成,使客户满意。
3. 领导项目的计划、组织和控制工作,以实现项目目标。
4. 严格执行公司对项目管理的规范、对于软件开发项目执行公司制定的统一的软件开发规范。
5. 负责整个项目干系人(客户、上级领导、团队成员等)之间关系的协调。
6. 制定工作计划、项目执行计划、人员配置计划、工作分解结构、成本计划等,同时报上级组长,并报公司审批。
7. 定期向公司组长报告项目进度,一般为一周一次。
8. 对团队成员进行工作安排、督查。
9. 定期召开团队成员会议,在可能的情况下邀请客户、上级组长参加。
10. 项目结束时,进行结项工作,整理各种相关文件。
急需软件项目管理案例,要案例就行,软件项目的~
A公司是一家美资软件公司在华办事机构,其主要的目标是开拓中国市场、服务中国客户,做一些本地化和客户化的工作。
它的主要软件产品是由总部在硅谷的软件开发基地完成,然后由世界各地的分公司或办事机构进行客户化定制、二次开发和系统维护。
这些工作除了日常销售和系统核心维护之外,都是外包给本地的软件公司来做。
东方公司是A公司在中国的合作伙伴,主要负责软件的本地化和测试工作。
Bob先生是A公司中国地区的负责人,Henry则是刚刚加入A公司的负责此外包项目的项目经理。
东方公司是由William负责开发和管理工作,William本身是技术人员,并没有项目管理的经验。
当Henry接手这项工作后,发现东方公司的项目开发成本非常高,每人每天130美金,但客户的满意度较差,并且每次开发进度都要拖后,交付使用的版本也不尽如人意。
而且,东方公司和A公司硅谷开发总部缺乏必要的沟通 只能把问题反馈给Henry,由Henry再反馈给总部。
但由于Henry本身并不熟悉这个软件的开发工作,也造成了很多不必要的麻烦。
为此,Bob希望Henry和William用项目管理的方法对该项目进行管理和改进。
随后,Henry和William召开了一系列的会议 提出了新的做法。
首先,他们制定了详细的项目计划和进度计划;其次,成立了单独的测试小组,将软件的开发和测试分开;并且,在硅谷和东方公司之间建立了一个新的沟通渠道,一些软件问题可以与总部直接沟通;同时,还采用了里程碑管理。
六个月后,软件交付使用。
但是客户对这个版本还是不满意,认为还有很多问题。
为什么运用了项目管理的方法,这个项目还是没有得到改善? Henry和William又进行了反复探讨,发现主要有三个方面问题:1、软件本地化产生的问题并不多,但A公司提供的底层软件本身存在一些问题;2、软件的界面也存在一些问题,这是由于测试的项目不够详细引起的;3、开发的周期还是太短,没有时间完成一些项目的调试,所以新版本还是有许多的问题。
此时,Henry向Bob提出是否采用公开招标的方式,选择新的、实力更强的合作伙伴。
但Bob认为,与东方公司合作时间已经很长了,如果选择新的伙伴又需要较长的适应期,而且成本可能会更高。
于是,Henry向东方公司提出一些新的管理建议。
首先,他们采用大量的历史数据进行分析,制定出更详细的进度计划;其次,要求东方公司提供详细的开发文档和测试文档 做的工作没有任何文档,给其他工作带来了很多困难);第三,重新审核开发周期,对里程碑进行细化。
又过了六个月,新的版本完成了。
这一次,客户对它的评价比前两个版本高得多,基本上达到项目运行的要求。
但客户还是对项目进度提出了疑问,认为实时推出换代产品不需要那么长的时间。
较常见的做法。
在软件外包工程中,保证质量的进度是很难控制的。
对于项目经理来说需要一整套复杂的能力,比如制定计划、确定优先顺序、干系人的沟通、评价等,每一种能力都与项目的最终结果有直接或者间接的关系。
然而,国内的项目经理大多没有接受过正规训练,缺乏项目管理方面的专业知识的技巧,往往只是凭借以前的少量经验盲目去做,容易出现各种问题。
尤其是在管理外包项目时,缺乏足够的经验和技巧,往往造成进度不断推迟,而质量无法保证的情况。
在这个案例中,我们可以看到现在IT业内许多外包项目的影子。
在该案例中,东方公司没有专门的项目经理,是由技术人员William兼做管理。
这是国内软件公司经常会出现的问题。
最初,出现进度落后的问题时,A公司的Henry与东方公司的William讨论后决定采用项目管理中计划管理等手段,其中包括里程碑管理。
这是控制进度的较常见做法。
里程碑管理的引入 一般来说,在项目开始时,项目组成员都会对项目制定一个详细的计划。
通常情况下,在明确的工作说明书(SOW)和WBS的基础上制定具体的进度计划时,需要采用一些具体的技术。
像这种软件外包项目,最成熟的技术是里程碑管理。
里程碑一般是项目中完成阶段性工作的标志。
不同类型的项目,里程碑也不同。
比如,在开发项目中,可以将需求的最终确认、产品移交等关键任务作为项目的里程碑。
本案例中,Henry在接手项目后采用里程碑进行管理是很恰当的。
不过,要注意的是,每到一个里程碑处,应及时对前段工作进行小结,并对后续工作进行计划调整。
对于一些管理效果明显的领域,可以不必投入较多精力。
而对于下一步管理过程中可能会出现问题的领域,应给予较多的关注。
当然,在软件项目里,进度的变化是较常见的事情。
在本案例中,采用里程碑管理后仍没有达到客户的要求,进度依然拖后。
在这里,就需要考虑另一个因素-质量与进度的关系。
通常,项目管理的前提是保证在预算内、满足质量的前提下,按进度完成项目。
因此,可以看到,保证质量是前提。
那么,如何在满足质量的前提下管理进度呢?单纯从项目管理理论知识中并没有一种有效的方式。
具体步骤为: 首先,尽量利用历史数据。
在本案例中,Henry应该调查之前的项目情况,将会发现可以类比的情况,事先就可以知道需要管理质量和进度的关系。
其次,由...
国峰软件,项目实施有哪些内容?
展开全部项目具体的实施主要包括项目启动阶段、需求调研确认阶段、软件功能实现确认阶段、数据标准化初装阶段、系统培训阶段、系统安装测试及试运行阶段、总体验收阶段、系统交接阶段等八个阶段工作内容。
1.项目启动阶段:此阶段处于整个项目实施工作的最前期,由成立项目组、前期调研、编制总体项目计划、启动会四个阶段组成。
1、成立项目组:部门经理接到实施申请后,任命项目经理,指定项目目标,由部门经理及项目经理一起指定项目组成员及成员任务,并报总经理签署《项目任务书》。
2、前期调研:项目经理及项目组成员,在商务人员配合下,建立与用户的联系,对合同、用户进行调研。
填写《用户及合同信息表》。
在项目商务谈判中,商务经理积累了大量的信息,项目组首先应收集商务和合同信息,并与商务经理一起识别哪些个体和组织是项目的干系人,确定他们的需求和期望,以确保项目开发顺利。
3、编制《项目总体计划》:《项目总体计划》主要包括以下几方面内容:项目描述,项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果等。
4、启动会:项目组与客户共同召开的宣布项目实施正式开始的会议。
会程安排如下: 双方共同组建项目实施组织,实施组织的权利和职责;双方签署《项目实施协议》;国峰项目组介绍《项目总体计划》和《项目实施协议》,包括以下内容:项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果及计划的职责分配(包括用户的);项目实施中项目管理的必要性和如何进行项目管理,项目的质量如何控制;项目实施中用户的参与和领导的支持的重要作用;阶段验收、技术交接和项目结束后如何对用户提供后续服务。
2.需求调研确认阶段此阶段的主要工作是国峰的项目实施人员向用户调查用户对系统的需求,包括管理流程调研、功能需求调研、报表要求调研、查询需求调研等,实施人员调研完成后,会编写《需求调研分析手册》,并交付用户进行确认,待用户对《需求调研分析手册》上所提到的需求确认完毕后,国峰项目实施人员将以此为依据进行软件功能的实现。
如果用户又提出新的需求,实施人员将分析需求的难度及对整个系统的影响程度来确定是否给予实现。
3.软件功能实现确认阶段此阶段的主要工作是国峰项目实施人员根据需求调研阶段确认的《需求调研分析手册》中的用户需求内容进行具体软件功能的实现工作。
在软件功能实现的过程中,项目实施人员将记录软件实现的详细过程。
每一个国峰实施技术人员必须严格按照要求记录、存档。
按照调研要求的所有功能实现完毕后,项目实施人员编制《软件功能确认表》,将定制好软件功能待用户确认,用户根据《软件功能确认表》上的功能逐一确定软件功能达到要求。
4.数据标准化初装阶段此阶段的主要工作是国峰项目实施人员指导用户进行系统标准化资料的准备工作,并对用户进行初装资料的软件操作培训,以便用户能够及时的将标准资料录入系统,初装完成后,项目实施人员对资料初装的情况进行核查,为以后具体业务功能的开展做好基础。
5.系统培训阶段系统培训阶段工作是整个项目实施工作中比较重要的工作,用户对软件的操作功能是否熟练将直接影响到后面的软件应用效果,应给予足够的重视。
在项目实施过程中对用户的相关人员进行了系统和规范的产品培训,让用户了解了软件产品,最终自己能够解决使用中的具体的问题。
此阶段的培训工作中将用户参加产品培训的人员划分为三个层次:决策层、技术层、操作层,对不同层次的用户参加产品培训人员的培训内容分别是:决策层:系统重要性、决策查询。
维护层:系统维护知识、操作方法。
操作层:操作方法。
6.系统安装测试及试运行阶段阶段的主要工作是在用户真实环境下,对用户网络及硬件设备进行测试,对软件系统进行容量、性能压力等测试,确保系统各项功能均能正常使用,并且符合用户签署的《需求分析报告》中描述的需求,同时把尽可能多的潜在问题在正式运行之前发现并改正,并进一步提高有关人员的操作水平,规范操作。
7.总体验收阶段此阶段是对项目总体的完成情况进行验收。
验收分阶段进行,在每一项目阶段结束时,用户对这一阶段的可交付成果进行验收,在测试及试运行结束后,对系统进行总体验收。
8.系统交接阶段此阶段是项目实施的最后一个阶段,主要工作是国峰项目组向用户移交软件项目,包括软件产品、项目实施过程中所生成的各种文档,并签署《售后服务协议》,项目将进入售后服务阶段。
国峰项目组还需要让用户填写《用户满意度调查表》,对国峰项目实施人员的整个项目实施情况进行评价,软件公司将听取用户的意见,在今后的项目实施管理中进行加强和改进。
项目管理需要哪些人才
那么一个项目到底需要多少人才才能把一个项目完成呢?我们来一一细数:项目经理:项目经理也就是项目管理师,主要是把握全局,侧重于项目的商务方面,负责项目组同客户的正式交流。
项目负责人:制定项目开发计划和开发策略,参与项目核心系统的分析设计,同时努力保证开发计划按时完成、开发策略的真正贯彻落实。
行业专家:在软件分析阶段,帮助分析人员界定系统实现边界和实现功能,对特定检测点进行算法审核,同时对测试策略和软件操作界面提出参考意见。
质量监督组:编制软件质量控制计划,并负责落实;控制必要文档的生成,通过文档,监督项目实施过程中软件的质量,并提供软件质量报告,提请项目经理和项目负责人审阅;对于项目中出现的质量问题,主持召开质量复审会议。
系统分析员:协同项目负责人进行软件系统的分析和设计工作,书写软件需求分析和系统设计相关文档。
在软件实现阶段,进行测试策略的编制和性能测试的指导。
程序员:协助分析人员进行详细设计,负责软件系统的代码实现,并进行适当的白盒测试。
测试员:已经实现的软件组件、构件或系统进行正确性验证测试,整合后的系统性能测试等。
书写测试报告和测试统计报告提请质量监督组复审。
技术支持:协同系统分析人员听取用户需求,对需求分析进行参考性复审。
协同测试人员进行测试,书写操作手册和在线帮助,在项目交付用户之后进行跟踪服务。
文档组:对各部门产生的文档进行格式规范、版本编号和控制、存档文件的检索;协助质量监督组进行软件质量监督。
通过适当的人员配备和职责划分,有效地降低软件开发在后期地失控可能性以及软件对关键人员地依赖性。
项目经理、项目负责人、行业专家、质量监督组、系统分析员、程序员、测试员、技术支持、文档组这些人才就是管理项目所需要的,缺一不可。
IT项目管理中开发项目时都有哪些角色?
IT项目管理中开发项目时都分四大类的角色:管理、前端UI、后台开发、测试这几类角色。
管理部门经理协调部门内和企业内的资源分配,协调各部门的沟通,并承上启下地为部门的整体业绩负责项目经理 协调项目内的资源分配,如日常沟通,进度管理等,为项目负责产品经理 调研客户需求,进行需求分析,形成MRD文档,对产品规划,根据市场需求和分享规划产品发展路线,设计产品商业和服务模式,并定义相关功能模块技术经理协调项目内的技术活动,推动主要技术决策,技术的可行性研究,评价、确认并文档化软件架构等前端UIUI设计师旨在设计项目开发中的具体界面,与人进行交互的UI界面绘画制作根据需要来绘制设计各种不同的静态资源图片后台开发项目组长协调小组成员分工,指导、分配、落实小组成员工作,发挥团队职能优势,不断提高小组成员工作效率,优化工作流程,推进项目研发进度系统架构师主要负责大系统项目的架构设计软件工程师 编写代码,同时编写项目文档,如需求,详细设计,架构设计,用户手册,开发计划等;程序员 编写代码,实现功能;测试软件测试工程师 主要工作是测试,质量保证人员日常工作重要内容是检查与评审,测试工作也是测试保证人员的工作对象扩展资料软件质量保证创建或者制定标准和方法,提高促进软件开发能力和减少软件缺陷。
IT项目管理IT项目管理是项目管理在IT领域的应用,结合IT行业特点运用项目管理技术、理念和方法,包括9大知识领域(项目综合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购管理)以及启动、计划、实施、控制和收尾等过程组成。
特点1、任务的明确性2、管理工具的先进性3、信息沟通的及时性4、资源提供的必要性5、测试完善的严谨性6、度量的准确性7、项目管理的贯穿性参考资料:百度百科—IT项目管理